En 2024, dans la lignée d'autres initiatives du genre dans le monde anglo-saxon, Nationwide déployait dans ses agences un système extrêmement simple de cartes afin d'aider ses clients souffrant de handicaps de communication à exprimer leurs besoins. Maintenant, elle partage son travail avec l'ensemble de l'industrie bancaire.

Qu'il s'agisse d'une incapacité temporaire, par exemple due à une affection (cancer de la gorge, infarctus…), ou permanente, de la perte d'audition aux syndromes neuro-divergents, en passant par les maladies mentales, des études universitaires montreraient qu'une personne sur cinq rencontrera dans sa vie des difficultés à dialoguer avec ses interlocuteurs, l'exposant alors à des risques accrus de fraude et d'abus de faiblesse ou à des incompréhensions, sources d'erreurs et de frustrations.

La solution – triviale – mise au point par quelques collaborateurs de Nationwide consiste à mettre un jeu de cartes aux messages prédéfinis à la disposition des visiteurs, à l'accueil des agences. Réparties en quatre catégories, distinguées par un code couleur, elles permettent de signaler une exigence en amont d'une conversation (parler lentement…), rapporter une situation d'urgence (perte de carte…), poser une question opérationnelle (solde du compte…), demander de l'aide (pour un retrait…).

Pour plus d'efficacité, le dispositif s'accompagne de guides d'utilisation. À un niveau générique, les personnels concernés bénéficient ainsi de recommandations pour la mise en œuvre, notamment pour la détection des individus susceptibles d'en profiter et la suggestion d'y recourir (avec diplomatie) ou, ultérieurement, dans le but de leur faciliter les échanges. Chaque carte comporte en outre quelques indications sur la meilleure manière d'apporter une réponse aisément compréhensible et dénuée d'ambiguïté.

Après deux ans d'expérience, vraisemblablement perçue comme un succès, Nationwide a donc décidé d'offrir son projet à la communauté, sur un site dédié. Toutes les institutions financières du Royaume-Uni (et d'ailleurs ?) ont désormais la possibilité de récupérer le matériel nécessaire – modèles des cartes, documentation, guides… – en vue de le déployer à leur tour. Elles peuvent même les modifier à volonté si elles en ressentent la nécessité (en raison des spécificités de leur activité, peut-être). Dès à présent, Virgin, NatWest, Santander, entre autres, ont rejoint l'initiative.

L'idée sous-jacente est de considérer l'accessibilité des services comme une cause publique et non comme un facteur de différenciation concurrentielle. Mais l'établissement porte également l'ambition de définir un standard national dans son domaine, de façon à rendre la vie encore plus facile aux personnes fragiles qu'il cible, grâce à un système qu'elles retrouveront dans toutes leurs interactions, y compris au-delà de l'univers bancaire. Dans cette perspective, une première extension est déjà disponible, via une collection de cartes adaptée aux employés et visiteurs des sièges d'entreprises.

Avec son « Agent Chip », conçu et mis au point en interne, Monzo se positionne aux antipodes de ces entreprises qui imaginent remplacer leurs effectifs humains de développement logiciel par des outils d'intelligence artificielle. A contrario, son approche s'avère extrêmement rationnelle et contrôlée, comme il se doit dans l'univers bancaire.

Pas de naïveté incongrue, l'ambition des promoteurs du projet, engagé depuis fin 2025, consiste bien, pour une large part, à renforcer l'efficacité et la productivité des équipes. Cependant, par pragmatisme autant que par prudence, il n'est pas question de confier à l'IA leurs tâches principales de production, du moins pour l'instant. En revanche, son rôle comprend d'emblée la prise en charge des demandes mineures, de celles qui restent fréquemment en bas de la pile des priorités dans toutes les organisations.

Connecté à la quasi-totalité du patrimoine informatique et documentaire de la jeune pousse, Agent Chip est d'abord utilisé, sans surprise, pour répondre aux questions posées dans l'espace collaboratif habituel des employés, au sein duquel il se comporte donc comme un super expert toujours disponible. D'un point de vue opérationnel, il est également capable d'effectuer les revues de code et d'exécuter les menues corvées « mécaniques », telles que les mises à jour de librairies ou les actions de normalisation.

Naturellement, il sait aussi proposer son aide pour la programmation. Mais le recours à cette faculté est privilégié dans deux circonstances particulières, pour lesquelles la réactivité est primordiale. Il va ainsi suggérer la solution adéquate, d'une part, lors d'une déclaration d'incident en production et, d'autre part, lorsque quelqu'un, éventuellement hors du département informatique, sollicite la correction d'une anomalie simple ou une petite évolution, qu'il suffit alors d'exprimer (en détails) en langage naturel.

Quelle qu'en soit l'origine, les changements générés par Agent Chip sont systématiquement validés par un professionnel humain (avec, il est vrai, le risque résiduel que ce dernier néglige cette phase essentielle par excès de confiance). Il subsiste donc une source de contention sur les ressources mais elle est sans commune mesure avec les délais qui, dans les organisations traditionnelles, peuvent affecter les requêtes jugées non prioritaires et engendrent souvent des frustrations côté métier.

Il faut encore parler des préalables à la création de l'outil, qui, incidemment, donnent aussi à comprendre le choix d'un réalisation interne. En premier lieu, la néo-banque à déployé une passerelle MCP – le standard de fait d'accès aux fonctions par les agents IA – gérant l'intermédiation avec tous les systèmes qu'il est susceptible de mettre en œuvre afin de remplir son rôle. Ceux-ci comprennent les plates-formes (classiques) de développement mais également les référentiels, notamment méthodologiques.

D'autre part, l'infrastructure agentique a été soigneusement élaborée de manière à prévenir toutes sortes de dérives. Implémentée sous un modèle de bac à sable, ses interactions avec le reste du monde sont strictement circonscrites et, par exemple, restreintes aux services existants (de gestion des sources, d'automatisation des tests…) disposant de leurs propres capacités de télémétrie, pour une traçabilité sans failles.

Loin des fantasmes de l'intelligence artificielle, Monzo démontre une nouvelle fois son opportunisme en évitant de lancer un chantier généraliste, dont la seule maîtrise des dangers qu'il entraînerait peut le conduire à un échec retentissant, et en préférant cibler en premier lieu les points de friction identifiés dans les processus actuels. Ce qui ne l'empêche pas, bien au contraire, Agent Chip étant envisagé comme un produit à part entière, de préparer un avenir où il prendra de plus en plus de responsabilités.

Conçue et développée par un conseiller en gestion de patrimoine en activité et un spécialiste de l'intelligence artificielle, Patrimind est une solution qui vise d'abord à soulager les professionnels du domaine de leurs tâches administratives, mais qui peut également les aider à mieux accompagner leurs clients, notamment les plus modestes.

Dans son rôle primaire d'assistante technique, le premier volet de l'expertise de cette IA sectorielle porte sur l'acquisition et la restitution d'information. Pour ce faire, la plate-forme ingurgite différents types de sources (documents d'identité, justificatifs fiscaux, échanges informels…), sous de multiples formats (fichiers PDF, feuilles de calcul, courriels…),  et en extrait les données importantes pour, par exemple, l'analyse initiale du dossier d'un prospect ou la préparation d'une proposition de plan d'investissement.

Outre un tableau de bord récapitulatif du client, l'utilisateur a la possibilité d'interroger, par tchat, le corpus ainsi constitué, de manière à retrouver en un tournemain une information utile sans avoir à explorer les pièces accumulées. Et, parce que le métier de la gestion de patrimoine ne souffre aucune approximation et que règne, à juste titre, une certaine méfiance vis-à-vis des hallucinations de l'IA, les réponses apportées à chaque question sont assorties d'une référence précise et vérifiable à leur origine.

Selon sa complétude, la connaissance engrangée de la sorte est ensuite disponible pour diverses analyses – bilans, audits, études de conformité… – qui pourront aussi déboucher sur des suggestions opérationnelles, spontanées ou stimulées (par une demande explicite). Comme tout ce que produit l'outil, les éléments de raisonnement mis en œuvre dans ce contexte sont toujours fournis avec leur provenance officielle, entre autres les textes juridiques pertinents, afin d'asseoir la légitimité des recommandations.

À partir des propositions retenues, émanant de l'IA ou élaborées à l'instigation du professionnel, la solution est alors en mesure de dérouler des scénarios de bout en bout, basés sur les données réelles, afin d'en évaluer la valeur et/ou de constituer un argumentaire à partager avec le client. Enfin, lors du passage à l'action, elle va extraire de ses registres et transmettre automatiquement les données nécessaires à la souscription de produits (pour les procédures de KYC et anti-fraude, en particulier).

Clairement et sans ambiguïté possible, l'objectif de Patrimind consiste bien à libérer du temps pour le conseiller, qu'il va pouvoir consacrer à son véritable savoir-faire, au service de ses clients. Cependant, les préconisations que commence à inclure son outil laissent également entrevoir une autre opportunité, de démocratisation de la gestion de fortune. En effet, l'intelligence artificielle pourrait assumer une part autonome plus ou moins importante et plus ou moins standardisée de l'accompagnement – sous contrôle d'un expert humain, par sécurité – selon le niveau de patrimoine de l'intéressé.

L'américaine SOLO n'est certes pas la première à offrir à l'industrie financière une solution de connaissance client partagée mais elle me paraît être une des plus sophistiquées à ce jour. Peut-être parviendra-t-elle ainsi à encourager effectivement les acteurs du secteur à mutualiser enfin une contrainte incontournable qui leur coûte cher.

La mise en commun d'information entre concurrents est aujourd'hui souvent expérimentée dans une perspective de lutte contre la fraude : dans ce cas, l'objectif recherché est d'améliorer son efficacité, en évitant qu'un escroc puisse reproduire ses méfaits successivement dans plusieurs établissements. SOLO, elle, pense d'abord aux frictions que provoque pour les entreprises et les consommateurs légitimes (et honnêtes) la nécessité de se soumettre régulièrement aux même contrôles.

Alors que la multi-bancarisation devient la norme parmi la population et que les exigences réglementaires s'alourdissent, autant en précision et en rigueur qu'en fréquence de validation, chaque personne doit se soumettre sans cesse à des formalités de vérification d'identité toujours identiques et transmettre à répétition les documents justificatifs classiques (domicile, revenus, imposition…). Ces procédures sont à la fois pénibles pour les intéressés et coûteuses pour leurs fournisseurs de services.

Dans ce contexte, l'idée de créer un référentiel qui centralise les données sur les entités possédant une relation avec une banque (ou équivalent) vient donc naturellement : une fois collectées, elles peuvent être réutilisés pour les demandes suivantes. Le principe se heurte toutefois à deux difficultés : d'une part, la réticence des institutions à partager ce qu'elles estiment être leur propriété et, d'autre part, la méfiance envers les méthodes en vigueur dans une firme extérieure, surtout vis-à-vis d'une obligation légale.

SOLO essaie de répondre à ces deux freins avec sa solution qui, par ailleurs, reprend des mécanismes habituels de captation et d'enregistrement des informations obtenues via ses différents partenaires, prêtes à partager avec les autres, moyennant une autorisation explicite de l'individu ou de la société concerné(e). Première particularité, elle offre une compensation aux fournisseurs pour chaque utilisation de leurs données, et reconnaît de la sorte les frais engagés afin de les obtenir et les vérifier.

D'autre part, elle a mis en place un système de « politiques » destinées à qualifier la fiabilité des résultats retournés, selon les besoins de chacun. Elles permettent de spécifier les attentes d'un demandeur (données requises, moyen de contrôle mis en œuvre, ancienneté…) et, après confrontation avec celles du gisement existant, qu'elle aura préalablement certifiées, de ne restituer que les enregistrements conformes, ceux qui manqueraient étant alors sollicités directement auprès du client ou prospect visé (avec une suggestion de les mettre à leur tour à la disposition de la communauté).

Après une année d'existence opérationnelle, SOLO compte déjà 240 enseignes dans son réseau, dont un certain nombre de banques « sponsors » qui trouvent là un moyen optimal d'imposer leurs contraintes aux jeunes pousses auxquelles elles délèguent leurs services. Au-delà de ce cercle de petites structures, relativement faciles à séduire, elle espère aussi conquérir de grands groupes, indispensables pour sa crédibilité, grâce à sa stratégie de rémunération des données, susceptible de contre-balancer le déséquilibre économique structurel de ce genre de démarche collaborative.

Parce qu'ils sont aujourd'hui au cœur de toutes les activités, les logiciels sont devenus une des principales sources de menace pour la résilience des économies et des états. Pourtant, l'évolution des pratiques au fil des ans rend leur maîtrise de plus en plus difficile. Les agences de cybersécurité du monde entier, CISA américaine en tête, souhaitent donc imposer des contraintes de transparence radicales.

Elle est bien loin l'époque où chaque organisation – utilisatrice finale ou éditrice – concevait et bâtissait ses propres applications de A à Z, maîtrisant de fait sa chaîne de développement de bout en bout. De nos jours, et la prolifération des assistants de codage à base d'intelligence artificielle ne va faire que renforcer la tendance, les logiciels sont constitués d'un assemblage d'une myriade de composants externes – souvent sous licence libre – complétés d'une couche spécifique, plus ou moins élaborée.

En parallèle, une nouvelle forme de criminalité s'est développée qui consiste à introduire discrètement des opérations malveillantes au cœur des éléments les plus fréquemment mis à contribution par ces entreprises, ce qui expose alors quasi automatiquement leurs produits à des attaques redoutables. Par ailleurs et plus banalement, ces mêmes modules sont également sujets à des erreurs et anomalies qui, elles aussi, engendrent des risques de dysfonctionnement et autres failles de sécurité.

Ces méthodes de combinaison de logiciels (ou de parties de logiciels) sont désormais tellement répandues, avec des degrés d'imbrication inextricables, que, en l'absence d'une information claire et exhaustive, un responsable se trouve dans l'impossibilité de savoir ce que les applications qu'il déploie embarquent réellement, ni les menaces qu'elles provoquent. Voilà pourquoi les autorités compétentes demandent dorénavant aux fournisseurs d'inventorier en détails la composition de ce qu'ils distribuent.

La démarche semble parfaitement naturelle… mais elle risque de se heurter à un sérieux problème : selon certains experts, de nombreux acteurs spécialisés, surtout parmi les plus importants, seront incapables de respecter les exigences, notamment en raison des limitations de leur outillage en la matière. Que feront-ils lorsque leurs clients – et les institutions financières, particulièrement sensibles, devraient en être pionnières – leur transmettront la dite liste à remplir lors de leurs appels d'offres ?

Dans tous les cas, selon toute probabilité, les réglementations en matière de résilience, à l'instar de DORA pour le secteur financier européen, incluront à court ou moyen terme des obligations de cet ordre et leurs partenaires technologiques devront y répondre. Cependant, une fois la transparence établie et la connaissance du patrimoine informatique ainsi approfondie, il faudra ensuite la mettre à profit, en priorité afin de corriger au plus tôt les vulnérabilités identifiées. Dans ce domaine également, les outils de support sont pour l'instant immatures et devront progresser rapidement.

Longtemps affaire de spécialistes, la biométrie comportementale appliquée à la lutte contre la fraude et autres besoins de sécurité commence désormais à intéresser de près les grands groupes de la finance en mal de solutions face à la montée des menaces propulsées à l'IA. L'acquisition de BioCatch par Visa en fournit une illustration.

La discipline a déjà une quinzaine d'années et consiste à capter et analyser, grâce à des librairies dédiées disponibles pour les applications web et mobile, une batterie d'informations représentative du comportement d'un utilisateur : mode de saisie au clavier (physique ou virtuel), mouvements de souris ou du doigt sur un écran tactile, configuration des environnements, temps d'attente et hésitations… Chaque individu possédant sa propre signature, les écarts signalent une intrusion possible.

Aussi attractive qu'elle paraisse, l'approche n'a semble-t-il jamais conquis massivement son marché, selon toute vraisemblance en raison d'un taux de faux positifs potentiellement élevé (dont la réalité n'est cependant pas clairement établie). En effet, outre les risques d'erreurs algorithmiques communs à toutes les méthodes de détection de fraude, les événements de la vie courante – blessure, fatigue, gêne exceptionnelle (un colis dans les bras)… – peuvent entraîner un rejet abusif, néfaste pour l'expérience.

Mais voilà, ces défauts, qui, heureusement, s'estompent au fil de la maturité croissante, ne comptent (presque) plus à l'heure où les fraudes prennent une ampleur inédite, autant sur les paiements que sur leurs éléments de contexte (via, par exemple, l'usurpation d'identité), et où les outils classiques sont facilement bernés par l'intelligence artificielle qu'emploient régulièrement les cybercriminels de tout poil. Dans ces conditions, une entreprise telle que Visa n'a d'autre choix que d'étendre son arsenal.

En fait, son achat de BioCatch marque un tournant majeur pour la biométrie comportementale. En effet, elle vient conclure une série d'opérations (dont celle de LexisNexis sur le pionnier BehavioSec) qui ont progressivement intégré cette dernière dans des offres plus vastes et en détermine ainsi la fin en tant que catégorie indépendante. Naturellement, cette transition devrait également représenter le début de son adoption généralisée par les industries financière et du commerce de détail.

Hélas, ne serait-il pas un peu tard pour s'emparer de cette solution et la transaction de Visa ne constituerait-elle pas un nouvel épisode du feuilleton de la tentative un peu désespérée de rattrapage de l'avance technologique que conservent toujours les cybercriminels ? Je ne fais pas avec cette interrogation montre de pessimisme gratuit : des logiciels malveillants capables de contourner les protections comportementales sont déjà apparus et laissent entrevoir leur obsolescence quasi inévitable, à terme.

À l'approche de la rentrée scolaire, Google introduit un mode « enfant » pour son porte-monnaie virtuel, comprenant (évidemment) les indispensables options de contrôle parental, adaptables selon les préférences des adultes et l'âge de leur progéniture. Les offres des banques dédiées aux mineurs perdent rapidement de leur utilité…

En effet, avec cette nouvelle facilité (disponible uniquement aux États-Unis à ce stade et sans aucune information sur son éventuelle extension à d'autres marchés), il devient superflu d'ouvrir un compte de paiement pour les moins de 18 ans. Grâce à la généralisation des règlements sans contact, autant dans leur acceptation par les commerçants que dans leur adoption par les consommateurs, la possession d'un porte-monnaie mobile suffit largement à satisfaire tous les besoins de la vie courante.

La déclinaison de Google reprend naturellement les caractéristiques habituelles de cette catégorie de solutions, maintenant stabilisées depuis plus d'une dizaine d'années. En premier lieu, les parents peuvent donc ouvrir un compte virtuel pour leur enfant à la demande et le provisionner à leur convenance, depuis leur propre porte-monnaie électronique. La possibilité de versements récurrents, par exemple pour l'argent de poche classique, n'est pas disponible pour l'instant mais est promise à court terme.

Une fois la mise en place réalisée, le responsable garde en permanence une certaine maîtrise sur les usages de l'argent ainsi alloué. Il peut notamment définir un plafond de dépense quotidien et, en cas de suspicion de perte ou de vol, il dispose d'un verrou instantané, bloquant toute transaction ultérieure. S'il s'inquiète de l'évolution du solde du compte, il est aussi en mesure de mettre le système en pause à tout moment. Enfin, il peut aussi choisir de recevoir une notification lors de chaque achat effectué.

Avec ce service, Google rattrape son retard sur Apple, établissant de la sorte le « wallet » pour mineur comme une fonction standard du paiement mobile. Elle se positionne d'emblée en concurrence des produits spécialisés, qu'ils soient fournis par des nouveaux entrants ou par des établissements traditionnels (pour qui ils représentent souvent un instrument de capture précoce de leur clientèle). Certes, ces derniers sont en principe plus sophistiqués, entre autres à travers des moyens de contrôles plus fins ou des capacités d'éducation financière formelles : les acteurs concernés vont désormais devoir mettre l'accent sur cette différenciation s'ils ne veulent pas être submergés.

Alors que Google déploie depuis peu en France l'« Aperçu IA » au sein de son moteur de recherche, un article d'ITRmanager me procure une occasion de prendre un peu de recul sur les stratégies de protection mises en place dans les entreprises afin d'éviter les fuites de données et autres risques de sécurité engendrés par l'intelligence artificielle.

Après le lancement de ChatGPT puis des autres plates-formes d'intelligence artificielle générative destinées au grand public, les responsables informatiques des grands groupes, notamment du secteur financier, particulièrement sensibles, ont rapidement commencé à instaurer des blocages en vue d'interdire leur accès aux collaborateurs, par crainte (souvent justifiée) de divulgation de données confidentielles lors de leur utilisation ou de confiance excessive accordée aux résultats qu'elles produisent.

Naturellement, il n'était rien de plus simple jusqu'à présent que de créer des règles de filtrage sur les réseaux internes verrouillant toute tentative de consultation des sites bien connus, comme il en existe depuis très longtemps pour d'autres catégories de services en ligne (par exemple de divertissement). Hélas, l'initiative de Google vient rappeler aux gardiens du temple que l'IA n'existe déjà plus seulement sous la forme d'outils indépendants, faciles à identifier, mais que, de plus en plus, elle va s'infiltrer partout.

Avec la dernière version en date de son moteur de recherche, ce que redoutait les spécialistes de la sécurité fait désormais partie intégrante d'une des fonctions les plus utilisées d'internet. Tout en continuant à pouvoir l'exploiter comme ils l'ont toujours fait, avec une requête à base de mots-clés, ils ont maintenant aussi la possibilité d'exécuter des demandes complexes, partager le contexte de leur navigation, copier-coller des informations de leur poste de travail… pour obtenir des réponses élaborées.

Sauf à mettre entièrement Google (et ses pairs suivant la même évolution) sur liste noire, il est difficile d'empêcher les employés de profiter de cet ajout pour contourner les contraintes qui leur ont été imposées auparavant. Outre le renforcement nécessaire des messages pédagogiques sur les dangers de l'IA et les précautions plus ou moins élémentaires à prendre dans sa prise en main, l'auteur de l'article en référence propose sa propre solution, fournissant essentiellement un audit des requêtes effectuées.

Mais ce ne peut être qu'une réponse temporaire car, bientôt, l'intelligence artificielle sera intégrée dans tous les recoins du web et les risques associés seront alors omniprésents, à des degrés variables. Plus que jamais, l'éducation du personnel aux « bons » usages (y compris dans le registre éthique, incidemment), la sensibilisation récurrente aux principes de sécurité…, et le recours à des solutions de surveillance intelligentes à portée très large deviennent primordiales dans les organisations.

Alors que les consommateurs (canadiens, en l'occurrence) se demandent comment faire front face à la crise actuelle du pouvoir d'achat, une enquête de TD montre qu'un tiers d'entre eux sont prêts à sacrifier une partie de leurs assurances… faute de bien comprendre leur couverture et les risques qu'ils encourent en passant à l'acte.

Les études se suivent et se ressemblent, dans toutes les régions du monde. Cette fois, elle prend un relief particulier parce que la conjoncture tendue incite nombre de personnes à rechercher des opportunités d'économies sur leur budget. Et, malheureusement, un sondé sur trois envisage donc de couper dans ses dépenses d'assurance, un taux qui atteint même 55% pour les membres de la génération Z, qui sont aussi, probablement, les plus concernés par les difficultés financières.

S'il faut en croire les réponses apportées aux autres questions, l'ignorance de ce pourquoi ils payent des primes pourrait constituer une des principales raisons de ces arbitrages. En effet, une écrasante majorité (84%) des personnes interrogées déclarent qu'elles ne savent pas ce que leurs polices prennent en charge ou non et la moitié admettent qu'elles ne connaissent pas les couvertures qu'elles ont souscrites. En outre, parmi les plus jeunes, 44% affirment que les assurances sont absconses pour eux.

Les mêmes ont pourtant largement conscience de leur vulnérabilité, surtout par les temps qui courent. Plus d'un sur deux avoue ainsi qu'une dépense inattendue est susceptible de le placer devant un dilemme budgétaire délicat. Par ailleurs, pour sept individus sur dix elle contrarierait fortement leur stratégie d'épargne. Or, en réaction à cette menace permanente, ils reconnaissent, pour la plupart (85%), qu'une assurance adaptée représente un moyen optimal de réduire leur risque d'incident financier.

TD leur suggère logiquement (il y va aussi de ses revenus) d'éviter toute décision hâtive et notamment de prendre le temps de vérifier leurs contrats afin de déterminer s'ils disposent des garanties dont ils ont vraiment besoin. La recommandation est d'ailleurs prolongée sur le long terme, en rappelant que, de manière générale, la révision régulière et lors de moments de vie importants est une bonne pratique, à adopter d'urgence.

Ce que semble oublier l'institution est sa propre responsabilité (et celle de l'industrie, globalement) dans la situation : elle aurait certainement intérêt à conduire un petit exercice d'introspection en vue d'identifier pourquoi ses clients sont tellement mal renseignés sur leurs couvertures et doutent tant de leur adéquation à leur contexte. Elle pourrait ensuite envisager de revoir ses modes de communication et d'interaction, et résorber de la sorte une partie de leurs inquiétudes et autres incertitudes…

Grâce à l'intelligence artificielle générative, (presque) n'importe qui est devenu capable de développer les logiciels nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise. Cependant, Clinton Herget (Forrester) argue que cette évolution n'impliquera pas la disparition des éditeurs mais imposera plutôt qu'ils adaptent leur proposition de valeur.

Une fois passées les années de défrichage aux débuts de l'informatique, les organisations ont toujours eu le choix entre deux modèles principaux pour leurs acquisitions de logiciel : soit elles les conçoivent et réalisent elles-mêmes, avec leurs propres ressources, soit elles les acquièrent auprès de fournisseurs spécialisés. Dans le premier cas, la facture est élevée mais le résultat est (en principe) précisément ajusté à leurs besoins spécifiques. Dans la seconde hypothèse, le facteur d'échelle rend les produits beaucoup plus abordables, au prix d'une standardisation forcée.

Aujourd'hui, l'IA générative remet sérieusement en question l'argumentaire puisqu'elle autorise une efficacité et une rapidité de création sans commune mesure avec celles des professionnels, aussi aguerris soient-ils, et, par voie de conséquence, un coût extrêmement compétitif. Il « suffit » de savoir manipuler les « invites » avec virtuosité pour demander aux plates-formes du marché de mettre au point et déployer une application en quelques jours sans compromis sur les fonctionnalités attendues.

Devant une menace existentielle de cet ordre, les éditeurs – indifféremment de solutions à installer ou en services (SaaS) – doivent admettre que leur valeur ajoutée ne réside plus, comme l'a pourtant validé un demi-siècle d'histoire, dans le code, qui est totalement banalisé par l'IA. Il leur faut maintenant reporter tous leurs efforts sur la confiance que doivent inspirer les logiciels qu'ils commercialisent, en particulier quand ils assument un rôle stratégique dans les systèmes d'information de leurs clients.

Ce qu'ils peuvent défendre en la matière est ce que l'intelligence artificielle ne maîtrise pas… du moins pour l'instant. Il s'agira notamment de l'architecture et du design des produits, essentiels pour leur viabilité à long terme : une conception optimale est indispensable pour des outils qui seront amenés à rester opérationnels durant des années et à travers plusieurs vagues de transformation. Encore faudrait-il que ces disciplines – et leurs experts – restent présents dans les équipes de développement.

De manière détournée, l'actualité d'IBM et sa filiale Red Hat illustre cette réorientation de la promesse. Dans l'univers du logiciel libre, le code, ouvert à tous, détermine rarement le prix des logiciels. En revanche, la garantie apportée par une firme reconnue, en l'occurrence en termes de correction des vulnérabilités dorénavant détectées par l'IA à un rythme insoutenable, crée une opportunité pour un modèle d'affaires renouvelé (monétisé par un abonnement annuel à 1 million de dollars, apparemment).

Pour les entreprises, les années qui viennent vont exiger qu'elles redéfinissent leurs critères habituels de sélection d'une stratégie d'équipement. En pratique, le dilemme classique « build or buy » va bientôt changer radicalement de forme, jusque dans des variantes inédites (par exemple, les applications tactiques, voire jetables, créées hors de la DSI, se généraliseront). Et leurs fournisseurs vont donc se trouver rapidement sous la pression d'une équation qui se prépare aujourd'hui et se stabilisera peu à peu…

Au fil des ans, Santander s'est régulièrement appropriée les idées innovantes des jeunes pousses de la FinTech, avec plus ou moins de succès. Avec le lancement, un peu tardif pour la saison estivale 2026, d'un abonnement téléphonique international, elle confirme encore cette impression. Mais une telle approche définit-elle une stratégie viable ?

Il y eut, bien sûr, cette tentative, rapidement abandonnée, de créer un produit concurrent de Wise pour les transferts transfrontaliers. Autre exemple, plus récent, CloudPay, qui semble avoir également disparu, offrait aux entreprises une solution moderne d'avance sur salaire. Et aujourd'hui, donc, voilà une proposition pour les voyageurs résolument similaire à celle déployée par Revolut depuis plus de deux ans : la souscription et la gestion d'abonnement téléphonique mondial depuis l'application bancaire.

Développé en collaboration avec un société spécialisée (Gigs), le service s'avère classique dans son genre. Il autorise une mise en service immédiate grâce à son appui sur une eSIM (la version virtuelle des cartes SIM habituelles) et se décline en plusieurs versions aux capacités de transfert de données variables (car il est exclusivement question d'accès internet). Une fois l'option acquise, elle peut être activée à la demande en quelques gestes, selon les déplacements à l'étranger de l'utilisateur.

Sans originalité non plus, Santander vante les économies possibles pour ses clients qui ont fréquemment besoin de connectivité hors de leur pays d'origine, en comparaison des tarifs d'itinérance généralement pratiqués par les opérateurs traditionnels. Pour les espagnols et portugais ciblés initialement, l'avantage sera opérationnel hors de l'Union Européenne (en raison de la réglementation locale), mais il aura une portée plus large pour ses autres marchés, où la commercialisation est prévue à court terme.

À défaut de créativité pure (mais la réplication constitue une méthode légitime), il faut reconnaître à la banque quelques qualités dans sa démarche d'innovation. Tout d'abord, elle sait exploiter les partenariats afin d'exécuter ses projets avec une certaine réactivité et à moindre coût. Ce modèle lui permet, ensuite, de moins hésiter à y mettre un terme en cas d'échec… ce qui requiert aussi une objectivité et une discipline rares dans les grands groupes. Elle assume ainsi admirablement sa posture de suiveur rapide.

En revanche, je m'interroge sur sa capacité à sélectionner avec discernement les axes sur lesquels elle met en œuvre ses compétences. En effet, même avec toute l'agilité du monde, il n'est pas raisonnable de vouloir dupliquer toutes les idées du secteur ni de les choisir au hasard, la recherche de l'alignement avec une stratégie définie au préalable est impérative. Or, si Santander suit bien cette recommandation, sa ligne directrice ne ressort pas clairement de son parcours (ce qui me fait douter de l'hypothèse).

Car, tout en évitant de se placer à la pointe des tendances, l'entreprise prend tout de même des risques, entre autres de dérouter – voire irriter – ses clients, au-delà du seul impact financier de ses éventuelles dérives, si elle se contente d'expérimenter toutes les initiatives qui l'inspirent, sans velléités de cohérence. Enfin, il reste à poser la question qui fâche : avant d'imiter les nouveaux produits des trublions de la FinTech, ne devrait-elle pas commencer par copier leur premier différenciateur : l'expérience client ?

Au début de l'année, l'agence de communication américaine 5W a simulé des milliers de requêtes de consommateurs sur les principales plates-formes d'intelligence artificielle générative – ChatGPT, Claude, Perplexity… – afin de déterminer comment les banques sont traitées par ces outils de plus en plus populaires. Les résultats sont édifiants.

Il n'y a pas si longtemps, le seul indicateur de mesure de la visibilité numérique des entreprises était celui que fournissait le moteur de recherche de Google, qui a donné naissance à la discipline incontournable du « SEO » pour son optimisation. En quelques mois, après le lancement de ChatGPT, tout a changé et, désormais, les populations, en particulier les plus jeunes, basculent sur les nouveaux services d'IA afin d'obtenir les réponses à leurs questions, remettant en cause des années de pratiques.

Dans le but de mieux comprendre et quantifier les implications du phénomène sur le secteur bancaire (de détail et d'investissement), les équipes de 5W ont exécuté 31 500 demandes représentatives des interrogations du grand public entre janvier et mai 2026. Leur analyse a ensuite porté non seulement sur les enseignes qui sortent gagnantes de l'exercice mais aussi sur quelques critères de « raisonnement », susceptibles d'aider les institutions qui souhaiteraient commencer à renforcer leur présence marketing…

Le premier constat révèle un fort déséquilibre des citations. Même si elle est numéro 1 aux États-Unis, JPMorgan se trouve ainsi largement sur-favorisée par les applications d'IA, apparaissant plus fréquemment que ses 4 principales concurrentes combinées (Bank of America, Wells Fargo, Citi, Capital One). À l'inverse, certaines marques sont presque totalement occultées… pendant que quelques nouveaux entrants, à l'instar de SoFi et Chime, tirent leur épingle du jeu en se plaçant dans le top 10 global.

Les sources les plus souvent référencées laissent également apparaître un biais considérable puisque trois fournisseurs d'information rassemblent plus des deux tiers des mentions. Devançant les médias traditionnels (Wall Street Journal, Forbes, Reuters…), ce sont deux sites spécialisés (Bankrate et Investopedia)… et Wikipedia, en tête (avec 19,3%), qui composent ce groupe. Les domaines des banques, tous confondus, occupent une position marginale dans le palmarès (à 6,8% de citations).

Autre observation notable, les solutions d'IA testées ont la mémoire longue, que ce soit pour mettre en exergue un produit qui n'existe plus (en l'occurrence, Marcus de Goldman Sachs, qui apparait encore très régulièrement) ou pour proposer des contre-exemples sur des préoccupations spécifiques de sécurité (qui, par ailleurs, sont dominées par les grands groupes), avec des « affaires » datant de plusieurs années.

Conclusion, les banques ont devant elle un énorme chantier si elles veulent rester dans les esprits de leurs prospects et de leurs clients, au fur et à mesure de leur transition vers l'intelligence artificielle pour leurs questions du quotidien. En outre, elles devront à la fois soigner leur visibilité et s'assurer que les informations restituées sont toujours d'actualité. Enfin, l'enquête de 5W fait aussi ressortir d'immenses disparités de traitement entre les plates-formes : la même solution ne fonctionnera pas partout.

Dans les entreprises du secteur tertiaire, l'intelligence artificielle s'avère bien adaptée à l'exécution des tâches historiquement réservées aux employés inexpérimentés et l'impact sur les recrutements commence à s'en ressentir. Alors Gartner s'interroge sur les moyens d'adapter les pipelines traditionnels de formation des débutants ainsi menacés.

Alors que l'adoption massive de l'IA ne produit encore que rarement des résultats probants – seulement un cinquième des 95% organisations concernées déclarent en avoir tiré une valeur significative –, 22% des responsables de ressources humaines interrogés au cours du dernier trimestre de 2025 confirment que, dans au moins un département, les embauches de personnel pour les positions juniors ont déjà été totalement interrompues en raison des initiatives d'automatisation engagées.

Le raisonnement est trivial. Les parcours d'apprentissage des nouveaux arrivants, notamment dans les métiers intellectuels, passent par la réalisation des opérations simples et répétitives préparatoires à la mise en œuvre de l'expertise de leurs aînés. Or leur nature rend ces tâches propices à leur prise en charge par l'intelligence artificielle. Hélas, comme je l'ai souligné par le passé, comment les experts de demain apprendront-ils s'ils n'ont plus de place dans l'entreprise au début de leur carrière ?

Au mieux, et dans un premier temps, les firmes devront faire appel à des compétences externes, plus onéreuses et plus volatiles, afin de compenser la disparition de leur vivier de talents cultivé en interne. Au pire, et, à défaut de changement de méthode, de manière inévitable, elles ne trouveront plus les individus correctement formés dont elles ont besoin… et rien ne garantit (heureusement ?) que, à ce moment de rupture, l'IA aura atteint une maturité suffisante pour assumer les rôles correspondants.

Concrètement, les directions de ressources humaines n'ont donc guère d'autre choix que d'entamer une transformation profonde des pratiques en vigueur vis-à-vis des débutants. Les analystes de Gartner leur proposent trois approches possibles, qu'il faudra certainement combiner pour un maximum d'efficacité (et un minimum de perturbations dans la vie de l'entreprise), en prenant en compte simultanément l'évolution à long terme des compétences requises à l'ère de l'intelligence artificielle.

La priorité portera d'abord sur l'identification des fonctions que les jeunes recrues sont à même d'assumer une fois que celles qui leur étaient dévolues jusqu'à présent sont assignées à l'IA. Il s'agira fréquemment d'interagir avec cette dernière au service de capacités critiques. Le déficit de formation, qui ne sera pas comblé de la sorte, imposera ensuite de développer des méthodes d'apprentissage dédiées. Enfin, l'ensemble devra être entouré d'un filet de sécurité, constitué d'outils, d'accompagnement et de réseautage, de manière à limiter les risques d'erreur durant ces phases initiales.

Nombre d'organisations s'emparent des promesses de l'intelligence artificielle sans prendre le moindre recul et, outre qu'elles oublient de définir les critères objectifs et mesurables de succès, ne considèrent pas toujours les conséquences de leurs choix à des échéances lointaines. Les impacts considérables de la technologie, sur toutes les dimensions de leur fonctionnement, dont la gestion des effectifs et des talents, rendent pourtant absolument indispensable de l'intégrer dans une perspective stratégique.

Comme tant d'autres banques dans le monde entier, CIBC annonce le déploiement d'une plate-forme propulsée à l'intelligence artificielle destinée à décharger ses conseillers – pour tous les segments de clientèle, y compris patrimonial – de leurs tâches administratives et leur libérer du temps de la sorte pour l'accompagnement personnalisé.

La ritournelle du collaborateur « augmenté » est désormais bien rodée dans les entreprises et celle qu'entonne la banque canadienne ne déroge pas aux standards. Les outils d'IA mis en place au service des employés sont là pour assumer leurs basses œuvres, notamment les actions répétitives et à faible valeur ajoutée qui leur font perdre du temps quotidiennement. Et, en filigrane, le message se veut rassurant : il n'est pas question de vous remplacer mais, avant tout, d'améliorer le service aux clients.

Mais, au fait, quelles sont ces corvées si rébarbatives dont les robots peuvent soulager les humains qui ont tellement mieux à faire ? CIBC fournit une réponse spécifique dans sa communication officielle : il s'agit de la collecte d'informations clés partagées durant un entretien, la génération d'un compte-rendu des échanges, la préparation de la documentation de suivi… En résumé, ce sont les phases d'enregistrement de la connaissance du client, essentielles pour la continuité et l'« intimité » de la relation.

Formidable… mais, comme d'habitude, je m'interroge (naïvement ?) sur la valeur réelle de cette captation d'information quand les conseillers, dans leur majorité, ne l'exploite pas lors de contacts ultérieurs, préférant reprendre la conversation à zéro plutôt que de faire l'effort de se ré-approprier un historique potentiellement long. A minima, la mise en place des solutions d'intelligence artificielle devrait être complétée de campagnes de formation non à son adoption mais aux bénéfices à en tirer pour le client.

En réalité, l'objectif consiste plutôt à alimenter les automates avec cette matière première probablement trop riche pour les collaborateurs, afin de leur permettre d'anticiper les attentes des individus qui contactent leur banque, de les orienter vers la meilleure solution, de répondre à leurs inquiétudes… Donc, sinon de prendre matériellement la place du salarié en charge des interactions, à tout le moins, de réduire son autonomie, sous prétexte de lui faciliter l'exercice de son métier.

En tout état de cause, la promesse du surcroît de temps accordé à chaque client grâce à l'assistance de l'IA est biaisée. À moins qu'une sérieuse remise en cause des pratiques existantes ne soit aussi à l'ordre du jour (mais elle serait bien secrète !), les intéressés n'auront pas plus de demandes qu'aujourd'hui et elles resteront traitées selon les processus habituels. Les précieuses heures gagnées seront plutôt mises à profit pour, comme toujours, gonfler les portefeuilles des conseillers et accroître leur productivité.

Enfin, quelle que soit la véritable nature de la transformation opérée (chez CIBC comme chez ses consœurs), je m'étonne que ne soit jamais abordé le sujet de la mesure des résultats. Peut-être n'est-ce pas un élément digne d'une annonce initiale… mais les institutions financières qui ont lancé ce genre de démarche depuis plusieurs mois n'ont-elles pas quelques premières données de succès à présenter, qui validerait l'hypothèse jusqu'ici théorique d'une optimisation de l'accompagnement des clients ?

L'intelligence artificielle s'installe dans tous les recoins des entreprises mais, en dépit de la conscience globale de leur existence, les risques qu'elle crée ou qu'elle aggrave sont aujourd'hui difficilement assurables, notamment en raison de leur nouveauté. En attendant mieux, Aon commercialise donc un service de diagnostic et de prévention.

La vitesse d'introduction de l'IA dans les organisations constitue un des problèmes les plus critiques pour leurs dirigeants et autres parties prenantes, tout comme, de plus en plus, les instances réglementaires, qui se préoccupent des dangers, parfois systémiques, qu'elle représente, menaçant leur bon fonctionnement. En particulier, la dispersion et l'hétérogénéité des initiatives lancées dans une certaine précipitation sont des facteurs de complexité accrue pour toute velléité de supervision.

Dans cette perspective, le premier mérite de la démarche proposée par Aon est de procurer à ses clients une vue extensive sur le sujet. Elle porte sur deux volets complémentaires. D'une part, dans un exercice centré sur l'interne, elle examine et évalue la maturité de l'entreprise dans sa politique générale et dans ses pratiques autour de l'IA : les éléments de gouvernance, le pilotage du cycle de vie, les processus spécifiques, les modalités de contrôle… qui déterminent son niveau de maîtrise.

D'autre part, d'un point de vue plus externalisé, il s'agit de mesurer l'exposition réelle de la firme aux risques qu'elle encourt, en fonction de son secteur d'activité, de ses usages, de son contexte… Les résultats prennent la forme de scénarios personnalisés, cartographiés de manière à souligner les domaines fonctionnels les plus sensibles. Ces derniers, confrontés au test de maturité, permettent finalement de compléter l'analyse avec des préconisations en vue de réduire les principales menaces repérées.

Au-delà du produit distribué aujourd'hui – susceptible d'intéresser les responsables inquiets des progrès désordonnés de l'IA dans leur organisation, ne serait-ce que par rapport aux réglementations qui se mettent en place progressivement (et qui entrent explicitement dans son périmètre) –, l'« AI Risk Diagnostic » est également un moyen pour Aon d'accumuler une mine d'information sur l'état des lieux de l'intelligence artificielle dans les entreprises et ainsi préparer une future stratégie d'assurance.

Car si la connaissance de la situation existante et la préparation d'un plan de prévention sont des étapes importantes pour les firmes, la souscription de garanties dédiées prenant en charge la multitude de risques induits par l'IA deviendra rapidement incontournable. Hélas, pour l'instant, de telles solutions semblent hors de portée, tant les mises en œuvre sont diversifiées et mal recensées, ouvrant le champ à des sinistres potentiels impossibles à répertorier et quantifier avec suffisamment d'exhaustivité.

Il semble bien loin le temps où Klarna n'était « que » le pionnier du paiement fractionné de l'ère « digitale ». Aujourd'hui la jeune pousse d'origine suédoise devient le partenaire officiel d'Apple aux États-Unis pour sa nouvelle offre de leasing, qui la consacre comme sérieuse concurrente sur le marché des solutions de financement traditionnelles.

Dans la période actuelle de tensions simultanées sur les prix de la mémoire (qui la conduisent inévitablement à augmenter ses tarifs) et sur le pouvoir d'achat des consommateurs, l'ajout d'une option supplémentaire – en sus du BNPL d'Affirm et du crédit classique déjà proposés – permettant à ses clients d'acquérir le matériel de leurs rêves sans se retrouver sur la paille obéit vraisemblablement à un impératif économique pour la marque à la pomme, dont les produits sont notoirement onéreux.

Le programme Apple Upgrade constitue donc une réponse à la conjoncture, avec des caractéristiques alignées sur les standards du secteur : un contrat sur 12 ou 24 mois pour les téléphones et montres, 24 ou 36 mois pour les tablettes et micro-ordinateurs, la possibilité d'inclure la reprise d'un ancien appareil afin de réduire le montant des mensualités et le choix, à l'échéance, entre un achat définitif (à un prix fixé à l'avance), une restitution simple ou une reconduction avec passage à un modèle plus récent.

La solution est disponible sur tous les canaux de distribution : sur le site web et dans l'application mobile de l'enseigne, comme dans ses boutiques physiques. Détail crucial, le recours au leasing n'a quasiment aucun impact sur l'expérience client. En particulier, le parcours de souscription ne prenant que quelques instants et la décision de financement étant instantanée, le visiteur peut repartir avec son nouveau gadget comme s'il réglait comptant ou, en ligne, obtenir une livraison dans les délais habituels.

Naturellement, outre les conditions financières de l'offre, dont il est facile d'imaginer qu'elles ont été âprement négociées et sur lesquelles Klarna possède désormais une expertise incontestable, c'est sur cet aspect de la qualité et de la fluidité de l'expérience utilisateur que la jeune pousse parvient probablement le mieux à marquer sa différence par rapport aux institutions financières historiques. Et, dans ce registre, ce n'est pas tant l'ergonomie de son service qui est en jeu mais plutôt sa capacité à en autoriser l'intégration transparente au cœur des processus de son partenaire…

Comme tous les acteurs des paiements dans le monde, American Express a lancé (en avril dernier) une offre dédiée au commerce agentique. Fidèle à son positionnement spécifique, sur l'ensemble de la chaîne de valeur, la firme adopte une approche contrôlée originale, comprenant, entre autres, une protection pour les consommateurs.

Pour un maximum de flexibilité, ACE (pour Agentic Commerce Experience) se présente sous la forme d'un kit de développement à l'intention des partenaires de l'enseigne – ses marchands ou leurs fournisseurs de technologie. Ainsi armés, ceux-ci peuvent concevoir et distribuer des agents propulsés à l'intelligence artificielle à leur convenance, afin de permettre à leurs clients d'effectuer leurs achats en édictant simplement leurs desiderata, puis laisser faire le robot jusqu'à la validation de la commande.

Cependant, derrière cette présentation sommaire, American Express introduit un certain nombre de garde-fous destinés à rassurer les nombreuses personnes qui, à ce jour, se déclarent intéressées par le principe de l'assistant virtuel autonome… dans certaines limites et, en particulier, celle du paiement. Le plus visible est évidemment l'extension à ce mode d'e-commerce de sa garantie des achats : une procédure facilitée de réclamation en cas d'erreur commise par l'IA par rapport à la demande exprimée.

Naturellement, l'entreprise ne s'engage pas de la sorte sans précautions et c'est probablement dans ce registre qu'elle fait montre de ce qui me semble être une maturité encore rare dans l'industrie. Tout d'abord, parmi les services qu'elle inclut au sein de sa solution figure son propre capteur d'intention. Ce composant, essentiel pour la traçabilité et la non répudiation des transactions se charge de consigner et valider la requête de l'acheteur et, le cas échéant, la conformité de la réponse apportée.

D'autre part, AmEx prévoit d'instaurer un mécanisme d'enregistrement, dont la mission sera de vérifier que seuls les agents habilités sont effectivement autorisés à exercer leur activité sur son réseau. À défaut d'informations plus précises, je suppose que chaque concepteur devra soumettre son outil IA avant qu'il ne puisse commencer à exécuter des paiements, un peu à la manière d'un AppStore, et qu'une équipe interne aura une responsabilité d'inspection et de certification en amont de tout déploiement.

American Express souligne, évidemment, que son triple rôle d'émetteur, de réseau et d'acquéreur, couvrant ainsi tout le spectre du règlement, constitue la clé de sa vision. Ce n'est que par sa relation directe avec les consommateurs et, encore plus, avec les marchands, que la firme est en mesure d'imposer ses exigences de fonctionnement à tous les niveaux du parcours utilisateur. Toujours est-il que la démarche pourrait inspirer une évolution généralisée du secteur afin de résoudre la crise de confiance émergente.

Depuis une décennie, le spécialiste américain de la comptabilité Intuit poursuit tranquillement sa stratégie de développement d'une offre de services bancaires complète, à l'intention de sa clientèle de PME : après le compte de dépôt et diverses options de financement, il propose désormais une carte de crédit, élaborée avec Mastercard.

L'ambition sous-jacente reste inchangée puisqu'il s'agit de fournir aux responsables de petites structures les outils financiers dont ils ont besoin tout en leur simplifiant la vie au quotidien, notamment en ce qui concerne leurs tâches administratives, son métier historique. En l'occurrence, la nouvelle carte de crédit veut apporter ce même avantage à ceux qui souhaitent disposer d'un instrument plus flexible que les variantes d'emprunt classique déjà disponibles, y compris en vue d'équiper leurs employés.

Tout d'abord, pour les utilisateurs de la plate-forme QuickBooks à qui elle s'adresse spécifiquement, les dépenses effectuées avec la carte seront instantanément synchronisées dans la comptabilité de l'organisation, pour un suivi en temps réel de la trésorerie et des frais engagés. Par ailleurs (et c'est aujourd'hui une fonction incontournable), une simple photographie du reçu permet d'associer automatiquement celui-ci à l'achat correspondant, sans requérir la moindre intervention manuelle.

Plus intéressant, le produit est dédié à l'entreprise et peut donc être délégué à différents représentants habilités. Le gestionnaire peut ainsi très facilement créer une carte, physique ou virtuelle, pour chaque employé qui le nécessiterait, avec limite personnalisée et notification lors de chaque utilisation. Contrairement aux solutions traditionnelles focalisées exclusivement sur le contrôle des frais professionnels, celle d'Intuit autorise nativement le financement de ces derniers, quel qu'en soit l'auteur.

Grâce à sa position au cœur de l'activité des entreprises, l'éditeur est également en mesure de maîtriser ses risques avec quasiment autant d'efficacité qu'une banque. En particulier, les clients de QuickBooks sont évalués sur la base de leurs finances et ceux qui paraissent suffisamment solides peuvent alors souscrire en quelques minutes, sans autre formalité. L'invitation sera attractive, notamment, pour les dirigeants de TPE qui n'ont souvent d'autre recours que de mettre à contribution leur carte personnelle pour leurs dépenses et affectent de la sorte leur score de crédit individuel.

Dans la plupart des cas, les tentatives d'intégration entre compatibilité ou, plus largement, services de gestion et produits financiers sont circonscrites à quelques capacités élémentaires, en général autour d'un compte de paiement. Elles impliquent donc autant de compromis que les velléités des banques de créer leurs propres socle de pilotage de l'entreprise, aux possibilités réduites. L'approche d'Intuit s'avère différente : petit à petit, elle construit une offre extensive capable de rivaliser avec l'industrie.

Les institutions financières se sont à peine emparées de l'intelligence artificielle générative, voilà qu'elles se mettent toutes à rêver d'agents capables d'assister leurs clients ou, plus souvent, leurs collaborateurs dans leurs tâches. Hélas, elles n'ont pas toujours pleinement conscience de leurs pré-requis sensiblement différents. David Mooter, pour Forrester, juge donc utile de rappeler quelques évidences.

Dans la plupart des organisations, l'évolution s'est déroulée progressivement, de l'analyse de données historique à la science des données (et ses méthodes d'apprentissage automatiques) puis à l'IA générative, avant, enfin, de commencer à tâter de la toute dernière mode « agentique ». Au fur et à mesure de ces sauts générationnels, les mêmes équipes spécialisées, opérant de manière autonome, ont enrichi leur palette de compétences en vue d'appréhender chaque nouvelle opportunité.

Or un changement critique d'approche intervient aujourd'hui : alors que les premières phases se « contentaient » d'extraire et restituer de l'information, en plaçant tous les efforts sur la définition des modèles autorisant la meilleure performance possible, les agents, eux, arrivent avec des modèles prédéfinis et le véritable enjeu consiste dorénavant à piloter des actions et orchestrer des processus, en s'appuyant sur des services et des API qui interagissent directement avec les systèmes existants.

La principale difficulté rencontrée pour tout projet impliquant le traitement des données est d'identifier et accéder à celle-ci. Face à cet obstacle, les responsables ont souvent eu recours à la création d'un « data lake », hébergeant une copie de tout ce qui pouvait leur être utile afin de se libérer des contraintes engendrées par les silos fonctionnels des grandes structures. De toute évidence, ce dépôt généraliste n'est d'aucune utilité pour les agents IA, qui ont plutôt besoin de se connecter aux applications elles-mêmes.

En conséquence, l'expertise la plus appropriée pour ce genre de démarche n'est plus la gestion de l'information mais l'intégration. Ce sont les professionnels des échanges et des API qui sauront mettre en œuvre les bonnes pratiques permettant d'éviter les multiples écueils de l'IA agentique – problématiques d'architecture, standards mouvants, compromis de sécurité, accumulation de dette technique, composants hétérogènes et isolés… – qu'ils connaissent et au travers desquels il naviguent depuis longtemps.

Pour David Mooter, l'inclusion de l'intelligence artificielle dans la stratégie d'intégration constitue la seule option viable. En considérant l'IA agentique comme une forme supplémentaire d'intégration (ce que les éditeurs prennent désormais en compte), les équipes capitaliseront sur des capacités disponibles en matière de pilotage de la fiabilité, de la sécurité, du cycle de vie… Encore faut-il, bien sûr, que l'entreprise possède une maturité suffisante dans ce domaine. À défaut, elle devra tout construire…

Beaucoup l'ont promis, parfois depuis des années, l'espagnole Bizum est la première à le concrétiser à grande échelle : son tout nouveau porte-monnaie virtuel autorise désormais les paiements sans contact de proximité par virement interbancaire instantané, en totale indépendance des grands réseaux américains Visa et Mastercard.

Voilà enfin la grande avancée attendue pour la souveraineté européenne des paiements. Avec Bizum Pay, disponible sur les App Stores depuis le milieu du mois, quelques 32 millions de consommateurs espagnols peuvent sélectionner une option 100% locale pour leurs règlements en magasin, sans rien changer à leurs habitudes : double appui sur le bouton latéral sur iPhone ou déverrouillage du téléphone s'il est équipé du système Android avant d'approcher l'appareil du terminal d'encaissement.

Le seul préalable consistera pour l'utilisateur à configurer la nouvelle application par défaut pour ses paiements. Certes, tous les commerçants ne sont pas encore prêts à accepter le nouveau modèle… mais Bizum affirme que, d'emblée, 60% de leurs équipements sont d'ores et déjà compatibles et, pour ceux qui auraient tardé à s'enrôler, il leur suffit de contacter leur fournisseur afin de l'activer, à distance, avec un avenant à leur contrat existant (je suppose). Aucun changement de matériel n'est nécessaire.

Cette limitation aura toutefois un impact limité sur l'adoption, puisque, même si elle privilégie les transferts directs de banque à banque, l'application Bizum Pay supporte aussi l'intégration des cartes classiques émises par tous les établissements partenaires. Outre la liberté laissée ainsi à chacun de choisir son instrument préféré à tout moment, dans les boutiques n'ayant pas effectué la transition, les opérations exploiteront donc les « rails » historiques, avec un minimum de friction pour le client.

Le consortium est parfaitement conscient de l'impératif, pour espérer réussir à prendre la place des leaders américains, de déployer une solution qui couvre tous les usages d'un porte-monnaie mobile moderne. Ce n'est pas entièrement le cas aujourd'hui mais les extensions requises sont prévues avec, entre autres, l'introduction prochaine des règlements en ligne (le service Bizum d'origine proposant sa propre déclinaison) ou la prise en charge des programmes de fidélité, de billets de transport ou de spectacle…

Les réglementations de l'UE qui ont successivement instauré le mécanisme de virement instantané et imposé l'ouverture de la technologie sans contact sur les iPhones d'Apple avaient préparé le terrain. La matérialisation de la promesse sous-jacente a pris du temps mais Bizum Pay semble démontrer brillamment sa faisabilité. La voie est dorénavant ouverte (en particulier pour Wero) à la généralisation d'un système de paiement souverain transeuropéen sans compromis sur l'expérience utilisateur.

Tandis que les principaux fournisseurs d'intelligence artificielle générative, Anthropic en tête, se précipitent sur l'opportunité de la création de solutions de détection de failles de sécurité, Capital One présente sa propre incarnation du concept, dédiée à l'analyse et la correction du code logiciel, et la distribue sous licence libre.

Les vulnérabilités introduites dès la phase de développement des applications, qui ouvrent la plupart des portes qu'exploitent les cybercriminels, constituent une plaie depuis toujours mais l'irruption de l'IA dans le paysage, avec ses capacités à repérer ces défauts et à déterminer comment en tirer parti, très rapidement, démultiplie le danger et impose plus que jamais, surtout dans les secteurs sensibles tels que celui de la finance, de mettre en place des mesures de protection préemptives efficaces.

Comme tous leurs homologues, les responsables de Capital One savent que le problème est essentiellement dû à deux causes. D'une part, les personnes qui produisent le code applicatif sont rarement bien sensibilisées aux bonnes pratiques de sécurité… et la faiblesse risque de s'accroître avec le recours à des assistants IA dans ce métier. D'autre part, les mêmes sont aussi extrêmement réticents à respecter des protocoles de contrôle pénibles à exécuter et perçus comme une perte de temps.

La banque a donc mis le plus grand soin à élaborer un outil qui soit non seulement aussi peu rébarbatif que possible à prendre en main mais, au contraire, soit appréhendé, grâce à une expérience utilisateur optimale, comme incontournable et devienne un réflexe naturel. Une partie des efforts ont ainsi porté sur un aspect particulièrement pénible : les fausses alertes. Il est en effet extraordinairement frustrant de chercher à remédier à une anomalie dont il s'avère finalement qu'elle n'a pas de réalité.

Dans cette optique, VulnHunter (c'est son nom) comprend un module contradictoire spécifiquement consacré à la démonstration qu'une faille identifiée en amont n'est pas exploitable en pratique, par exemple en raison d'une hypothèse incorrecte, d'une carence dans le « raisonnement » logique, de conditions interdisant une attaque… Chaque alerte retournée par le premier moteur est passée au crible de ce deuxième étage et seules celles qui n'ont pu être écartées sont transmises au développeur.

Sur le plan méthodologique, les équipes de Capital One renversent également les habitudes. Leur système ne fonctionne pas via une approche classique de recherche de motifs connus d'erreur dans la programmation. Il adopte plutôt une position offensive, simulant le mode opératoire d'un adversaire et remontant à la source des failles trouvées. D'autre part, il ne se contente pas d'une analyse passive, VulnHunter sait aussi préconiser les remèdes à appliquer à chacune de ses découvertes.

Ce genre d'outil est aujourd'hui indispensable dans la panoplie des institutions financières (entre autres entreprises) et il ne s'agit pas d'un facteur de différenciation concurrentielle, ne serait-ce que parce qu'une attaque réussie sur n'importe quel acteur nuit à la confiance globale envers le secteur. C'est pourquoi Capital One met VulnHunter à la disposition de la communauté, à la fois pour le mettre en œuvre et l'enrichir. C'est probablement ce qui le distingue le plus clairement des offres des ténors de l'IA.

Voilà 7 ans qu'Apple a lancé sa carte de crédit, aux États-Unis. Et soudain son grand concurrent sur le marché des smartphones, Samsung, se réveille et dévoile aujourd'hui la sienne, copiant la plupart de ses caractéristiques – dont quelques-unes ont perdu l'attrait de la nouveauté – sans leur ajouter la moindre touche d'originalité.

Développée avec la branche américaine de Barclays, la « Samsung Galaxy Card » se décline en une version dématérialisée et une incarnation physique « premium », en métal, comme il se doit, décorée uniquement du logo Samsung noir (et de la puce, bien sûr). En revanche, aucun détail n'est fourni sur son revers, alors que l'absence de tout marquage constituait une des principales différenciations d'Apple. Sans surprise, les deux variantes ne peuvent être intégrées que dans le porte-monnaie virtuel maison.

Contexte local oblige, le fabricant met en avant les avantages attachés à sa carte, avec des récompenses qui s'étagent entre 5% des achats éligibles effectués auprès de Samsung et 1% sur l'ensemble des dépenses, en passant par les 3% accordés sur les transactions exécutées avec son « wallet » mobile (ce qui laisse imaginer que celui-ci rencontre des difficultés à s'imposer, notamment face à Google) et des bonus spécifiques sur certains abonnements à des services de divertissement en ligne.

Le produit ne comporte pas de frais annuels… mais les taux d'intérêt applicables sont significativement plus élevés que ceux que pratiquent Apple et le marché, à ce jour. Par ailleurs, une option de règlement par mensualités, quasiment obligatoire en 2026, est bien proposée, sur différentes durées… Hélas, les modalités du « Barclays Easy Pay Plan » semblent manquer de transparence, avec un coût fixe, prélevé à chaque échéance, dont la méthode de calcul n'est pas claire (hormis son plafond).

En résumé, Samsung tente de rattraper son retard, longtemps après la bataille, et sa riposte à son rival de toujours ne paraît guère compétitive. Ce n'est donc pas avec cette carte que l'entreprise peut espérer reprendre des parts de marché sur le secteur des téléphones et je ne vois pas comment ses fidèles se laisseraient séduire par une équation économique pâlichonne face même aux grandes banques américaines.

OCBC est une autre de ces banques qui capitalisent sur l'intelligence artificielle en priorité dans la relation avec leur clientèle patrimoniale. Avec sa solution expérimentale WoW (pour « Whole of Wealth »), elle emprunte toutefois une voie originale, jusqu'au-boutiste, puisque l'intégralité des échanges s'y déroulent avec un avatar propulsé à l'IA.

Pour l'instant en test auprès d'une sélection d'employés et de clients aisés, la nouvelle application propose des services relativement classiques à l'intention des investisseurs. Sa particularité réside donc exclusivement dans son interface : finie la navigation à travers menus et écrans, il suffit d'interroger l'assistant virtuel, Wendy ou Wayne, au choix, par la voix ou par message écrit, afin d'obtenir toutes les réponses souhaitées… si elles sont à la portée du système qui en assure le fonctionnement interne.

La singapourienne souligne sa capacité à ajouter rapidement de nouvelles fonctions mais le première itération de l'outil, qui se présente comme un compagnon personnalisé, permet aujourd'hui de consulter les actualités pertinentes par rapport au portefeuille de l'utilisateur, suivre les évolutions de ce dernier, accéder à quelques données de marché en temps réel, obtenir des commentaires de l'établissement sur leur impact sur sa position, recevoir des recommandations en concordance avec son profil.

Il s'agit, pour l'essentiel, de faciliter la recherche d'information, en langage naturel, mais la dernière partie autorise aussi le passage à l'action : les préconisations formulées par l'intelligence artificielle peuvent être exécutées directement, en sortant alors, j'imagine, de la conversation pour revenir à un mode d'interaction classique (dans l'application traditionnelle ?). L'architecture comporte une couche de gardes-fous déterministes en vue d'éviter toutes les erreurs et autres dérives possibles de ses modèles.

Dans son incarnation présente, WoW remplit un rôle élémentaire mais l'institution financière la perçoit explicitement comme l'avenir de sa relation avec ses clients, possédant pour avantage principal d'être disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Elle sera progressivement enrichie avec, entre autres, le support de langues locales supplémentaires (initialement, elle dialogue uniquement en anglais) et des avatars additionnels puis des services bancaires et solutions d'assurance complémentaires.

Il y aurait à redire sur l'approche retenue par OCBC, fortement centrée sur les produits et abusant apparemment de jargon, mais ce n'est pas le propos ici. La grande question qui se pose désormais est de savoir si le mode 100% conversationnel avec une IA qu'elle met en avant s'imposera effectivement à plus ou moins courte échéance. En attendant une réponse définitive, il n'est évidemment pas inutile de mettre un pied dans le bain afin d'évaluer son potentiel d'acceptabilité et d'adoption auprès des clients.

Contrairement à mon habitude, je ne citerai aucune source pour cette réflexion, mais je lis et je vis depuis quelque temps une évolution inquiétante dans les directions des systèmes d'information des grands groupes : l'architecture, déjà mal comprise depuis belle lurette, semble désormais en voie de disparition totale, entre autres à cause de l'IA.

Ayant exercé le métier une vingtaine d'années, et toujours sensible à ses principes dans mes activités, je sais combien il est difficile de trouver et recruter les compétences nécessaires à l'exercice de l'architecture. Quasiment jamais apprises formellement, elles sont généralement acquises par des développeurs possédant, parfois, une sensibilité particulière ou, plus souvent, désignés comme tels par leur hiérarchie (notamment dans les sociétés de service)… et qui ont du mal à se défaire de leurs habitudes.

Alors les architectes, dont la mission principale consiste, en synthèse, à assurer la cohérence du patrimoine de l'entreprise, qu'il s'agisse de ses processus, ses parcours client, ses applications, son outillage, ses infrastructures…, se retrouvent en fait à expliquer aux équipes de réalisation comment faire leur travail ou, au mieux, à cadrer leur intervention de manière tactique au lieu de prendre le recul stratégique nécessaire à l'intégration du moindre changement dans un ensemble éminemment complexe.

Dans bien des cas, et pour ne prendre que cet exemple, il n'existe plus de cartographie à jour (encore une fois, à tous les niveaux du SI) et quand il faut déterminer où sont les données d'origine requises pour tel nouveau besoin, quelles applications sont susceptibles d'être impactées par une évolution sur telle API, quelles dépendances pèsent sur ce composant à remplacer, d'où exactement provient telle erreur…, il ne reste qu'à interroger les quelques « sachants » disséminés dans l'organisation.

La connaissance de l'existant réside ainsi exclusivement dans la tête de ceux qui l'ont bâti, ce qui donne maintenant naissance à des angoisses suscitées par le recours à l'intelligence artificielle pour la production de logiciel. En effet, si le programmeur est responsable de l'architecture, que devient cette dernière quand un automate écrit les lignes de code à sa place… et qu'il fait de moins en moins d'efforts pour valider ces dernières, au fur et à mesure que sa confiance en la qualité du résultat s'accroît ?

J'admets aisément que l'usage de l'IA pour le développement introduit des défis inédits… mais, à tout le moins dans le périmètre auquel il est circonscrit aujourd'hui, l'architecture ne devrait en aucun cas être concernée. Elle n'est en effet jamais conditionnée, en tant que telle, par les détails de l'implémentation du logiciel. C'est tout au plus au développeur, assisté ou non, de respecter les spécifications et à celui qui prépare ces dernières de les conformer aux exigences des architectes.

Les inquiétudes engendrées par l'irruption de l'intelligence artificielle devraient donc déclencher un signal d'alarme. Face à la dérive affectant l'architecture et alors que son rôle devient d'autant plus critique avec cette transformation, il s'avère urgent de redéfinir une approche sérieuse et extensive de sa position centrale dans la DSI. Car si rien n'est fait, alors, oui, le patrimoine deviendra incontrôlable et la dette technique explosera très rapidement. Et notez que l'IA peut offrir une aide précieuse dans cette démarche…

Comme d'autres banques, Wells Fargo dote aujourd'hui ses conseillers financiers (y compris indépendants) d'un assistant propulsé par l'intelligence artificielle, dont, officiellement, le rôle consiste à prendre en charge leurs tâches « mécaniques » de manière à leur permettre de consacrer plus de temps à leurs interactions avec leurs clients.

Le message devient une rengaine mais ce qui me surprend plus ces derniers temps est peut-être qu'il soit appliqué à la banque privée avant même, parfois, sa déclinaison sur les segments de masse. Il faut probablement voir dans cette évolution le double signe d'une certaine perception d'inefficacité dans ces métiers, susceptible d'optimisation grâce à l'IA, et, à l'opposé, du désengagement toujours plus marqué du conseil de proximité pour les moins fortunés, réduisant de la sorte le besoin d'amélioration.

Avec son AI Teammate, Wells Fargo s'aligne sur les classiques du genre. Intégré au cœur de sa nouvelle plate-forme dédiée aux personnels en contact avec la clientèle, il les connecte aux informations, aux applications et aux workflows qu'ils utilisent dans leur travail quotidien, à travers une interface textuelle, en langage naturel. Ils peuvent ainsi, en une requête, obtenir les réponses à leurs questions, demander une synthèse sur un produit ou une procédure, initier un parcours prédéfini et suivre son déroulement…

Les prochaines étapes sont d'ores et déjà envisagées, avec des capacités de détection d'opportunités, de préparation des entretiens et leur collecte de connaissance préalable, de préconisations d'actions à entreprendre…, toujours au service du gestionnaire de clientèle, qu'il n'est (évidemment ?) pas question d'éliminer. L'ambition affichée consiste à équiper ce dernier avec les moyens d'accomplir sa mission avec le minimum de frictions. Celles qui sont générées par les processus en vigueur, naturellement.

L'intelligence artificielle est donc appréhendée comme une solution au chaos qui règne dans les institutions financières : quand les individus se perdent dans les arcanes des systèmes informatiques et des formalités administratives de leur organisation, l'assistant virtuel saura s'en débrouiller sans hésiter. En résumé, Wells Fargo, comme ses consœurs, rêve de capter enfin les gains de productivité promis par cinquante ans de technologie accumulée dans l'anarchie… grâce à la nouvelle technologie à la mode.

Et en dépit des discours rassurants quant à un meilleur accompagnement une fois que les collaborateurs seront débarrassés des basses besognes, la banque a une autre idée en tête, selon toute vraisemblance. Comme l'expliquait clairement le directeur de la gestion de patrimoine à Morgan Stanley, l'idéal serait de pouvoir multiplier par trois le volume des portefeuilles des conseillers. D'ailleurs, les clients souhaitent-ils réellement que leur interlocuteur financier consacre plus de son temps à leurs côtés ?

Souvenons-nous des constats dressés récemment par McKinsey quant aux attentes des consommateurs. On y retrouve notamment une confiance croissante dans les plates-formes « digitales » ou encore le besoin de dépasser le seul champ de l'argent et d'être aidé sur des choix de vie… Voilà des domaines dans lesquels l'intelligence artificielle aurait probablement une place à prendre… avant de chercher à « augmenter » un conseiller, qui risque de se démotiver rapidement s'il se sent progressivement transformé en interprète (marionnette ?) d'une IA mâchant son travail (standardisé, en outre).

Toutes les entreprises se ruent aujourd'hui sur les plates-formes d'intelligence artificielle… et s'inquiètent rapidement de leur facture, qui gonfle exponentiellement et, apparemment, sans fin prévisible. Afin de leur procurer de la visibilité sur leurs coûts, le spécialiste de la gestion de frais professionnels Ramp leur propose désormais une solution de pilotage de leur consommation de « tokens ».

Malgré la guerre des prix sans merci à laquelle se livrent les fournisseurs, leurs clients continuent à ressentir une explosion de leurs dépenses, en raison de plusieurs facteurs. D'une part, des modèles toujours plus sophistiqués sont mis sur le marché, en justifiant des prix en hausse, et, d'autre part, et surtout, les usages se démocratisent et se généralisent, parfois à tort et à travers, tandis que les utilisateurs ne se préoccupent guère de savoir combien leurs requêtes ou applications coûtent à leur employeur.

Pour Ramp, voilà une opportunité évidente d'étendre son périmètre. Puisque ses clients lui font confiance pour la maîtrise des frais engagés par leurs salariés, la déclinaison de ses produits sur leur prodigalité avec l'IA tombe sous le sens. Afin de remplir son office, le système de la jeune pousse se connecte aux principaux éditeurs – Anthropic, Cursor, Gemini et OpenAI – avec la clé d'administrateur de l'entreprise, en garantissant la confidentialité des interactions, seules les données d'usage étant collectées.

Ces dernières lui permettent d'abord d'offrir un tableau de bord riche, sur lequel les responsables, notamment au sein de la direction financière, disposent d'une perspective complète sur la consommation de « tokens » (les éléments de référence de tarification), traduite en dollars, en quasi temps réel. Outre une vue consolidée, il autorise la navigation au travers de différents niveaux de détails, par période, par vendeur, par modèle, par utilisateur, par projet, par équipe (selon l'organisation interne établie)…

Les intéressés ont ainsi la possibilité de suivre en détail l'évolution de leur facture dans le temps ou de comparer les comportements entre entités. Mais la solution comporte d'autres atouts. Elle est par exemple en mesure d'émettre des alertes en cas de pic d'activité imprévu, donnant le temps de réagir avant que les conséquences financières ne deviennent trop graves. Elle intègre également, bien entendu, une gestion des quotas par personne (par l'intermédiaire des clés d'API qui lui sont attribuées). Enfin, elle sait prodiguer des conseils en vue de réduire les coûts, tels que le (classique) recours à des modèles moins onéreux pour les tâches les plus élémentaires.

Faute de temps, la plupart des firmes n'ont pas préparé avec suffisamment de soin la déferlante de l'intelligence artificielle. Leurs priorités ont généralement porté – et ce choix ne peut pas leur être reproché – sur la sécurité, la protection des données, la prudence vis-à-vis des résultats (et des hallucinations)… Cependant, l'adoption massive enregistrée en un temps record place maintenant les impacts budgétaires au cœur des enjeux. Les formations des employés doivent impérativement l'aborder… et un outil tel que celui de Ramp pourrait probablement contribuer à les responsabiliser.

Avec le développement de l'intelligence artificielle « agentique », la protection des moyens de paiement contre les éventuelles dérives des automates devient un sujet de préoccupation. Cependant, un autre danger, plus imminent et plus répandu, guette de nombreuses plates-formes de vente à distance, auquel Paytia fournit une réponse.

Nous ne parlerons pas cette fois de ces agents conçus pour exécuter des tâches – par exemple des achats en ligne – pour le compte des consommateurs mais de toutes les plates-formes de e-commerce pilotées, à des degrés divers, par l'IA. Il est donc question, principalement, des assistants plus ou moins sophistiqués destinés à accompagner les clients dans leur parcours, sur le web, sur mobile ou sur téléphone … et qui, à un moment donné, prennent aussi en charge l'encaissement de la commande.

Or cette phase presque anodine de la transaction induit des risques qu'il faut impérativement appréhender. En effet, si l'entreprise laisse son outil gérer le règlement comme le reste de son intervention, celui-ci va demander au visiteur ses informations de carte ou de compte bancaire afin de les soumettre au processeur habituel. Alerte ! Ces données sensibles sont alors partagées implicitement avec le fournisseur de l'IA, ce qui les expose à des fuites potentielles et à un défaut de conformité à la norme PCI DSS.

En guise de parade, Paytia – qui, à l'origine, proposait une solution sécurisée d'encaissement par téléphone – capitalise sur sa technologie afin d'offrir un service « étanche » vis-à-vis de toute intelligence artificielle. Rien de très mystérieux ni de très complexe, puisque son produit, conforme aux standards en vigueur dans l'industrie et livré sous la forme d'une API, doit simplement être invoqué comme une boîte noire pour l'intégralité du tunnel de paiement : l'IA appelante ne voit aucun détail de l'opération.

Le système est disponible aussi bien pour les interactions en ligne ou au téléphone (selon plusieurs méthodes au choix) et il peut être exploité pour capturer d'autres catégories d'information privée, telles que les références de document d'identité. Naturellement, il souffre d'un inconvénient certain : l'intelligence artificielle ne peut plus jouer son rôle d'aide durant l'étape de règlement, totalement invisible pour elle.

Face à la cacophonie médiatique actuelle, les marchands sont facilement tentés d'adopter des agents IA sans trop réfléchir… en particulier en termes de sécurité. La capacité des outils à reproduire un parcours typique après un entraînement minime n'exempte pas leurs adeptes de réfléchir aux conséquences de leur implémentation. Peut-être leur interlocuteur bancaire habituel devrait-il prendre les devants et souligner les précautions essentielles à prendre avant que les premiers incidents ne surviennent.

Voilà plusieurs années que je mets en cause la valeur des enquêtes de satisfaction et des mesures de qualité de l'expérience client qui en sont régulièrement tirées. Grâce aux progrès de l'analyse de l'information et de l'intelligence artificielle, une nouvelle ère est peut-être enfin en train de s'ouvrir, dont BBVA veut être une des pionnières.

Maxie Schmidt, pour le cabinet Forrester, évoquait justement il y a quelques jours plusieurs défauts des outils mis en œuvre dans la plupart des institutions financières. En particulier, l'envoi des questionnaires après une interaction écarte fréquemment les personnes qui ne sont pas parvenues à la fin de leur parcours et, même quand une solution a été apportée, ils sont sommés d'y répondre avant de pouvoir déterminer objectivement si celle-ci était réellement pertinente par rapport à leur demande.

Désireuse de mieux connaître l'état d'esprit de ses clients grâce à une évaluation plus fiable, plus précise et, potentiellement, plus exhaustive, BBVA commence désormais à compléter la méthode traditionnelle de calcul du NPS (« Net Promoter Score ») avec un modèle d'IA qui se charge d'extraire directement des échanges qu'ils tiennent avec ses conseillers, par téléphone ou par tchat, et des actions réalisées sur ses plates-formes numériques leurs véritables avis et les faiblesses et autres frictions qu'elle doit corriger.

À travers les retranscriptions des conversations enregistrées mais aussi les réclamations déposées et les commentaires accompagnant les enquêtes de satisfaction (qui n'ont donc pas encore disparu), le dispositif est capable d'identifier l'objet du contact, les difficultés que les utilisateurs rencontrent dans leur expérience, les facteurs qui ont une importance particulière pour eux, leur sentiment de résolution de leur problème… et d'en faire un suivi dans le temps, par exemple en cas de rappel ultérieur.

Cet aspect de continuité prend un relief spécifique avec l'intégration des données issues des manipulations effectuées dans les applications web et mobile de la banque. Le constat d'une interruption inopinée de la session en cours, aboutissant quelques minutes ou quelques heures plus tard à solliciter l'assistance d'un téléopérateur permet de mieux comprendre ce qui ne fonctionne pas correctement et, si l'événement se répète, d'en déduire qu'une amélioration est probablement nécessaire.

Au-delà des statistiques indispensables pour la mesure du ressenti des clients et la détection des pistes d'optimisation à envisager, le même système est également mis au service de la personnalisation de la relation. Lors d'un appel entrant, le collaborateur de l'établissement reçoit immédiatement une synthèse sur son interlocuteur qui l'aide à appréhender le motif sous-jacent, lui décrit ses interactions précédentes, sur tous les canaux, et esquisse son contexte général. L'enjeu est maintenant qu'il l'exploite.

Face aux limitations bien connues du NPS, les institutions financières (et les autres entreprises) ont désormais à leur disposition des moyens bien plus efficaces d'observer la satisfaction de leurs clients… et les petits et grands imperfections de l'organisation qui la rognent insidieusement. Il est temps de changer les pratiques et de profiter enfin de ces nouvelles approches, bénéfiques à la fois pour les firmes ET leurs clients.

Au Royaume-Uni comme ailleurs, les consommateurs ont tendance à laisser dormir leurs économies sur leurs comptes courants, sans chercher à les faire fructifier, même sur un placement sans risque. Stoa a imaginé une approche originale afin de vaincre leur résistance implicite, jouant sur leurs biais comportementaux les plus basiques.

Les estimations varient mais elles sont toujours impressionnantes : un rapport publié récemment dans le Financial Times évaluait à plus de 600 milliards de livres la trésorerie disponible des britanniques et à quelques 50 000 milliards l'ampleur du problème à l'échelle globale. Pourquoi ses détenteurs ne se préoccupent-ils pas plus de valoriser cette fortune ? Peut-être par insouciance, par indifférence, par méconnaissance… et, surtout, parce qu'ils n'en perçoivent pas les bénéfices.

L'équation paraît pourtant claire : bloquez l'argent que vous ne souhaitez pas dépenser immédiatement et percevez une rémunération en échange. Objectivement, qui peut refuser une telle proposition ? En réalité, la plupart des humains restent insensibles à ce message parce qu'il fait appel à leur rationalité et que celle-ci est facilement submergée par divers parasites, tels que la difficulté à appréhender le concept mathématique d'intérêts ou, sur le plan psychologique, le délai d'obtention de la récompense promise.

C'est donc sur ce terrain cognitif que Stoa porte ses efforts afin d'encourager le réflexe d'épargne chez un maximum d'individus. Son premier produit est, fondamentalement, un compte à terme, sur une seule échéance, de 12 mois. En revanche, il ne rapporte pas d'intérêts classiques. À la place, le souscripteur reçoit une sorte de prime le jour du versement des fonds… et elle prend la forme d'un cadeau au choix, un peu à la manière des programmes de fidélité qui séduisent tant les consommateurs modernes.

Dans une logique d'adaptation comportementale poussée à l'extrême, le modèle habituel est totalement renversé puisque le client est d'abord invité à sélectionner sa (ou ses) récompense(s) – parmi une liste extrêmement riche, comprenant des bons d'achat dans des enseignes connues, des abonnements à toutes sortes de services (de loisir, de bien-être, d'IA…), des dons à des associations… Son choix détermine alors le montant du dépôt requis. Le mécanisme est en outre reproduit à l'échéance, avec une proposition de renouvellement du cadeau… pour un prolongement d'un an du contrat.

La solution est également proposée aux entreprises, notamment les PME, dont les responsables sont évidemment sujets aux mêmes égarements de leur cerveau. Dans ce cas, les offres privilégient des services professionnels, entre, par exemple, outils numériques du quotidien (stockage infonuagique, antivirus…) et accès à des plates-formes de formation en ligne. De manière générale, les avantages distribués représentent environ 5% des sommes engagées, ce qui est inférieur aux taux des comptes à terme. Mais ce détail n'est bien sûr pas significatif pour l'audience ciblée.

Que l'ambition affichée consiste, pour Stoa, à stimuler l'épargne parmi ses concitoyens ou, pour la majorité des institutions financières, à sécuriser un surcroît de capital pour leur production de crédit, la démarche devrait être la même : il faut comprendre pourquoi tant de personnes possédant un pécule ne se laissent pas tenter par les offres qui leur sont faites (entre autres à coups de taux bonifiés) et transformer les méthodes traditionnelles afin de prendre en compte leurs blocages psychologiques.

La consolidation de dette fait partie de ces solutions qui, en principe, simplifient la vie des consommateurs mais, en réalité, tendent à la leur compliquer un peu plus, notamment en raison des démarches manuelles qu'elle exige. Monzo collabore désormais avec ClearScore afin de réduire cette charge… et, incidemment, d'optimiser son offre.

Pour les personnes qui se débattent entre carte(s) de crédit, prêt(s) à la consommation et autres formes de financement personnel, la proposition, émanant en général des banques, de rassembler tous ces engagements sur un seul emprunt, à un taux (un peu) plus avantageux, à rembourser par mensualités fixes et prévisibles, représente une opportunité incomparable de faciliter leur pilotage budgétaire et, dans bien des cas, de refaire surface après un plongeon plus ou moins profond dans la précarité.

Malheureusement, le passage à la pratique s'avère souvent semé d'embûches. D'abord, l'intéressé devra déterminer lui-même, sans aucune assistance, tous les crédits éligibles et, surtout, les conditions de sortie anticipée qu'ils comportent, dont les éventuelles pénalités exigibles. Ensuite, une fois, l'opération réalisée, c'est encore à lui seul de procéder aux clôtures des contrats visés, en subissant les tracas administratifs de chacun des fournisseurs. Sans surprise, beaucoup renoncent en cours de route.

Pour ceux qui abandonnent avant de tenter l'expérience, il s'agit tout au plus d'une occasion manquée, en raison d'une promesse non tenue. Plus grave, la plupart des personnes qui souscrivent l'emprunt supposé libérateur n'en utilisent qu'une partie pour éponger, partiellement, leur dette existante et aggravent de la sorte leur situation initiale. En outre, les établissements de crédit, conscients de cette statistique imparable et de ses conséquences sur le risque, adaptent leurs limites et leurs taux d'intérêt.

Grâce à la technologie « Clearer » de ClearScore, originellement un des leaders britanniques du score de crédit, Monzo change les paramètres de l'équation. Lorsqu'un client entame un parcours en vue de consolider sa dette, la néo-banque se charge elle-même, sans lui demander aucune intervention supplémentaire (si ce n'est de valider les informations collectées), de contacter ses créanciers afin de connaître l'encours à solder, puis, une fois la transaction conclue, de leur verser les fonds dus, directement.

Il faut tout de même regretter deux lacunes dans ce dispositif, qui seront peut-être corrigées ultérieurement. D'une part, il ne semble pas possible d'inclure le BNPL dans le périmètre couvert. Il est vrai qu'il ne fait pas partie, stricto sensu, des solutions de crédit, même s'il peut devenir un fardeau équivalent en cas d'excès. Par ailleurs, et plus sensible, le consommateur n'est pas accompagné sur les coûts de remboursement anticipé. Voilà une lacune sévère dans l'indispensable transparence de l'offre.

En synthèse, l'approche mise en œuvre profite à la jeune pousse, qui maîtrise mieux son engagement sur un volet important de développement de son activité tout en captant un surcroît de connaissance sur ses clients, mais également à ces derniers, qui disposent là d'un produit véritablement conçu pour leur faciliter l'existence… et les aider à mieux gérer leurs finances personnelles. Le résultat est, comme (presque) toujours avec Monzo, un coup de pouce bienvenu au bien-être et à la sérénité de ses utilisateurs.

Ils ne sont certes pas révolutionnaires et peuvent même sembler triviaux mais ces quelques conseils que prodigue un responsable IA de CommBank afin de développer et entretenir une culture d'innovation dans un grand groupe financier – combinant autonomie, liberté, confiance et discipline – méritent incontestablement d'être propagés.

Officiellement, Ashkan Amiri n'est pas un spécialiste de l'innovation mais ses rôles successifs dans les métiers de la banque, de la cybersécurité et, aujourd'hui, de l'intelligence artificielle lui ont donné l'occasion de valider un certain nombre de pratiques qui laissent ses équipes exprimer leur créativité et leur capacité à concevoir des solutions originales aux problèmes qu'ils rencontrent dans leur activité ou dont ils prennent conscience que les clients de l'établissement doivent les affronter.

Sa principale conviction, celle qui guide son approche, est que les collaborateurs doivent disposer de suffisamment d'« air pour respirer ». Ils se sentiront à l'aise et se montreront efficaces face aux attentes d'esprit d'initiative formulée explicitement ou implicitement par leur hiérarchie si, d'une part, ils comprennent pleinement la vision et la stratégie de leur organisation et, d'autre part, ils savent qu'ils seront soutenus sans ambiguïté, dans leurs prises de risques et jusque dans leurs (inévitables) erreurs.

Le cercle de confiance à travers lequel chacun est non seulement autorisé mais, plus encore, encouragé à s'exprimer, à poser des questions (aussi dérangeantes soient-elles), à s'égarer dans une mauvaise direction… représente selon M. Amiri un principe inestimable pour l'innovation dans une entreprise. Il explique ainsi comment, plutôt que d'apporter une solution toute prête lorsqu'il est sollicité par un subordonné, il s'est mis à ne leur donner qu'une orientation afin qu'ils identifient eux-mêmes la réponse : en opérant de la sorte, ils viennent progressivement le voir avec leurs propres idées.

Naturellement, dans un environnement bancaire, il n'est pas question de laisser libre cours à toutes les fantaisies. Un cadre délimitant ce qui est acceptable en termes de risques, d'impact sur les clients, de coûts, de réglementation… est indispensable. Le plus important en la matière est de s'assurer que tous les participants maîtrisent ces règles… et les protocoles qui permettent éventuellement de les négocier. Au bout du compte, l'équilibre entre autonomie et contrôle est déterminant pour le succès.

S'il ne faut retenir qu'un message de cette expérience, ce serait, à mon avis, celui de la transparence : dans trop de firmes, surtout parmi les plus grandes, les employés n'ont jamais été informés clairement ni de ce qui est admissible de leur part (liberté) ni des frontières à ne pas franchir (discipline). Partager formellement ces valeurs d'entreprise constitue un premier pas critique vers la mise en place d'une culture d'innovation.

La transmission générationnelle de patrimoine qui doit se dérouler d'ici une vingtaine d'année entre les « baby boomers » – particulièrement nombreux et nantis – et leurs descendants tend à susciter des fantasmes. Visa essaie donc de rationaliser les projections, via une enquête approfondie sur le sujet, aux États-Unis.

Pour ce seul pays, les dernières évaluations font état de presque 100 000 milliards de dollars détenus par les personnes nées durant les trente glorieuses qui changeront de mains d'ici 2045, au profit (partiel) d'une population relativement plus réduite, en raison de la baisse régulière de la natalité depuis cette période. Le phénomène concerne aussi, évidemment, les autres régions développées et les constats établis par l'étude de Visa y sont certainement applicables, même si des variations sont inévitables.

D'emblée, seule une fraction de cette manne financière peut être considérée comme réellement destinée aux héritiers, après élimination du 1% des plus riches (qui ont d'autres plans), des engagements à liquider (notamment le remboursement des dettes, typique de l'économie américaine) et des charges diverses qui restent à assumer avant le grand saut (pension, impôts…). Selon les calculs des analystes, il resterait environ 36 000 milliards à redistribuer effectivement au cours des deux prochaines décennies.

Les montants faramineux évoqués laissent généralement espérer un bond de consommation et une progression globale de la richesse des pays affectés. Malheureusement, il s'avère que l'essentiel (trois quarts) des mouvements de patrimoine s'adresseront à des citoyens eux-même aisés, qui adopteront donc un réflexe d'épargne et d'investissement plus que de dépenses. Ainsi, dans l'ensemble, il ne faut guère attendre du grand transfert un choc transformationnel mais des impacts ciblés.

Par exemple, les 8 000 milliards de dollars qui pourraient, malgré tout, être consacrés à des achats représenteront un petit surcroît de 0,1% de consommation jusqu'en 2046. En outre, ils porteront principalement sur quelques catégories sectorielles, correspondant également à la situation des bénéficiaires (en moyenne) : habitation, automobile, voyage… qui, en conséquence, connaîtront une croissance plus soutenue.

Cependant, un autre résultat vaut d'être souligné. En effet, les « baby boomers » n'attendent pas la dernière extrémité pour entamer la transmission. Depuis quelques temps maintenant, les jeunes reçoivent de leur part un coup de pouce pour la constitution d'un apport personnel lors de l'acquisition d'un logement ou se font offrir des vacances avec leurs grands-parents, entre autres tendances qui prennent de l'ampleur.

Pour les institutions financières, la compréhension fine des mécanismes en jeu dans la transition qui se prépare est indispensable afin de capitaliser sur les opportunités qu'elle engendre. Les sommes considérables qui iront plus ou moins directement dans des produits d'épargne ou d'investissement figureront naturellement en tête des préoccupations. Encore faudra-t-il appréhender correctement les attentes de ces clients. Mais les autres aspects méritent tout autant l'attention, qu'il s'agisse d'accompagner les seniors désireux d'aider aujourd'hui leur famille dans les meilleures conditions ou d'anticiper les changements de comportement d'achat après un transfert…

Née en 2020 en Afrique du Sud, Float débarque maintenant au Royaume-Uni avec sa solution de crédit à la consommation qui ne dit pas son nom. Alors que la réglementation est en passe d'être renforcée pour les pourvoyeurs de paiement fractionné, elle devrait passer sous les radars, en se greffant sur les cartes de crédit existantes.

Son produit est distribué auprès des commerces de biens d'une certaine valeur – appareils électroniques, mobilier, automobile, vêtements de luxe… – qui souhaitent pouvoir proposer à leurs clients une option de financement plus flexible et plus économique que celle que leur procure leur moyen de paiement habituel, sans avoir à souscrire un emprunt supplémentaire, donc avec un minimum de frictions additionnelles dans leur parcours, que celui-ci se déroule en ligne ou dans une boutique physique.

Comment la jeune pousse parvient-elle réaliser un tel exploit ? En arrière-plan, elle se contente simplement de prélever par mensualités successives le montant de l'achat, sur une durée qui peut s'étendre jusqu'à 12 mois, un peu comme le font les spécialistes du BNPL depuis plusieurs années. Cependant, elle introduit une particularité déterminante dans son modèle : lors de la conclusion de la transaction, elle prend une réserve sur la carte de crédit du consommateur, pour la totalité de la somme due.

Grâce à cette astuce, Float se dispense de l'analyse de risque et de solvabilité du client : c'est celle de l'émetteur qui est automatiquement prise en compte, à travers l'application du plafond de la carte. Le raisonnement sous-jacent est que de nombreux porteurs n'utilisent pas (pleinement) leur solde et que celui-ci crée ainsi une opportunité pour ceux qui préfèrent ne pas laisser courir leur encours et se contraignent donc à régler leur dû avant qu'il ne porte d'intérêts, soit, en général, sous un à deux mois.

La promesse aux marchands se fait de la sorte irrésistible, avec un instrument qui permet aux acheteurs d'étaler leurs règlements dans le temps et, en conséquence, les encourage à dépenser plus, accessible pour un coût minime (variable selon les options retenues, dont le reversement en une fois ou échelonné), en raison de la quasi élimination du risque, et sans tracasseries administratives, au point d'être transparent une fois prise la décision de le mettre en œuvre (sous réserve d'éligibilité de la carte).

Pour le consommateur, la perspective sera plus mitigée. Certes, la faculté de bénéficier gratuitement de l'équivalent d'un prêt sans ses contraintes représentera une aubaine pour ceux qui hésitent à passer à la caisse devant un prix élevé. Mais la flexibilité et la simplicité du système ont leur revers dangereux : outre le risque de laisser les mensualités s'accumuler sur la carte et de payer des intérêts malgré tout, il perd toute visibilité sur son engagement, et ce pour une période beaucoup plus longue que le BNPL classique. Un outil de pilotage de finances personnelles semblerait indispensable.

Alors qu'Amazon prépare la mise à la retraite progressive de son « turc mécanique » après une vingtaine d'années de bons et loyaux services, l'ironie de l'histoire ne peut manquer de frapper les esprits : c'est l'intelligence artificielle que son ancêtre du XVIII^ème siècle tentait de contrefaire qui a aujourd'hui raison de son principe de fonctionnement.

Dans sa version originale, il s'agissait d'un automate joueur d'échecs, qui dissimulait en réalité une personne en chair et en os et mystifiait de la sorte les spectateurs ébahis. À partir de 2005, Amazon a donc repris le nom pour décrire son service de distribution industrielle de micro-tâches élémentaires à des personnes rémunérées dans ce but. L'idée initiale consistait à confier à des personnes des activités répétitives mais impossibles à informatiser à l'époque, et elle a ensuite évolué vers, essentiellement, la génération d'information d'apprentissage à destination des plates-formes d'IA.

Depuis quelques années, et avec la progression fulgurante de la technologie, le système a commencé à atteindre « naturellement » ses limites. De plus en plus fréquemment, les personnes enrôlées se sont mises à déléguer les demandes qui leur étaient assignées aux outils disponibles publiquement, démultipliant ainsi leur capacité de travail et leurs émoluments, au détriment de la qualité du résultat (entraîner l'IA avec les données d'une autre est une excellente recette pour un désastre)… et de la déontologie du dispositif.

Il n'est pas formellement question de fermeture à ce stade mais Amazon annonce que, à partir du 30 juillet, le site n'acceptera plus de nouveaux clients, les utilisateurs existants pouvant cependant continuer à déposer leurs requêtes. Le message sous-jacent est double : d'une part, la progression des abus devient peut-être incontrôlable et nuit à la valeur du service et, d'autre part, les catégories de tâches les plus appropriées pour MTurk sont probablement désormais à la portée de l'intelligence artificielle.

En résumé, voilà une boucle temporelle étourdissante. Le « turc mécanique » est né comme une escroquerie faisant passer une personne pour une machine, s'est mué à l'ère « digitale » en une usine virtuelle de petites mains exécutant les basses œuvres des maîtres de la technologie et finit par être remplacé lui-même par l'intelligence artificielle qui avait, d'une certaine manière, inspiré l'arnaque initiale. Au passage, des emplois humains, aussi faiblement qualifiés soient-ils, disparaissent bel et bien.

Comme en écho à l'alerte récemment lancée par le cabinet Gartner vis-à-vis de la dégradation de l'impact environnemental de l'univers « digital », en particulier avec le développement de l'intelligence artificielle, les rapports que viennent de publier Google et Amazon pour l'année 2025 viennent confirmer les estimations les plus pessimistes.

Alors que les deux acteurs ont déclaré leur engagement à atteindre la neutralité carbone d'ici à quelques années (aussi futile soit ce genre de promesse) et après des progrès sensibles réalisés dans un premier temps, leurs derniers bilans en date illustrent la dérive en cours, laissant planer un doute de plus en plus lourd sur leurs véritables trajectoires. Sans parler d'autres indicateurs (tels que la consommation d'eau), leurs émissions de gaz à effet de serre (GES) ont ainsi progressé de 16 à 18% en un an.

En outre, si cette croissance paraît inquiétante en elle-même, elle ne reflète probablement pas entièrement la réalité à venir. En prenant principalement l'exemple de Google, la majeure partie de l'augmentation enregistrée est imputable à la construction et l'aménagement de centres de production informatique supplémentaires, requis afin de faire face à la demande de l'IA. Le béton des bâtiments et les composants électroniques des serveurs figurent parmi les principales sources (indirectes) de GES.

La consommation électrique de ces installations n'interviendrait donc pas dans la comptabilité ? En réalité, il s'agit, dans une large mesure, d'une illusion. Google admet un surcroît de 37% par rapport à 2024… mais il ne se traduit que par un petit +2% d'émissions de GES. Cette apparence vertueuse est justifiée par le recours à des énergies renouvelables (qui ont tout de même aussi un impact)… et de la compensation sur les marchés du carbone, ce qui n'est qu'un pis-aller (sinon une mascarade).

Mais la situation va indubitablement continuer à s'aggraver car, entre les politiques désastreuses de l'administration américaine actuelle et les limites techniques de l'industrie de l'énergie, les nouveaux centres de données sont de plus en plus fréquemment alimentés par une électricité carbonée (en général à base de gaz naturel). Avec leur mise en service, les bilans environnementaux vont certainement prendre un coup de massue qu'aucune compensation ne pourra jamais dissimuler.

Les géants de la Silicon Valley veulent maintenant nous faire croire que l'IA, qui est responsable de l'essentiel de la catastrophe qui se profile, serait aussi sa solution. Mais ils n'ont aucune démonstration concrète à offrir et se contentent de vagues illustrations peu convaincantes, à l'instar de celles de Google affirmant que quelques-uns de ses produits (dont les thermostats NEST et la navigation routière), qui existaient avant l'IA, permettent d'éviter des millions de tonnes de CO₂ rejetées dans l'atmosphère.

En vérité, leurs engagements d'autrefois sont en voie d'être rangés aux oubliettes… et advienne que pourra (à l'humanité). Le cynisme est désormais (à nouveau ?) la seule loi qui règne et le format du rapport environnemental de Google en fournit un aperçu presque caricatural, en consacrant plus de 80% de ses pages à la description de ses initiatives, plus ou moins sérieuses, et de ses ambitions, et en enfouissant soigneusement les données brutes de son diagnostic à la fin du document.

En permanence sur la défensive face aux accusations éventuelles d'encouragement de l'endettement, sinon sincèrement préoccupée de la situation de ses clients (ce qui serait plus honorable), Klarna propose maintenant à ces derniers, au Royaume-Uni, un accès libre et gratuit au bilan de santé financière du spécialiste Money Wellness.

Dans le sillage de plusieurs initiatives aux objectifs similaires, dont une autre collaboration en faveur de la lutte contre le surendettement, le nouveau service se présente comme un équivalent du contrôle technique automobile, sans obligation toutefois (!), décliné en diagnostic budgétaire à l'intention des individus (et ménages ?). Il est ainsi justifié par un parallèle sur les prémices : réalisez une évaluation périodique plutôt que d'attendre un incident pour vous rendre compte d'un problème.

Disponible pour tous les utilisateurs de la jeune pousse, apparemment sans distinction par rapport à un statut de membre premium (et payant), le « Money MOT » permet d'établir un état des lieux des finances personnelles en quelques étapes simples. Plus important, il fournit également un ensemble de recommandations personnalisées afin d'aider chaque consommateur à optimiser sa relation avec son argent, depuis l'apprentissage de la gestion budgétaire jusqu'à la maîtrise de l'endettement (encore !).

L'offre de Money Wellness, réglementée par la FCA, comporte une particularité notable, susceptible de la rendre plus efficace pour plus de monde. En effet, outre sa version « digitale », exploitable en totale autonomie, elle s'adapte aux préférences d'interaction de la population, avec la possibilité de dialoguer par téléphone avec un expert, à la demande ou sur rendez-vous, pour ceux qui se sentent rassurés par une approche humaine… et n'hésitent pas à confier des détails sur leur vie privée à un inconnu.

Comme toujours, la démarche est louable pour un acteur qui peut être facilement jugé comme facilitateur de difficultés financières pour ses clients. Elle n'est cependant pas exempte de quelques critiques. En premier lieu, elle repose sur un acte volontaire de la part des consommateurs : il faut qu'ils aient pris conscience d'un besoin d'accompagnement pour en profiter, laissant de côté, notamment, ceux qui s'enfoncent doucement dans la précarité sans s'en apercevoir. Elle mériterait par exemple d'être contextualisée : Klarna est certainement en mesure d'identifier des comportements parmi ses adeptes à partir desquels elle pourrait leur suggérer une consultation.

Deux ans après que la Commission Européenne ait contraint Apple à ouvrir sa technologie sans contact, le Crédit Agricole devient la première banque française à saisir l'opportunité pour proposer sa propre solution de paiement sur iPhone. Hélas, sans surprise, ses limitations en font une concurrente peu convaincante d'Apple Pay.

Un petit rappel historique n'est pas inutile pour comprendre le côté piquant de l'aventure. Lors de son lancement, en 2014, le porte-monnaie mobile de la marque à la pomme était massivement décrié par les banques en raison des commissions exigées par le constructeur pour « accepter » de les enrôler. Après qu'elles aient fini par se soumettre à ces conditions, elles ont toujours dénoncé son monopole sur le composant technique de communication autorisant les paiements, qui leur interdisait de créer une offre alternative, et auquel les autorités européennes ont donc mis fin en 2024.

Or, depuis cette « victoire » et jusqu'à cette initiative du Crédit Agricole, aucun établissement de l'hexagone n'a développé un service susceptible de se substituer à Apple Pay, alors que des initiatives ont émergé ici et là dans le reste du continent, démontrant sa faisabilité. L'industrie se serait-elle résignée à la taxe prélevée sur leurs revenus pour une plate-forme qui rencontre un vif succès auprès des consommateurs ou bien aurait-elle pris conscience qu'il n'était pas si facile d'égaler son excellence ?

Pas de compromis, en tous cas, côté Crédit Agricole… mais on peut tout de même, à travers sa riposte, identifier en quoi la deuxième option serait celle de la raison. Certes, son application de paiement mobile semble rivaliser avec son modèle (comme celle qui existe depuis longtemps pour les appareils Android) : une activation simple, depuis l'espace bancaire, la protection par authentification biométrique, la faculté d'exécuter le paiement rapidement, avec le geste réservé habituellement à Apple Pay…

Mais le diable se cache dans les détails. D'abord, sur le côté pratique, seules les opérations de proximité sont prises en charge, à l'exclusion des règlements en ligne, tandis que les personnes qui basculent régulièrement entre des moyens de paiement détenus auprès de plusieurs banques devront jongler avec des logiciels différents (au lieu d'une sélection de carte dans un outil universel). Plus généralement, il n'est évidemment pas question de remplacer le porte-monnaie virtuel, avec ses fonctions de gestion de billets de train, de cartes d'embarquement, de cartes de fidélité, de clés…

Plus gênant encore, selon le site d'actualités spécialisées iGeneration, le dispositif mettrait en œuvre un mode d'émulation de l'interface sans contact, qui introduirait des restrictions supplémentaires, à savoir celles de la carte de paiement à laquelle il est associé, notamment le plafond de dépense par transaction et l'exigence de ré-authentification à intervalle régulier. L'annonce officielle du Crédit Agricole ne permet malheureusement pas de lever le doute sur ce point, qui paraît quasi rédhibitoire.

L'erreur sous-jacente est de croire que le « wallet » d'Apple se résume à un instrument de paiement. Comme son nom l'indique, il est plus un équivalent électronique d'un portefeuille et une grande partie de son succès est bien dû à sa capacité à en intégrer (progressivement) toutes les composantes. Déployer aujourd'hui un système mono-usage a peu de chances de séduire ses habitués… et il est difficile d'imaginer comment une banque isolée pourrait s'aligner sur son niveau de commodité : il n'est envisageable qu'à travers un regroupement d'acteurs… tel que celui de Wero, peut-être ?

Depuis des années, Qonto prend soin de sa collaboration avec les experts comptables. Cependant, le métier de ces derniers évoluant, notamment avec l'introduction de l'intelligence artificielle, la néo-banque acquiert ^[PDF] le spécialiste Acasi afin d'offrir sa propre solution « digitale » pour une partie de sa clientèle, demandeuse d'intégration.

La frontière entre le futur service proposé directement par Qonto au sein de sa plate-forme et celui de ses 10 000 partenaires actuels, dont elle ne voudrait pas apparaître comme une concurrente directe, risque d'être difficile à marquer mais l'évolution est inévitable puisqu'elle émane d'un besoin exprimé par ses utilisateurs, accoutumés à disposer de tout ce dont ils ont besoin pour gérer leur activité dans une application unique et qui souhaitent donc prolonger cette commodité pour leur comptabilité.

En parallèle, une profonde transformation est en cours dans ce domaine. Réservé à des professionnels agréés dont la mission traditionnelle comporte une majorité de tâches quasiment mécaniques, il devient une cible privilégiée pour l'IA. Pour des travailleurs indépendants ou de petites structures, un logiciel certifié devient aujourd'hui capable de prendre en charge l'essentiel – sinon la totalité – de leurs besoins en la matière. L'expertise humaine n'est alors plus requise que pour des demandes spécifiques.

Forte de ce constat, Qonto va donc inclure dans sa palette de fonctions – aux côtés des paiements, de l'encaissement, de la facturation, de la gestion de notes de frais, du suivi de trésorerie… – le produit en ligne d'Acasi et son équipe d'une trentaine de collaborateurs, justement dédiés aux freelances, et poursuivre de la sorte sa stratégie d'accompagnement des entreprises sur l'ensemble de leurs problématiques de pilotage, bien au-delà de son positionnement initial de banque du quotidien.

Avec cette logique, la jeune pousse s'inscrit dans une tendance généralisée parmi les nouveaux entrants, qui leur procure un avantage considérable par rapport aux établissements historiques. Même lorsque ces derniers développent des offres pour les TPE, notamment avec des promesses de personnalisation, ils ne parviennent pas à prendre en considération les attentes très particulières de leur audience, à savoir leur recherche du fournisseur qui les soulage de toutes leurs corvées administratives.

Les temps sont probablement difficiles pour American Express, entre la pression qu'exercent les nouveaux mécanismes de financement de la consommation sur le modèle de la carte de crédit et les programmes de récompense simplifiés en comparaison de son approche historique par « points ». Un ajout dans Apple Pay tente de réduire l'écart.

Quand, aujourd'hui, tous les acteurs des paiements, au sens large, choisissent plutôt des solutions de type « cashback », c'est-à-dire un reversement direct d'une partie des dépenses afin de fidéliser leurs utilisateurs, il faut admettre que le principe – auquel s'accroche fermement American Express – des points accumulés sur des achats éligibles, à convertir ensuite en primes, induit des frictions notables dans l'expérience client (qui faisaient probablement partie du dispositif par conception).

Dans le but d'éliminer un peu de cet inconvénient, l'entreprise propose donc maintenant aux adeptes d'Apple Pay de transformer directement leurs avantages acquis en dollars sonnants et trébuchants, déductibles « instantanément » d'un paiement (uniquement en ligne, semble-t-il). Pour ce faire, il leur faudra sélectionner une option dédiée (pas de sélection par défaut !), choisir leur carte AmEx, préciser le recours aux « points », puis, enfin, spécifier le nombre de ceux-ci à imputer, avant de valider la transaction.

Le parcours est pour le moins alambiqué… et risque de frustrer des mobinautes accoutumés à plus de fluidité et de transparence dans leurs actes du quotidien… même s'il représente un progrès par rapport aux méthodes anciennes exigeant d'anticiper la conversion des « points ». En d'autres termes, American Express se contente ici d'apporter une demie-réponse à une attente critique de ses usagers et, incidemment, je m'étonne qu'Apple, partie prenante du projet, ait accepté un tel compromis.

Voilà une illustration typique de la paralysie qui saisit une organisation jusque là performante face à une rupture majeure dans son écosystème. Elle se trouve dans l'incapacité de remettre radicalement en cause le moteur de son succès depuis plus d'un demi-siècle (en dépit de l'introduction d'un produit assorti de « cashback »), quitte à ignorer les attentes de son audience, et, encore plus, les évolutions dans leurs comportements. Sans prise de conscience de ces changements, elle continuera à voir ses clients préférer les acteurs émergents, qui, désormais, les comprennent mieux.

Selon le cabinet Gartner, entre les priorités incontrôlées des utilisateurs et l'évolution des modèles économiques des fournisseurs, le recours aux plates-formes d'intelligence artificielle pour la programmation informatique pourrait bientôt coûter plus cher aux entreprises que le salaire moyen de leurs développeurs… et ne plus être rentable.

Il s'agit d'un des cas d'usage de l'IA générative les plus matures et les plus populaires, dans tous les secteurs d'activité, qui a même conduit à des vagues de licenciement massives : confier à ces outils l'écriture du code, soit dans sa totalité soit pour ses parties les plus routinières, permet d'accélérer drastiquement la création d'applications… même si des défauts de qualité peuvent survenir. Or, jusqu'à maintenant, la facture correspondante est peu surveillée, ce qui pourrait devenir un sérieux problème.

En effet, les analystes notent que, en parallèle de cette croissance phénoménale de l'adoption, les solutions mises en œuvre évoluent progressivement d'un modèle économique basé sur le nombre d'utilisateurs à une nouvelle approche par « token » (c'est-à-dire l'unité d'information traitée en entrée et en sortie des moteurs d'IA), qui reflète directement le niveau de sollicitation du produit. Par exemple, les derniers modèles d'Anthropic sont accessibles à un prix public de 10 à 50 dollars par million).

Pour les directions financières, le changement de référence induit un coût variable présentant une de ces caractéristiques qu'ils redoutent : l'imprévisibilité. Car, bien que le critère de mesure paraisse relativement objectif et quantifiable, il s'avère que, dans la pratique, il est totalement impossible d'évaluer a priori, et donc de prédire, la consommation de « tokens » de chaque développeur. Les paramètres à prendre en compte sont trop complexes et dépendent en outre des comportements individuels.

Avec les habitudes déjà acquises, le danger est immense d'assister à une explosion des dépenses et il sera illusoire d'espérer une auto-discipline de la part des principaux intéressés, qui sont préoccupés par leur confort, leur vélocité et leur efficacité et non par la note pour leur employeur. Dans des organisations qui, pour la plupart, n'ont pas encore mis en place d'indicateurs formels de mesure de la rentabilité de leurs investissements dans l'intelligence artificielle, l'opacité peut devenir tragique.

En guise de palliatif (plutôt que de véritable solution), Gartner suggère de définir un cadre rigoureux à l'intention des équipes de production logicielle. En premier lieu, il doit spécifier des règles quant aux conditions de recours à l'IA pour les différentes tâches des collaborateurs et préciser les catégories de modèle acceptables selon leur difficulté (en privilégiant les moins onéreux). Ensuite, dans le prolongement des initiatives de promotion de l'éco-conception (en n'oubliant pas que l'enjeu environnemental de l'IA est également critique), une formation au « bon » usage des tokens sera impérative. Enfin, l'instauration d'une gouvernance et d'un pilotage spécifiques devient urgente.

Ce n'est certainement pas une solution miracle contre la fraude, mais la dernière nouveauté proposée par Sumeria afin de protéger les coordonnées bancaires représente un de ces petits plus qui procurera un peu de tranquillité d'esprit à ses clients, tandis qu'ils se sentent menacés de toutes parts, notamment du côté de leurs économies.

Pour les consommateurs, le piratage dont a été victime l'opérateur de téléphonie Free en 2024 a agi, de manière plus ou moins rationnelle, comme un révélateur du danger auquel est exposé leur IBAN (l'identité du compte bancaire) alors qu'ils le partagent sans retenue, auprès de leurs fournisseurs de services pour le règlement des factures, bien sûr, mais également avec leurs proches, pour toutes sortes de transactions du quotidien, ou avec des inconnus, par exemple lors d'une vente d'un objet d'occasion.

Dans ces derniers cas, se pose inévitablement la question de la sécurité : que se passe-t-il si j'ai affaire à une personne malintentionnée ou, plus couramment, si un de mes correspondants laisse traîner ces informations au vu de tous ? La réponse pragmatique est que le risque d'abus est faible, puisque, d'une part, un éventuel escroc laisserait des traces s'il réalisait un prélèvement sur ce compte et, d'autre part, et surtout, les victimes disposent d'un délai confortable pour réclamer un remboursement.

Mais parce qu'il vaut mieux prévenir que guérir, c'est-à-dire que tout le monde préfèrera ne pas s'exposer à ces désagréments (y compris les conséquences indirectes d'un débit imprévu sur le budget) plutôt que de devoir déposer une réclamation et attendre une régularisation, Sumeria permet désormais d'associer deux IBAN distincts à chaque compte : aux côtés de la référence classique, qui autorise à la fois les prélèvements et les encaissements, le deuxième n'est utilisable que pour la réception de fonds.

Dans tous les cas où un client souhaite transmettre ses coordonnées de paiement à un tiers pour collecter un paiement, il lui suffira donc de choisir ce deuxième IBAN, dit « One Way », et il aura alors la garantie que celui-ci ne pourra jamais être exploité à des fins malhonnêtes. Notons que l'option est disponible non seulement pour le compte principal mais également pour les « enveloppes » de réserve éventuellement configurées (l'usage de son IBAN étant alors par essence presque exclusivement réservé aux provisions).

Voilà une initiative simple, qui ne prétend pas transformer radicalement la banque, mais qui œuvre directement au bien-être des clients de Sumeria. Cependant, outre cette préoccupation vis-à-vis des attentes de son audience, il me semble utile de souligner combien l'approche retenue relève du bon sens et mériterait d'être répliquée par l'ensemble de l'industrie : la première règle de la sécurité consiste à ne toujours partager que l'information strictement nécessaire à l'interaction considérée. Restreindre le périmètre d'action d'un IBAN pour percevoir des fonds en fait naturellement partie.

Au lieu de s'appuyer, comme tout le monde (ou presque), sur des produits génériques, fournis par les leaders du marché, pour ses applications d'intelligence artificielle, Revolut a choisi de développer son propre modèle de fondation, avec un double objectif de meilleure contextualisation des références et de mutualisation de son socle.

Avec le temps et ses vagues technologiques successives, les institutions financières font actuellement vivre en parallèle deux grandes catégories de projets capitalisant sur le traitement avancé de l'information : d'un côté, la première génération de science des données (et d'apprentissage automatique), en général entièrement mise au point en interne, et, de l'autre, le recours aux désormais incontournables solutions d'IA générative fournies par des tiers, ensuite déclinées sur des cas d'usage spécifiques.

Pour les équipes de Revolut, les deux options présentaient des défauts gênants. L'approche historique repose habituellement sur une processus autonome, dans laquelle chaque application extrait les données requises, réalise sa phase d'entraînement, puis gère son cycle de vie. Avec les outils modernes, le problème est d'un autre ordre : leur pré-entraînement absorbe un gisement gigantesque d'information… mais celui-ci étant générique, il perd de son efficacité lorsqu'il doit opérer sur un domaine bancaire pointu.

Leur réponse consiste à développer un modèle de fondation dédié, alimenté uniquement par le patrimoine de la jeune pousse, à savoir les enregistrements de quelques 26 millions de clients dans 111 pays et les 24 milliards d'événements qu'ils ont générés au fil de 28 mois d'historique de leur relation (correspondant à plus de 200 milliards de « tokens »). Une de ses particularités les plus importantes, par rapport à des équivalents plus standards, réside dans l'exploitation de la temporalité des transactions.

L'utilisation de ce socle, baptisé PRAGMA, est maintenant généralisée à tous les projets concernés par l'analyse de données. Chacun dérive sa version, actualisée régulièrement, pour l'entraînement sur un problème précis lors d'une expérimentation, pour un ajustement fin des paramètres… Les configurations personnalisées, plus ou moins complètes, permettent alors aussi bien de concevoir des modèles d'inférence à faible temps de réponse que des solutions prédictives visant une fiabilité maximale.

D'ores et déjà mis en œuvre par les équipes en charge des risques, de la lutte contre la fraude, du marketing, des produits… PRAGMA affiche des résultats significatifs par rapport à la démarche traditionnelle antérieure, non seulement en termes de vélocité de développement (3 à 5 fois supérieure, grâce au socle commun) mais également de performance et de qualité (en particulier sur la détection de fraude). À l'avenir, outre des cas d'usage additionnels (par exemple l'évaluation de la valeur des clients à long terme ou une interface applicative qui s'adapte au comportement de l'utilisateur), Revolut veut aussi enrichir sa plate-forme et renforcer ainsi son avantage concurrentiel.

Depuis plusieurs mois, la déferlante de l'intelligence artificielle générative dans les institutions financières entraîne dans son sillage la mise en place de campagnes de formation à l'intention de leurs collaborateurs. NatWest en arrive maintenant à un deuxième niveau de sensibilisation, focalisé sur les considérations éthiques du sujet.

Après des débuts hésitants, les banques déploient désormais massivement des outils d'IA afin de renforcer l'efficacité et la productivité de leurs employés… et ces derniers s'en emparent sans réserves, pour la plupart. Mais, avec des usages concernant de plus en plus des domaines sensibles, notamment dans des interactions avec les clients, les risques s'accroissent et les protections technologiques mises en œuvre ne peuvent suffire à les contenir. Le facteur humain doit impérativement être pris en compte.

L'objectif du programme pédagogique de NatWest vise donc à ajouter aux compétences opérationnelles acquises avec les cursus initiaux (et l'expérience pratique) une indispensable dimension morale, afin de garantir une utilisation responsable des services déployés. Il s'agit en particulier d'éviter en toute circonstance des décisions inéquitables ou entachées de biais, susceptibles d'affecter la confiance, sans même évoquer les éventuelles conséquences juridiques de dérives incontrôlées.

Construit en collaboration avec l'université d'Edinburgh, le dispositif, d'abord expérimenté avec un petite centaine de cobayes, comportera huit modules (dont le développement va se poursuivre jusqu'au mois d'octobre). Il sera accessible à la totalité des 60 000 salariés de l'établissement sous la forme de cours en ligne complétés par une session d'une demie journée en groupe pour des exercices d'immersion avec des cas pratiques. Les élèves devront compter 2 à 3 mois afin de terminer le parcours.

Au-delà de l'IA, et de la gestion des données également comprise dans son périmètre, la formation étant alignée avec le code de conduite de l'entreprise, elle est en mesure d'offrir aux collaborateurs un aperçu sur les valeurs qu'ils sont censés défendre au quotidien : la transparence et la protection absolue de la vie privée, l'accompagnement éclairé des clients et la capacité à expliquer dans un langage compréhensible les choix présentés, le pouvoir humain sur la machine (au moins de contrôle) et la prise en compte des impacts sociaux et environnementaux des actions engagées…

Cet aspect est d'autant plus important que l'industrie a tendance à considérer les enjeux éthiques, entre autres en ce qu'ils s'appliquent à leurs employés, d'un point de vue essentiellement réglementaire. Avec l'intelligence artificielle, ce dernier introduit des contraintes spécifiques – la lutte contre les biais en fournit une illustration évidente – qui encouragent une déclinaison beaucoup plus pragmatique. La diffusion d'une culture de responsabilité vis-à-vis des clients et de la société pourrait ainsi en bénéficier…

Décidément, la lutte contre les cyber-malversations de toutes sortes devient la principale préoccupation des institutions financières face à la prolifération d'attaques, de plus en plus sophistiquées grâce à l'intelligence artificielle. NAB met ainsi sur pied une structure pluridisciplinaire de réponse, active 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

Le volume et la dangerosité des menaces qui pèsent sur les finances des consommateurs et des entreprises reste bien sûr un problème crucial pour les équipes des banques mais, désormais, la capacité à rapidement détecter leur apparition et leurs mutations puis organiser une riposte devient de plus en plus critique afin d'en contenir les impacts. C'est pourquoi la banque australienne remet aujourd'hui en question les méthodes traditionnelles, qui semblent atteindre leurs limites.

Son NAB Nexus, chargé de la surveillance et de la défense contre la fraude, les escroqueries, les cyber-attaques…, est donc opérationnel toute l'année sans interruption. Mais, plus important, il rassemble au sein d'une même structure toutes les parties prenantes du sujet – spécialistes informatiques, experts de sécurité (y compris physique), équipes de lutte anti-fraude, professionnels des paiements… – dans le but d'encourager la collaboration et de la sorte améliorer la performance du dispositif.

Le raisonnement sous-jacent est simple et de bon sens : les attaques visant le secteur financier actuellement sont fréquemment multi-facettes et ne peuvent donc plus être considérées isolément par tel ou tel département de la banque sous peine de n'en traiter qu'une partie et d'en négliger, potentiellement, les aspects les plus dangereux. Ce n'est que par un partage constant et fluide d'informations que toutes les dimensions d'un incident peuvent être analysées conjointement et dans les meilleurs délais.

La communication officielle de NAB ne l'évoque pas mais l'impératif de dialogue devrait certainement dépasser les seules entités responsables de la protection de l'établissement ou de ses clients. Il mérite aussi d'inclure les personnels de première ligne, conseillers en agence ou téléopérateurs des centres d'appel. Il est évidemment impossible de les embarquer dans leur ensemble mais, a minima, il faudrait envisager de désigner un interlocuteur dédié, préalablement formé à son rôle d'intermédiaire.

L'initiative est probablement coûteuse mais les banques ont-elles vraiment le choix en 2026 ? Les solutions purement technologiques, notamment à base d'IA, sont certes extrêmement utiles mais elles ne peuvent entièrement remplacer les compétences humaines, en particulier lorsqu'il s'agit de rapprocher et corréler des événements disparates. Dans ces conditions, le NAB Nexus à toutes les chances de préfigurer le standard de la lutte contre la cyber-criminalité pour les années à venir.

La canicule, qui sévit ces jours-ci autant en Angleterre que sur le continent, fournit une opportunité à Metro Bank de renforcer son message d'établissement ancré dans sa communauté locale. En effet, la totalité de ses 78 points de vente sur le territoire sont ouverts tout l'été aux visiteurs, clients ou non, éprouvant le besoin de se rafraîchir.

L'opération restera active jusqu'au premier septembre prochain et, pour sa composante londonienne, elle s'inscrit dans une initiative globale des autorités. Concrètement, elle permet à n'importe qui d'entrer dans une agence de la banque pendant ses heures d'ouverture normales (hélas réduites à la tranche classique de 9:00 à 17:00, en général), de profiter de sa climatisation dans un espace dédié, équipé de sièges, et d'accéder à de l'eau potable. Le tout gratuitement et sans engagement, bien entendu.

La démarche a de nombreuses vertus. Outre celle que Metro Bank met en avant, relative à sa présence active dans les écosystèmes où elle est implantée, il faut probablement citer, toujours dans une logique d'intérêt général, l'utilisation à bon escient de locaux relativement peu fréquentés (non seulement au vu de la baisse de trafic généralisée mais également de son pic durant la période des vacances). Et ces visites inopinées pourraient procurer une occasion d'enrôler quelques nouveaux clients.

Les banques du monde entier s'efforcent depuis des années de ré-inventer le modèle et la mission de leurs réseaux physiques, par exemple en les transformant en cafés, en lieux d'exposition, en bureaux et salles de réunion partagés… ou en y organisant des formations, conférences… Pourquoi ? Elles tiennent à préserver leur différenciation par rapport aux acteurs 100% « digitaux » mais leurs agences, de plus en plus réservées aux interactions à forte valeur ajoutée (par opposition aux opérations courantes), accueillent automatiquement moins de clients. Peut-être la solution pour y maintenir un peu d'animation consiste-t-elle donc à en faire des espaces semi-publics…

Au sein de l'univers bancaire, on peut facilement croire que la gestion de patrimoine est (quasiment) immuable. Pas du tout. Une enquête de McKinsey auprès de clients européens révèle cinq profonds changements dans leurs attentes… et il est loin d'être seulement question de « digitalisation » de la relation ou d'intelligence artificielle.

1. La prudence. La tendance est identique pour les trois segments considérés par l'étude – par niveau de patrimoine croissant, clients aisés, privés et fortunés – et elle marque un revirement fondamental par rapport aux habitudes du passé : la recherche de performance à tout prix cède la place à une attitude plus mesurée, avec une prise en compte du profil de risque dans les choix d'investissement. La baisse sensible du nombre de répondants se décrivant comme offensifs reflète aussi ce mouvement.

2. L'évolution de la confiance. Signe des temps et de la maturité, les réticences vis-à-vis des « robots-conseillers » s'estompent nettement dans toutes les catégories de consommateurs (étonnamment, elles sont moindres chez les plus nantis) et le principal reproche qui leur reste adressé concerne le manque de personnalisation des recommandations. En parallèle, le recours à l'intelligence artificielle commence à être accepté, mais plutôt comme outil au service du conseiller qu'en facteur d'autonomie.

3. Extension du périmètre. Voilà certainement le résultat le plus disruptif pour l'industrie, puisqu'il s'agit d'une sorte de remise en cause du rôle des boutiques de gestion de patrimoine. En effet, leurs clients, dans une proportion qui ne peut plus être ignorée et qui croît avec leur fortune, demandent à être accompagnés dans d'autres dimensions de leur existence que leurs seuls portefeuilles, surtout dans le long terme. Sont évoqués le choix d'une résidence, l'assistance aux proches, les grandes transitions de vie…

4. La fin de la standardisation. J'avoue que l'idée que les établissements déclinent les mêmes solutions pour les trois grands groupes de clients me surprend mais, quoi qu'il en soit, il devient désormais clair que les besoins divergent tellement, par exemple sur les supports préférés ou sur les canaux d'interaction, qu'il n'est plus possible d'appliquer les mêmes recettes à tous. Je soupçonne cependant que les exigences de personnalisation imposent une analyse beaucoup plus fine, sinon entièrement individualisée.

5. La pression sur la fidélité. Entre les préoccupations vis-à-vis des frais et les envies de services complémentaires – autour de la santé et du bien-être, de promotions sur des marques populaires, d'éducation financière… –, les sondés se déclarent prêts à succomber aux sirènes de la concurrence, surtout quand celle-ci les sollicite directement tandis qu'ils sont parfois déçus par leur fournisseur (notamment quand il ne les contacte pas lors d'événements géopolitiques majeurs tels qu'en regorge l'actualité).

Comment réagir ? La réponse semble naturelle… et serait, à mon sens, applicable à tous les métiers de la banque. Il s'agit de construire un modèle hybride, combinant relation humaine, plate-forme « digitale » et IA, avec une capacité d'ajustement sur mesure, selon les préférences et le contexte de chaque client. D'autre part, il faut impérativement réviser les principes du conseil, pour prendre en compte ses grands objectifs de vie, l'aligner avec ses nouvelles exigences (y compris sur les valeurs personnelles, telles que l'écologie) et renforcer un engagement proactif. Au travail !

Alors que les Nations Unies exprimaient récemment des inquiétudes sur l'empreinte environnementale de l'intelligence artificielle, un groupe de grandes entreprises françaises mené par Axa, Engie, Publicis et La Poste annonçaient à VivaTech le lancement de l'Alliance GenAI FootPrint pour, a minima, la création d'un outil de mesure fiable.

Les constats que partagent l'organisation internationale sont en effet préoccupants et soulignent le peu de cas qui est fait aujourd'hui d'un problème qui s'aggrave à une vitesse alarmante. Si les projections des usages massifs actuels de l'IA et de la consommation d'énergie associée – estimée à 945 TWh annuels à l'horizon de 2030 (l'équivalent des 650 millions d'habitants du Pakistan, du Bangladesh et du Nigeria) – sont connues, le rapport s'attarde aussi sur ce qui n'est pas mesuré aujourd'hui.

Première anomalie, la plupart des bilans énergétiques du secteur se concentrent sur les coûts de l'entraînement des modèles. Or l'étude révèle que celui-ci ne représente, en moyenne, que 10 à 20% de la facture d'électricité, les usages quotidiens des plates-formes étant infiniment plus gourmands… du simple fait de leur popularité : une seule d'entre elle traiterait ainsi 2,5 milliards d'interrogations par jour, à rapprocher des quelques 8,5 milliards de recherches sur le moteur de Google, bien moins énergivore.

Autre angle mort de l'équation, les centres informatiques sont des gouffres en eau, à tel point que, à la même échéance de la fin de la décennie, ils pourraient atteindre le niveau des besoins domestiques d'environ 1,3 milliards de terriens, sans compter les déperditions en amont, notamment dans la chaîne de production d'électricité. Enfin, il reste deux domaines d'impacts presque totalement ignorés : l'artificialisation des terrains réquisitionnés pour ces installations et la prolifération des déchets électroniques.

Dans ces conditions, l'instrument de mesure promis par l'Alliance GenAI FootPrint est bienvenu, d'autant plus qu'elle se fixe pour objectif de le distribuer sous licence libre et de le mettre à la disposition des acteurs de tous secteurs désireux de surveiller leur impact environnemental. Combinant des méthodes de calcul scientifiques dûment validées, il vise à fournir une évaluation précise des émissions de gaz à effet de serre générées par les différentes mises en œuvre de l'intelligence artificielle générative.

Naturellement, le parallèle avec les travaux des Nations Unies donne immédiatement à comprendre l'étendue du chemin qui reste à parcourir pour intégrer toutes les dimensions du sujet au sein du projet qui, apparemment, ne considère à ce stade que les conséquences de la consommation énergétique de l'IA. Espérons que des itérations ultérieures prendront en charge les problématiques d'usage de l'eau, particulièrement sensibles à l'échelle planétaire, sinon les autres volets, plus difficiles à quantifier.

Alors que l'intelligence artificielle semble être devenue incontournable quasiment du jour au lendemain, suscitant des inquiétudes vis-à-vis d'usages induisant des risques potentiels, plusieurs études glanées ces derniers jours mettent également en lumière l'importance de prendre en compte la proportion significative de consommateurs méfiants.

Une première enquête, commanditée par l'éditeur de WordPress, porte sur la visibilité des marques, tous secteurs confondus, dans l'univers « digital ». Parmi d'autres résultats, elle révèle notamment que six personnes sur dix considèrent que la mention de l'IA dans la communication des entreprises constitue un facteur négatif dans leur appréciation. La lassitude qui s'installe rapidement avec des assistants virtuels qui effacent l'humain dans la relation contribue largement à leurs réticences.

Dans le domaine financier, ensuite, je retiens de cette étude de Forrester une forte réserve de la majorité de la population à laisser à des agents IA le pouvoir de traiter en totale autonomie des achats en ligne de bout en bout et, plus spécifiquement, à leur donner l'accès à leur porte-monnaie pour le règlement, y compris s'ils ont la faculté de définir des limites et/ou d'imposer des règles. Si la préparation et la validation d'une commande par l'automate est acceptable, le paiement l'est beaucoup moins.

Enfin, un dernier éclairage nous est fourni par un sondage de la canadienne TD, sur la dimension du conseil. Il s'avère que les individus sont majoritairement prêts à se faire aider par des outils d'intelligence artificielle pour leurs besoins et leurs problèmes du quotidien mais qu'ils sont souvent plus réticents à accepter leurs recommandations sur des décisions importantes ou à effet de long terme : seul un tiers des répondants déclarent avoir plus confiance en l'IA qu'en leur parents sur les questions financières.

En arrière-plan, les intéressés exposent toujours les mêmes préoccupations, avec un niveau d'inquiétude dépendant du contexte. Sans surprise, ils évoquent donc leurs craintes de perte de contrôle, les risques d'erreurs et d'hallucination, le flou dans les responsabilités dans ces circonstances, la protection des données personnelles et de la vie privée… Ils acceptent des compromis pour des sujets basiques mais pas sur les plus sensibles, de la même manière qu'ils expriment leur préférence pour un échange avec un interlocuteur humain (qu'ils opposent à l'IA) sur des opérations critiques.

Conclusion évidente, ces interrogations et ces tentations de rejets doivent impérativement être prises en compte par les entreprises et peut-être encore plus dans le secteur financier. Celui-ci exige en effet de préserver la confiance des clients, qui en représente un des principaux actifs, des perceptions affectant les solutions qu'elles mettent en œuvre, que ce soit au niveau du marketing ou des instruments de relation. Plus profondément, il s'agit de prendre conscience de la diversité des audiences et de comprendre que, pour une partie d'entre elles, l'IA restera longtemps un repoussoir.

Capitalisant sur sa double relation avec les marchands et environ 1,5 millions de consommateurs, à travers son offre de crédit, ainsi que sur son socle technologique existant, Younited annonce ^[PDF] le lancement d'une plate-forme de cashback personnalisé exploitant les données de transactions bancaires partagées par ses utilisateurs.

Le principe n'est évidemment plus très original puisque son héritage est en ligne directe de l'américaine Cardlytics ou, un peu plus récemment, de la française PayLead. Il s'agit donc de proposer des avantages – dans le cas présent, soit des remboursements immédiats, soit des bons d'achat – aux clients des enseignes partenaires sur la base d'un ciblage précis élaboré à partir des informations extraites des comptes du bénéficiaire, auxquels ce dernier aura préalablement ouvert l'accès via le standard de banque ouverte déjà utilisé par la jeune pousse pour la qualification des emprunteurs.

En revanche, quand la plupart des solutions de cette catégorie sont en priorité commercialisées auprès des institutions financières, afin qu'elles intègrent l'option au sein de leurs applications (généralement dans les relevés d'opération), Younited veut faire de la sienne un produit autonome (pour autant que je comprenne bien la mise en œuvre, qui n'est pas explicitée en détail). Ce choix n'a rien d'étonnant, on l'imagine mal démarcher des firmes plus ou moins concurrentes sur son cœur de métier.

Apparemment, l'entreprise devrait créer une application à l'intention des particuliers, où ils seront invités à connecter leurs comptes bancaires afin de recevoir régulièrement des promotions ciblées. Là encore, la communication n'indique pas comment celles-ci sont effectivement imputées, si ce n'est pour affirmer qu'elles ne sont pas attachées à un moyen de paiement. S'il est efficace, ce dernier aspect constitue une autre différence avec les alternatives du marché, au bénéfice de la liberté et de la flexibilité d'usage.

La promesse du dispositif est classique. Aux consommateurs, elle vante l'accès à des avantages qui correspondent à leurs habitudes et à leurs préférences, telles qu'elles sont reflétées par leurs comportements avec leur argent. Pour les commerçants, la personnalisation de leurs campagnes est un gage de performance, en évitant les gaspillages inévitables avec des promotions distribuées de manière indiscriminée.

Pour Younited, l'objectif principal est peut-être la diversification, dans un contexte où le crédit est soumis aux aléas de la conjoncture, relativement peu propice actuellement, et où des exigences réglementaires supplémentaires sont susceptibles de freiner son développement, notamment dans le domaine spécifique du paiement fractionné. Mais elle peut également espérer renforcer la relation directe avec – et fidéliser – les clients « éphémères » qui souscrivent un crédit par l'intermédiaire de leur vendeur.

La démarche de Younited se rapprocherait dans ce sens des efforts d'expansion de Klarna avec sa place de marché, avec, en plus, l'intelligence de ne pas créer une compétition implicite entre les enseignes installées dans son application et celles qui se « contentent » d'exploiter ses produits de financement dans leurs points de vente.

À l'intention de ses clients qui considèrent ses propres assistants insuffisants ou qui préfèrent piloter leurs finances d'entreprise depuis ChatGPT, Claude ou équivalent, Qonto dévoile ^[PDF] son interface MCP (le standard de fait) afin d'intégrer l'ensemble de ses services au cœur des principales plates-formes d'intelligence artificielle générative.

La mise en œuvre est à la portée de tous : dans la configuration de son outil préféré, le client indique l'adresse du service (https://mcp.qonto.com/mcp), il s'identifie et s'authentifie comme sur son application habituelle (ses identifiants n'étant pas divulgués, naturellement) et le tour est joué. Son assistant IA à désormais accès à ses données bancaires afin de contextualiser les conversations ultérieures, dans la limite, bien entendu, des droits qui lui ont été accordés dans l'environnement de Qonto.

La première utilisation de la fonction pourra se focaliser sur des interrogations classiques à propos des comptes de l'entreprise… et des autres capacités intégrées dans son périmètre : afficher les transactions récentes ou lister les factures en retard de paiement… Dans un registre tout aussi élémentaire, les réponses pourront être présentées sous forme de graphiques ou à travers des comparaisons. Plus élaboré, il est également possible de demander un « avis », par exemple sur les priorités à traiter.

Au-delà de la restitution d'information, l'interface autorise aussi l'exécution de quelques actions spécifiques, depuis un blocage immédiat de carte jusqu'à la création de devis ou de facture (avec la génération d'un lien de paiement, le cas échéant), en passant par la gestion administrative des clients ou des produits… En revanche, elle exclut délibérément des opérations plus sensibles telles que les émissions de virements de toutes sortes ou l'accès aux événements de souscription, de livraison, de signature…

Même avec ces restrictions, manifestement dictées par des impératifs de sécurité, Qonto veille à la protection de ses clients contre les erreurs, les leurs comme celles de leurs outils. Ainsi, toutes les demandes qui affectent les comptes d'une manière ou d'une autre sont soumises à une confirmation explicite. Par ailleurs, les interactions initiées par l'intermédiaire du serveur MCP sont dûment enregistrées, en détails, dans un journal d'audit, de manière à faciliter la recherche et l'analyse des actions effectuées.

Cette nouvelle étape dans la démarche de Qonto reflète sa philosophie : elle estime que la banque n'a pas à dicter ses choix à ses clients. Au contraire, elle se doit de répondre aux besoins et aux demandes de ces derniers et, en particulier, d'être présente là où ils l'attendent. C'est pourquoi elle offre – vraisemblablement sur la base d'un socle technologique commun, donc sans investissement excessif – aux uns, les assistants intelligents disponibles dans son application et, aux autres, la faculté d'intégrer leurs comptes (et plus) au cœur des plates-formes qu'ils privilégient, dans un prolongement vers l'IA, logique et individualisé, du concept de « banque enfouie »…