Récemment distinguée par le titre de « banque la plus innovante du monde pour 2026 » attribué par Global Finance, BBVA fournit une sorte d'étalon pour l'ensemble de l'industrie. La barre ne me semble pourtant pas placée très haut et laisse de facto le champ libre aux trublions pour prendre l'avantage dans de nombreux domaines.

Le prix est décerné au groupe espagnol sur la base de ses multiples initiatives, au sein de ses différents métiers, onze d'entre elles étant directement signalées comme exemplaires. Sans surprise, elles ont presque toutes en commun de faire la part belle à l'intelligence artificielle, sans que, heureusement, celle-ci constitue a priori le critère déterminant de leur caractère novateur. Néanmoins, si je m'en tiens à ce qui concerne spécifiquement la banque de détail, les avancées ne sont guère spectaculaires.

Premier projet identifié, dans l'ordre chronologique, Blue, s'intègre dans l'application mobile de l'établissement. Cette interface conversationnelle représente actuellement l'archétype des cas d'usage de l'IA générative dans la relation client. En synthèse, selon la description de ses concepteurs, elle évite à l'utilisateur de se perdre dans sa navigation parmi les innombrables options disponibles, en autorisant un pilotage en langage naturel, autant pour l'accès aux informations que pour l'exécution d'opérations.

J'ai déjà eu l'occasion de l'écrire, ce genre de gadget est incontestablement utile et facilite la vie des consommateurs (désorientés par des outils trop complexes…) mais elle n'a rien de révolutionnaire. La remarque vaut d'autant plus pour BBVA, qui, avec Lola, faisait partie des pionnières, il y a bientôt quinze ans, de l'adoption d'assistants vocaux interactifs et (plus ou moins) contextualisés dans les services bancaires.

Une autre fonction mise en avant par Global Finance est beaucoup plus intéressante, ne serait-ce qu'en raison de sa rareté dans l'industrie. Sous la forme d'un coach financier personnalisé, elle analyse en permanence la situation du client, de manière à lui suggérer, aux moments opportuns, et avec pédagogie, des actions d'optimisation, qui pour la maîtrise de son budget, qui pour la reprise de contrôle sur son endettement, ou encore dans un objectif d'accompagnement de ses efforts d'épargne.

C'est donc à ce niveau que se positionne aujourd'hui le summum de l'innovation, du moins dans les institutions financières historiques (par opposition aux nouveaux entrants). Et il devrait être relativement aisé à atteindre par celles qui s'en donneraient la peine. En effet, l'implémentation de l'espagnole ne s'avère pas extraordinairement sophistiquée, avec ses mécanismes algorithmiques simples, ne nécessitant pas la puissance de l'IA (ce qui ne retire rien de la valeur qu'ils apportent à leurs adeptes).

Cette solution constitue cependant un socle solide pour le développement d'une approche plus raffinée d'assistance au bien-être financier, capable, notamment, de prendre en compte la psychologie de chaque individu dans son rapport à l'argent, afin de formuler des recommandations non seulement efficaces dans l'absolu (théorique) mais aussi qui s'inscrivent dans les habitudes comportementales de chacun(e).

J'ai précédemment évoqué l'arrivée d'un comparateur d'assurances, proposé par Experian, dans ChatGPT. C'est maintenant au tour de la banque de s'installer dans la place de marché de la plate-forme : BBVA invite les allemands et les italiens à y découvrir les caractéristiques de ses offres locales en dialoguant avec son IA en langage naturel.

Soyons clair, l'application ne fait guère rêver puisque, outre quelques contenus institutionnels, elle se contente de faciliter l'accès à des informations sur les produits commercialisés par l'établissement – conditions des différents comptes courants ou d'épargne et autres cartes de crédit – et d'en comparer les spécificités. Naturellement, chacune des options mises en avant est accompagnée d'un lien permettant d'en consulter tous les détails et, le cas échéant, de souscrire… sur le site de la banque.

L'avantage présumé d'une interface conversationnelle lors d'une recherche de solution consiste à donner au visiteur un moyen rapide de trouver les réponses à ses questions, en comparaison de la lecture d'une page de présentation traditionnelle. Cependant cet aspect positif a un revers moins reluisant, potentiellement dangereux pour le secteur financier, en ce sens qu'il risque de détourner l'attention des futurs clients de données essentielles mais mal maîtrisées, voire ignorées, par des non spécialistes.

De toute évidence, l'objectif de BBVA avec cette initiative, qui s'inscrit dans son partenariat stratégique avec OpenAI (déjà à l'œuvre en interne), est de marquer les esprits par sa présence précoce dans l'outil d'intelligence générative grand public le plus populaire, quitte à n'y déployer qu'une vitrine sans grande utilité réelle. Il s'agit donc avant tout d'une opération de communication destinée à vanter les valeurs d'innovation que porte l'entreprise, et encore plus ses jeunes filiales italiennes et allemandes.

En arrière-plan, se dessine toute fois une possible ambition plus sérieuse pour l'avenir. Sans aucune précision sur son calendrier, il est ainsi question d'une évolution progressive vers un véritable compagnon « digital » qui, toujours à travers un échange interactif sans frictions, prodiguerait des conseils personnalisés aidant ses utilisateurs à prendre de meilleures décisions financières. Pourrait-on assister bientôt (enfin !) au retour en grâce de la (vraie) mission de conseil de la banque grâce à l'IA ?

Mais ce n'est là qu'une hypothèse parmi d'autres. À ce stade, le nouveau canal que représente ChatGPT (et ses concurrents) constitue un univers à défricher pour les organisations qui sont encouragées à s'y implanter. Nul ne sait aujourd'hui quels modèles de solutions et d'interactions sont susceptibles de séduire les consommateurs. Une fois passée la vague initiale, qui ne relève que de la démonstration technique, il faudra engager une phase d'exploration afin de déterminer ce qui se révèlera véritablement utile aux usagers… et différenciant par rapport aux médias existants.

Engagée dans une démarche volontaire d'impact positif à l'horizon 2035, Atom Bank est fière d'annoncer la baisse drastique de ses émissions opérationnelles de gaz à effet de serre sur l'année écoulée, à hauteur de 22%. Mais, en parallèle, elle conteste les méthodes de mesure du poste le plus important et le plus discret de son diagnostic.

La performance réalisée par la jeune pousse – dans laquelle BBVA a investi de longue date – est évidemment digne d'éloges, surtout dans le contexte de la poursuite de son développement commercial, qui a vu, en particulier, son nombre de clients augmenter de 19% durant la période considérée. Mais, comme toujours, le plus intéressant réside dans les détails, à découvrir, en l'occurrence, dans son dernier rapport environnemental : quelles initiatives concrètes parviennent à produire de tels résultats ?

La réponse a cette question est plutôt décevante. En dehors de son acquisition de bois et forêts, en 2024, et d'une participation à un programme gouvernemental en faveur de la biodiversité, toutes deux relativement symboliques, Atom Bank n'a quasiment rien fait pour la réduction de son empreinte carbone ! Ainsi, dans le domaine des transports (déplacements travail-domicile et professionnels), qui représente la moitié du total, la situation n'a pas évolué, tout comme sur les équipements, lestés par le télétravail.

Le seul secteur dans lequel une diminution sensible est observée est donc celui des opérations, où les gains sont obtenus à la fois sur les achats, mieux maîtrisés, et sur les infrastructures informatiques. Alors que je soulignais il y a quelques mois le silence révélateur d'Arkéa sur ce sujet, la prouesse est notable. Elle mérite toute fois une réserve : la néo-banque n'a pas ajusté sa consommation de puissance de calcul, le surcroît d'efficacité enregistré est exclusivement celui de son fournisseur, Google.

En revanche, ces évaluations n'intègrent pas les volumes les plus conséquents d'émissions, à savoir celles qui, au sein de ce qu'on nomme le « scope 3 », sont dérivées des investissements de l'établissement. Avec une estimation globale dépassant les 300 000 tonnes de CO₂ sur douze mois, les 515 tonnes directement liées à son activité paraissent ridicules. Leur forte hausse, certes corrélée à la progression des ventes, explique pourquoi la communication est plus discrète sur ce terrain.

Cependant, Atom est probablement consciente qu'elle ne peut ignorer ce facteur, notamment dans ses ambitions de « neutralité ». Alors elle se laisse aller à l'exercice favori des négationnistes, consistant à contester les faits, ici les standards de calcul de la performance énergétique (EPC) conçus par une agence gourvenementale, qui s'appliquent aux propriétés financées par ses crédits hypothécaires. Selon une étude menée avec Experian et l'Université de Durham sur la consommation réelle d'énergie, les bâtiments classés D ou plus ne seraient guère moins efficaces que les autres.

Sans s'attarder sur l'apparente absurdité, qui va jusqu'à prétendre que les résidences notées F ou G seraient quasiment aussi exemplaires que celles bénéficiant d'un A, la banque appelle à une révision complète des normes en vigueur. Hélas, elle n'attend pas de comprendre les raisons d'une telle discordance, leur étude étant toujours en cours. Il y a pourtant des dizaines d'explications possible, dont les hypothèses du recours à des moyens de chauffage non mesurés par l'enquête (portant sur les compteurs d'énergie officiels) ou de familles vivant dans des conditions précaires par souci d'économies.

Au final, nous voici face à un cas insidieux d'éco-blanchiment. Derrière des chiffres étourdissants, il s'avère qu'Atom n'a pratiquement aucune responsabilité dans ses avancées, qui reflètent donc a contrario une inaction dramatique, et veut en outre faire disparaître artificiellement son principal problème d'impact environnemental. Il reste à espérer que les clients ne se laisseront pas berner longtemps par ce genre de comportements et apprendront à reconnaître les entreprises vraiment vertueuses.

Pour le secteur financier, l'année 2025 a été pratiquement consacrée toute entière à l'intelligence artificielle… même si ses applications concrètes restent finalement discrètes. Les services enfouis, largement délaissés, mériteraient pourtant d'être prioritaires et BBVA, récipiendaire d'une distinction dans le domaine, ne s'y trompe pas.

Certes, la tendance n'a (et c'est heureux !) pas totalement disparu et des initiatives émergent régulièrement, un peu partout dans le monde, de mise à disposition de telle ou telle fonction sous forme de services. Mais rares sont les établissements qui tentent de faire de cette approche un modèle de référence pour l'ensemble de leurs métiers. A travers le prix qui vient de lui être décerné par Global Finance, BBVA démontre son engagement dans ce mouvement et sa détermination à le généraliser.

À l'appui de son choix, la publication souligne l'importance pour le groupe espagnol de fournir ses solutions là où ses partenaires en ont besoin, simplement et instantanément. Elle cite ainsi en exemple les jeux d'API que propose sa branche dédiée aux entreprises et à l'investissement pour l'affacturage inversé (prêt à intégrer dans les processus de paiement des fournisseurs), pour le financement de véhicules (autorisant l'accès au crédit sur le point de vente) ou encore pour la gestion de trésorerie des PME.

L'évolution est enclenchée depuis plusieurs années mais elle ne parvient toujours pas à convaincre les décideurs des institutions traditionnelles, qui persistent à croire que leurs réseaux d'agences constitue la panacée pour la distribution de leurs produits et continuent à hésiter à développer les capacités de vente au sein de leurs propres plates-formes « digitales ». Rappelons que BBVA a pris de l'avance sur ce terrain il y a près d'une décennie et qu'elle montre à nouveau sa lucidité face au changement.

En effet, aujourd'hui, les outils financiers ne peuvent plus se contenter d'un cycle de vie autonome, tel qu'il existe historiquement. Les technologies modernes aidant, ils doivent être disponibles à l'endroit et au moment où ils sont nécessaires et ils doivent s'insérer dans les parcours des usagers, sans friction mais en toute transparence. Voilà l'enjeu essentiel de la banque enfouie, dans laquelle BBVA se positionne en leader grâce à sa compréhension et son anticipation des orientations inéluctables de l'industrie.

Enfin, pour refermer la boucle de mon introduction, ceux qui doutent devraient prendre conscience que leurs tentatives de s'approprier l'intelligence artificielle n'aboutira qu'à des déconvenues ou, au mieux, à des solutions limitées et peu compétitives s'ils ne mettent pas en place au préalable une vraie stratégie de « banque en services »…

Dans une logique d'accompagnement vers le bien-être financier qui lui devient familière, la filiale turque de BBVA embarque désormais un coach de crédit au cœur de son application mobile, destiné à aider ses clients à simultanément mieux maîtriser leur situation courante et à réaliser leurs projets d'avenir dans les meilleures conditions.

La nouvelle option « Kredi Koçum », accessible depuis la section consacrée au suivi de l'état des finances personnelles, complète cette dernière avec un double objectif. Il s'agit d'une part de fournir à l'utilisateur un aperçu de la précarité ou, au contraire, de la bonne santé de ses comptes, assorti de recommandations concrètes en vue d'améliorer ou maintenir sa position, et, d'autre part, de lui proposer des solutions de financement adaptées à son contexte et à ses besoins dès que nécessaire.

Selon son historique de transactions bancaires, l'outil va, par exemple, suggérer au mobinaute de surveiller ses échéances de paiement ou, plus générique, de réactualiser ses informations personnelles, de manière à, entre autres, optimiser la qualité de son profil d'emprunteur. En parallèle, il se voit présenter en détail les divers produits auxquels il est éligible – crédit à la consommation, découvert négocié, carte de crédit… – avec les modalités applicables à son cas particulier (plafonds, taux d'intérêt…)

Indispensable appoint à ces fonctions, un dispositif pédagogique dédié enrichit le service, afin, notamment, d'expliquer aux futurs bénéficiaires les mécanismes régissant le crédit, depuis la notion de score jusqu'aux différences essentielles entre les options existantes. On peut même espérer que ces bribes d'éducation financière sont prodiguées en concordance avec les suggestions de souscription évoquées ci-dessus.

Avec ce coach relativement original, l'établissement avance sur une crête dangereuse : en l'absence de précisions sur son implémentation, il est difficile de savoir avec certitude s'il reste sérieusement engagé dans une démarche au bénéfice du client, en lui procurant l'assistance qu'il requiert pour prendre des décisions éclairées, ou s'il prend plutôt prétexte de la santé financière pour encourager le recours au crédit.

Au vu de la culture d'entreprise de BBVA, j'aurais tendance à être optimiste, de ce point de vue. Toujours est-il que l'initiative peut aisément inspirer d'autres banques de suivre sa trace (en choisissant de préférence son versant positif) : parce que l'endettement – surtout quand il devient hors de contrôle, faute d'apprentissage – représente une des plus graves menaces sur l'équilibre budgétaire des consommateurs, la mise en place de solutions spécialisées autour de ce domaine semble constituer une bonne idée…

Parce que les émotions constituent le plus grand facteur de risque auquel sont exposés les investisseurs, la filiale suisse de banque privée de BBVA vient de mettre en ligne un mini-site – accessible librement à tous les internautes – consacré à un décryptage des comportements humains et leurs conséquences sur les décisions financières.

Plus de 40 ans de recherches ont démontré sans ambigüité comment les mécanismes profonds du cerveau – par exemple les réflexes face à la peur, à l'incertitude, l'euphorie… – entraînent des réactions irrationnelles, entachées de biais divers – d'aversion au danger, de confirmation, d'ancrage dans le présent, d'excès de confiance… – qui vont se transformer en choix préjudiciables à la bonne conduite d'un portefeuille… ou, plus généralement, à une gestion saine d'un budget du quotidien.

Avec son portail « Investing in the Mirror », BBVA veut éduquer ses clients (et tous ceux qui seront intéressés) sur le sujet. Dans une approche didactique, il présente d'abord les fondations scientifiques de la finance comportementale puis explique en détail, sous forme didactique, en n'hésitant pas à employer des analogies de la vie courante, les différents éléments susceptibles de perturber un raisonnement objectif. Le visiteur trouvera, entre autres, une analyse de 10 des principaux biais cognitifs et leur impact sur une stratégie ou un focus sur les catastrophes déclenchées par la panique.

L'ensemble se conclut avec quelques recommandations destinées à éviter les symptômes énumérés : un expert proposant une série d'exercices afin de conserver son calme (pendant une tempête boursière, notamment), l'incitation (auto-promotionnelle) à recourir à un conseiller indépendant (en espérant que lui-même soit immunisé contre les biais), une maxime essentielle – garder le cap sur son plan – et, plus original, la suggestion de tenir un journal des émotions et des décisions, pour référence future.

L'initiative de BBVA est certainement utile, tant le pilotage par les émotions engendre d'erreurs sans que ses victimes n'aient conscience du phénomène qu'elles subissent inconsciemment. En revanche, le dispositif, qui se contente d'information – certes rendue digeste et compréhensible – et de préconisations génériques, me laisse sur ma faim. Il semble difficile d'imaginer que quelques contenus suffisent à faire changer durablement l'attitude des consommateurs vis-à-vis de leur portefeuille.

Il ne paraît pourtant pas totalement irréaliste d'imaginer des solutions concrètes et pas obligatoirement complexes. Je pense ainsi à l'ajout de « nudges » (coups de pouce) virtuels au cœur des interactions avec les outils web et mobile, qui attireraient l'attention du client lorsqu'il s'apprête à exécuter une transaction dans un contexte – conjoncturel ou spécifique à l'individu – propice à l'irruption d'un biais. Ces alertes pourraient même se contenter de contextualiser le discours pédagogique d'« Investing in the Mirror »…

Réclamée à cor et à cris par l'industrie, l'ouverture par Apple de l'interface sans contact de ses iPhones a finalement été imposée par la Commission Européenne au cours de l'été 2024. Les porte-monnaie mobiles alternatifs à l'ex-monopole de la pomme restent pourtant rares. BBVA devient de la sorte une des premières à se positionner.

Un peu d'histoire pour commencer. Il y a plus de dix ans, quand Apple Pay faisait ses premiers pas, l'industrie était extrêmement réticente à accepter les conditions – notamment le taux de commission sur les transactions – qui accompagnaient son adoption. Même quand ils finissaient par céder à la pression (de leurs clients, en général), les établissements s'insurgeaient – et ils n'ont jamais cessé – contre la protection technique qui leur interdisait de créer un système équivalent sur les iPhones.

On peut donc s'étonner que, une fois leurs exigences satisfaites, seules une poignée de jeunes pousses de la FinTech (dont une pionnière était Vipps en Scandinavie) aient jusqu'à maintenant saisi l'opportunité tellement revendiquée. Peut-être les projets s'avèrent-ils plus lourds et plus longs qu'imaginés… à moins que la tempête de protestations n'ait été que de principe et que, finalement, les institutions financières s'accommodent de leurs arrangements avec Apple, aussi coûteux soient-ils.

Toujours est-il que, désormais, BBVA passe à l'offensive et déploie progressivement auprès de ses clients sa propre déclinaison du paiement sans contact sur l'iPhone, intégrée nativement à son application mobile. Il faut préciser que la solution, élaborée en partenariat avec Visa, est strictement équivalente à Apple Pay, traitant des opérations par cartes, via les réseaux classiques. Il n'est pas question, à ce stade, de mettre en place un véritable système de paiement indépendant (comme le rêve parfois l'EPI).

Afin de justifier son initiative et, apparemment, de convaincre ses clients de basculer (puisqu'il semblerait qu'ils puissent continuer à utiliser l'option Apple), BBVA brandit deux arguments intéressants. Le premier joue à la fois la carte de la souveraineté et celle de la confidentialité des données, en insistant sur le fait que son porte-monnaie virtuel conserve toutes les informations dans l'environnement de la banque, sans jamais les partager avec une entité tierce étrangère (en minorant ainsi le rôle de Visa).

La seconde arme de séduction repose sur une promesse d'avantages et de promotions spécifiques pour ceux qui règlent leurs achats avec BBVA Pay. En réalité, ne serait-ce pas là un juste retour des choses et une manière de partager avec ses clients les économies réalisées, quand l'établissement évite les reversements de revenus à Apple ? Prise sous cet angle, la démarche coercitive décriée du constructeur aura eu – ironie de l'histoire – ses effets bénéfiques sur le marché…

Maintenant que la digue est rompue et que, sur un plan pratique, la faisabilité est démontrée, on attend avec impatience la déferlante de solutions similaires de la part de tous les acteurs du continent ! Ou bien faudra-t-il continuer à se contenter des plates-formes américaines et attendre – combien de temps encore ? – qu'un produit européen (Wero ou autre) vienne prendre la relève sur l'ensemble de la chaîne de valeur ?

Dans les pays – dont fait partie la Turquie – où les cartes de crédit et leurs récompenses sur les paiements sont populaires, quelques startups ont commencé à imaginer comment aider les porteurs à sélectionner celle qui procure le meilleur avantage pour chaque transaction. Désormais, une banque leur coupe l'herbe sous le pied.

Naturellement, l'implémentation de Garanti BBVA ne prend en charge que les instruments qu'elle a elle-même délivrés. Elle permet donc, en particulier, aux consommateurs qui détiennent à la fois une carte Miles&Smiles, co-distribuée avec la compagnie aérienne Turkish Airline, et une carte American Express de ne plus avoir à se préoccuper de celle qui leur offrira le maximum de bénéfices lors de leurs emplettes dans les enseignes où elles sont acceptées, notamment pendant leurs voyages.

Cette facilité est autorisée par la « digitalisation » des paiements et elle est accessible uniquement lors du recours aux options de paiement électroniques de l'établissement. Ainsi, pour les paiements sans contact depuis son application mobile, le choix du support le plus approprié est entièrement automatique, sans aucune action supplémentaire requise. Pour les règlements via QR code ou GarantiPay, en revanche, une recommandation apparaît à l'écran, suggérant de changer de carte, si nécessaire.

Le dispositif n'est pas très complexe à mettre en œuvre mais il apporte un surcroît de sérénité et de satisfaction aux utilisateurs, en les soulageant d'une interrogation lors de leurs achats, voire l'inquiétude de commettre une erreur, et en leur donnant l'assurance qu'ils tirent le meilleur parti des produits qu'ils ont souscrits (et qu'ils payent). Pour la banque, l'ajout de SMART (le petit nom de la fonction) constitue un argument commercial de poids pour encourager un double équipement de sa clientèle.

En résumé, nous avons là un excellent exemple d'une évolution mineure conçue par Garanti BBVA dans l'objectif exclusif d'améliorer l'expérience de paiement des porteurs de carte. Là où l'institution se contentait jusqu'à maintenant de vendre ses solutions, sans se préoccuper outre mesure de leur usage, elle accompagne désormais ceux qui se sont laisser séduire dans leur exploitation optimale… de manière à garantir que ses promesses initiales – d'avantages exclusifs, en l'occurrence – sont bien tenues.

Malgré des exemples de plus en plus nombreux de réussites incontestables, la plupart des banques restent hermétiques à l'immense potentiel des solutions d'assistance au bien-être financier de leurs clients. Mais je ne me lasserai pas et, aujourd'hui, le cas récent de BBVA, dont le coach a déjà séduit 200 000 consommateurs un mois après son lancement, vient compléter la démonstration.

Comme je le mentionnais lors de son annonce, cet assistant virtuel repose sur une promesse et un fonctionnement relativement simples, puisqu'il vise essentiellement à aider ses utilisateurs à mieux maîtriser leurs dépenses au quotidien et à mettre un peu d'argent de côté. Les principaux objectifs des premiers adeptes reflètent d'ailleurs précisément ces forces puisqu'ils se répartissent entre l'atteinte des fins de mois sans se serrer la ceinture et la mise en place d'une réserve de secours en cas d'imprévu.

Pour ce faire, les personnes exploitent tous les outils mis à leur disposition. Ils sont, par exemple, 26 000 à avoir consulté une recommandation en vue de réduire leurs achats impulsifs, tandis que 29 000 ont activé le suivi, en majorité assorti d'un système de badges, de manière à systématiser leurs actions. Dans un autre registre, 17 000 clients ont profité de la prime exceptionnelle sur les contributions à l'épargne, ce qui tend à confirmer que les promotions ne constituent pas leur seule motivation.

Un aspect particulièrement intéressant de l'analyse tient à une observation de BBVA sur les usages de son coach : au-delà de la satisfaction qu'ils expriment, ceux qui ont mis le pied à l'étrier instaurent en permanence de plus en plus de règles automatiques. Ce constat laisse entrevoir qu'un obstacle majeur à la reprise de contrôle des consommateurs sur leur budget émane de leur « étourderie » ou, à tout le moins, des stimuli permanents les détournant des bonnes résolutions qu'ils sont prêts à prendre.

Ces résultats prouvent avec éclat qu'il est tout à fait possible d'aider les clients à améliorer leur situation financière sans nécessairement développer des mécanismes complexes et couvrant (immédiatement) toutes les conditions imaginables. Les clés de la démarche de BBVA sont au nombre de trois : le choix de cibler en priorité les plus fragiles, une approche personnalisée (identifiant notamment le type de difficultés à résorber) et l'automatisation – en option – des gestes correctifs préconisés.

En fait, son dispositif est tellement « trivial » – et, donc, probablement peu coûteux – que BBVA n'ose même pas prétendre qu'il requiert une intelligence artificielle pour opérer. Un comble dans cette période d'« IA-blanchiment » à tout-va ! Ce qui n'interdit pas d'en préparer des extensions, entre autres vers d'autres catégories de besoins ou de populations, qui profiteront des enseignements acquis via la première itération. En cible, on pourrait envisager un modèle de relation bancaire réinventé, fondé non plus sur des produits et opérations mais sur un accompagnement de proximité (« digitale »).

En parfait alignement avec sa stratégie affirmée de prise en compte systématique de la perspective du client, BBVA a introduit depuis peu un coach de santé financière au cœur de son application mobile. Bien que ses capacités paraissent encore relativement modestes, il représente un sérieux progrès pour le rôle de conseil de la banque.

Premier détail important qui le différencie d'emblée d'autres tentatives similaires, le nouveau module est accessible immédiatement depuis l'affichage de la position globale des comptes, de manière à le rendre visible et à en faire, autant que possible, un passage obligé pour les millions d'utilisateurs réguliers du logiciel… pour lesquels ses fonctions ne font généralement pas partie de leurs habitudes, alors qu'elles devraient constituer la pierre angulaire d'un pilotage de budget sain et rationnel.

Une fois activé, l'assistant élabore un diagnostic de la situation de l'individu. Il réalise dans ce but une analyse de l'état de ses finances personnelles et de son historique de transactions selon les trois dimensions principales que sont les dépenses, l'épargne et l'endettement (confirmant au passage que la protection est bien souvent la grande oubliée de la santé financière). Sont alors présentées trois informations clés : capacité à mettre de côté, niveau de la réserve de secours et risque sur les crédits.

Sur cette base, le coach va ensuite proposer un plan d'action personnalisé, en vue de résoudre les petits et grands problèmes identifiés ou, pour les plus avancés, d'atteindre plus rapidement leurs objectifs de vie. Les gestes suggérés restent simples, entre conseils opérationnels pour une meilleure maîtrise des achats inutiles (le classique café du milieu de matinée, la livraison rapide d'un colis pas si urgent, les abonnements superflus…) et préconisation d'un mécanisme d'épargne automatique à privilégier.

Un aspect particulièrement notable de la démarche de BBVA est qu'elle ne cherche jamais à définir une stratégie idéale pour chaque client. En pratique, elle se positionne essentiellement sur une approche pédagogique : il ne s'agit pas de dicter à l'utilisateur comment il doit gérer son argent mais plutôt de l'orienter vers des décisions destinées à l'aider à modifier son comportement et acquérir les « bons » réflexes. L'attribution d'une prime exceptionnelle sur les économies accumulées avec un virement mensuel automatique sur un compte d'épargne ressort également de ce principe.

Après des années à prêcher pour ce genre d'initiatives dans les banques, je suis heureux de constater que l'une des plus innovantes d'entre elles se préoccupe enfin de fournir à ses clients plus que des produits, sous la forme d'un accompagnement personnalisé. Je reste évidemment frustré par les limitations du dispositif proposé, qui ne comporte que des solutions basiques et évite d'aborder le volet du bien-être financier (relevant plus de la perception que de la situation effective). Mais voilà tout de même un début prometteur, susceptible d'évoluer, qui pourrait inspirer le reste de l'industrie.

Les banques ont depuis longtemps compris que les données de transactions de leurs clients constituent un trésor que peu d'entre elles exploitent, et généralement dans une approche individuelle, même quand elles visent des objectifs non mercantiles. Mais aujourd'hui une poignée d'établissements européens s'associent pour aller plus loin.

Voilà au moins une dizaine d'années que quelques institutions financières – à l'instar, entre autres, de BBVA sur le tourisme en Espagne – ont commencé à explorer les possibilités d'utiliser les informations de paiement qu'elles collectent, à la fois du côté des acheteurs que des commerçants détenant un compte auprès d'elles, afin de fournir des analyses économiques diverses et variées susceptibles d'intéresser des organismes publics, des entreprises, voire le grand public, dans certains cas.

En face, le besoin devient pressant. Les grande études qui servent à établir des projections dans les programmes gouvernementaux, par exemple, s'appuient encore dans leur immense majorité sur des enquêtes d'opinion dont le principal défaut est d'être ponctuelles, en raison de la lourdeur de leur mise en œuvre, ce qui ne permet pas de détecter ni mesurer des tendances dans une échelle de temps optimale, surtout dans la période que nous vivons, où la conjoncture se retourne parfois très rapidement.

Afin de dépasser le stade des initiatives locales et partielles, trois banques – ABN AMRO, BBVA et BNP Paribas Fortis (la filiale belge du groupe français) –, rejointes depuis par CaixaBank et Danske Bank, ont fondé une entité (sans but lucratif), le « Financial Transactions Global Research Network » dont la mission est de collaborer dans le but de produire une recherche de qualité basée sur les données dont elles disposent, à l'intention d'industries, d'institutions internationales et/ou académiques.

Un comité scientifique, composé d'économistes reconnus, sera chargé de définir les thèmes prioritaires de travail, pour lesquels des groupes dédiés, rassemblant toutes les parties prenantes, spécifieront les axes précis d'investigation. Sur la base de ces demandes, chaque banque participante réalisera – indépendamment de ses consœurs – les analyses requises sur les données qu'elle conserve (anonymisées, bien entendu). Les méthodes et les résultats obtenus, y compris leur consolidation, seront partagés au sein du réseau dans une philosophie qui se veut largement ouverte.

L'initiative est intéressante et peut s'avérer utile pour certains besoins mal couverts aujourd'hui. Mais elle pose également des questions, dont la première et la plus importante porte sur le modèle retenu : pourquoi les banques tiennent-elles à maintenir leur contrôle sur les traitements – en imposant de fait une restriction sur le nombre d'applications possibles (ne serait-ce que par les ressources limitées qu'elles y affectent) – plutôt que de mettre directement leurs données à la disposition des chercheurs (avec tous les garde-fous nécessaires) ? Bien que réthorique, elle mérite de s'y arrêter.

Les institutions financières (voire les entreprises en général) se laissent toutes séduire, progressivement, par les promesses de l'intelligence artificielle et déploient des plates-formes destinées à augmenter la productivité de leurs employés. Mais mettent-elles en place toutes les protections nécessaires contre les dérives et autres excès ?

Pour cette réflexion, je prends prétexte d'une annonce de BBVA, qui commence à mettre à la disposition de ses quelques 100 000 collaborateurs les outils d'IA de Google (Gemini et NotebookLM), qui viennent enrichir les solutions constituant son socle bureautique depuis plus d'une décennie. L'objectif est de faciliter et accélérer la recherche d'information, la production de résumés de texte, la rédaction de brouillons de messages, de documents, d'images, de vidéos, la prise de note durant les réunions…

Dans une approche prudente qui n'est pas systématique dans le secteur, la banque espagnole pose des conditions à l'utilisation de ces nouvelles options : le salarié devra d'abord impérativement suivre une formation avant d'être autorisé à y accéder. Le programme « AI Express » lui inculquera quelques notions essentielles pour un usage non seulement efficace mais également sécurisé et responsable, répondant notamment aux exigences réglementaires de protection des données sensibles et d'éthique.

Cette première précaution, élémentaire, devrait être universelle. Mes propres observations sur le terrain montrent, par exemple, que, autant certaines personnes peuvent réellement gagner un temps précieux (et s'épargner des tâches relativement rébarbatives) grâce à une application judicieuse et une parfaite maîtrise de l'IA, autant d'autres ne prennent pas suffisamment de recul pour se rendre compte que leurs tentatives sont stériles et rendent la vie plus difficile, à eux-mêmes et leurs collègues.

Mais, dans tous les cas, il est une considération qui n'est pas évoquée : la rentabilité. À aucun moment, et je ne vois pas que BBVA fasse mieux en la matière, les employés ne sont-ils confrontés au coût de leurs requêtes en regard des gains qu'ils peuvent en tirer. Et la même lacune me semble exister à l'échelle de l'organisation dans son ensemble : quelqu'un vérifie-t-il si les dépenses engendrées sont réellement justifiées par les gains réalisés ? La définition des métriques serait déjà un exercice complexe.

La question n'est pas anodine car la facture peut prendre rapidement des proportions inquiétantes, à la fois en terme financiers et d'impact environnemental, à un moment de l'histoire où l'empreinte du numérique est en pleine explosion en raison justement de la popularité de l'intelligence artificielle. Au-delà de la sécurité et de l'éthique, il faudra donc enseigner aux collaborateurs comment exploiter les outils à bon escient, quand leur bénéfice est mesurable, et éviter que leur recours ne devienne un réflexe bête.

En appui d'une telle résolution, et afin de maintenir l'attention de chacun sur ces enjeux critiques, je propose de mettre en place un mécanisme de sensibilisation permanent. Il s'agirait de fournir à chaque utilisateur un aperçu du coût de leurs interactions avec l'IA, au niveau de chacune d'entre elles et en vision synthétique, par exemple à travers un récapitulatif hebdomadaire ou mensuel, en donnant des équivalences, en particulier sur le volet environnemental, de manière à rendre les chiffres plus concrets.

Sa démarche n'est bien sûr pas totalement désintéressée, mais la dernière initiative en date de BBVA vise à convaincre les consommateurs ayant accumulé une réserve d'argent et sans expérience des marchés de l'investir et la faire fructifier au lieu de la laisser sur un compte où elle sera lentement consumée par l'inflation.

Le même problème affecte les néophytes du monde entier face au saut dans l'inconnu que représente pour eux leurs premiers pas dans l'investissement. Combien sont-ils qui disposent d'un matelas confortable, dormant sur un compte courant ou, au mieux, sur un livret d'épargne à taux fixe (relativement faible) ? Alors comment les aider à surmonter leurs hésitations, combinant peur du risque de perte sur leur capital, sentiment d'exclusion d'un monde réservé à une élite et simple manque de connaissances ?

La solution que propose BBVA commence par une approche élémentaire, qui, je l'avoue, ne m'impressionne pas. Judicieusement intégrée dans une rubrique baptisée « expériences », elle invite l'utilisateur de son application mobile à apprendre les ficelles de l'investissement. En l'occurrence, elle prend la forme de vidéos courtes, spécialement conçues pour des débutants, qui abordent à la fois les motivations d'un passage à l'action et les mécanismes qui régissent marchés, produits et transactions.

Une fois cette étape – entièrement optionnelle, quoique recommandée – franchie, les curieux semblent cependant abandonnés à eux-mêmes, dans la plupart des cas, puisque la communication officielle conclut ce parcours sur l'opportunité de sélectionner les fonds correspondant à ses besoins parmi un catalogue de plus de 3 500 références, apparemment sans autre forme d'assistance. Les visiteurs parvenus à ce stade se sentiront-ils réellement mieux armés pour faire leur choix dans une telle profusion ?

Certains clients bénéficieront tout de même d'un accompagnement personnalisé plus sérieux… et c'est bien celui-ci qui constitue tout l'intérêt de la démarche. Concrètement, les personnes dont la situation et les habitudes montrent qu'ils ont déjà accumulé une réserve d'urgence, soit (dans une logique prudente) l'équivalent de six mois de dépenses mis de côté, auront accès à une option dédiée « investir est aussi pour toi ». Là, ils se verront présenter une offre réduite de 10 fonds aux performances historiques confirmées, avec trois orientations, conservatrices, durables ou technologiques. Cerise sur le gâteau, tout engagement de plus de 600 euros sur ces supports est garanti contre d'éventuelles pertes au bout d'un an, à hauteur de 300 euros maximum.

Bien que cet avantage original paraisse parfaitement anecdotique, je pense qu'il est susceptible de créer la différence par rapport à d'autres méthodes, y compris celles qui reposent sur l'éducation. Car, au-delà de l'aspect théorique de cette dernière, elle permet au consommateur de mettre le pied à l'étrier avec la certitude de limiter sa prise de risque et, pendant une année complète, de mesurer, avec une mise sonnante et trébuchante, ce qu'est en pratique la position d'un investisseur, qui voit les évolutions de son portefeuille et apprend à le gérer de manière avisée, en conditions réelles.

Comme promis, plus ou moins explicitement, après le lancement de son aventure italienne, BBVA poursuit son expansion européenne. C'est le marché allemand qui est cette fois visé, avec une offre qui capitalise largement sur l'expérience précédente (et toute celle de la banque espagnole), en l'adaptant à la marge aux spécificités locales.

Naturellement, la nouvelle implantation est une conséquence directe du succès rencontré en Italie, où la solution entièrement « digitale » a déjà conquis 700 000 clients après quatre ans et demi d'existence, la cible du million étant maintenant fixée pour 2026. Plus profondément, elle répond à une conviction de l'intérêt des consommateurs, dont, pour deux tiers d'entre eux à l'échelle globale, la conquête passe désormais par les canaux numériques. Et ces derniers représentent 80% des ventes du groupe.

Le choix de l'Allemagne pour la prochaine étape n'est pas le fruit du hasard. Il s'agit du pays le plus peuplé d'Europe, attractif en termes de niveau de vie des habitants (donc de moyens financiers), parfaitement acculturé aux services mobiles et en ligne et où, pourtant, la banque 100% à distance n'a pas réellement percé, du moins pas autant que dans d'autres régions voisines. BBVA a une petite idée des raisons de cette désaffection atypique et développe donc ses propres atouts afin de vaincre les réticences.

En premier lieu, face à une possible défiance vis-à-vis des acteurs émergents au moment de leur confier son argent, elle compte sur son statut d'établissement historique, solide, disposant d'une licence auprès du régulateur local pour marquer sa différence avec les nouveaux entrants… sans compromis sur sa proposition de valeur, notamment du point de vue de l'expérience mobile (fréquemment reconnue par l'industrie), qui est généralement le talon d'Achille des institutions financières traditionnelles.

Outre ses promotions de démarrage – compte courant rémunéré et « cashback » conséquent sur la carte de débit, pendant la première année –, destinées évidemment à déclencher une vague initiale d'adhésion avec laquelle elle espère développer sa notoriété dans un pays où elle n'avait jusqu'à présent une présence que pour ses activités de banque de gros, elle connaît les comportements et les priorités de sa cible, attachée aux espèces, et elle insiste donc sur l'accès à un vaste réseau d'automates.

Pour le reste, les recettes éprouvées en Italie sont reprises en totalité : service client disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, outil de suivi et d'analyse de dépenses, assistant d'épargne (pour jusqu'à cinq projets différents) et une gamme étendue de produits de financement, depuis l'option de découvert autorisé jusqu'au crédit à la consommation, en passant par le paiement fractionné des achats effectués sur la carte, soit en version limitée (gratuite ?) sur 90 jours, soit en 3 à 12 mensualités.

L'approche européenne de BBVA rappelle celle de BNP Paribas avec Hello Bank!, il y a déjà 12 ans. Mais elle s'en distingue par deux caractéristiques essentielles, qui lui donnent une dimension originale, la rapprochant beaucoup plus de celle des néo-banques (et de leur efficience). D'une part, elle choisit un déploiement progressif, par pays, qui lui permet de valider son modèle avant de l'étendre. D'autre part, et c'est le plus important (comme l'ont compris les startups), elle exploite un socle technologique unique grâce auquel l'équation économique devient extrêmement performante.

Voilà des années que j'encourage l'industrie financière à dépasser le stade des outils passifs de gestion de finances personnelles et à proposer aux consommateurs un véritable coach qui les guide activement vers de meilleures pratiques avec leur argent. BBVA ouvre enfin la voie. Est-ce le début d'une prise de conscience globale ?

Les besoins sous-jacents sont évidents et nombreuses sont les études qui les révèlent. En Espagne, il s'avère que, par exemple, 84% des femmes ne planifient pas leur retraite, 80% des épargnants ne se fixent aucun objectif, 70% des individus n'économisent pas suffisamment pour se constituer une réserve. S'il semble naturel que les banques s'emparent de cette problématique, elle est souvent traitée de manière superficielle, à travers des recommandations génériques qui n'ont qu'un impact limité.

Avec son nouvel assistant, BBVA prend donc le sujet à bras-le-corps, dans une démarche concrète et personnalisée, soutenue par de puissants modèles d'analyse de données (et de l'intelligence artificielle… parce que… 2025). L'utilisateur est invité à rejoindre le programme dès l'affichage de sa position financière actuelle (immédiatement après connexion). S'il accepte, un diagnostic de sa situation est réalisé selon 3 axes : la capacité d'épargne, la disponibilité d'une réserve de précaution et l'endettement.

Fort de cette analyse (dont il n'est pas précisé si elle peut intégrer des comptes externes, pour les clients multi-bancarisés) et selon ses résultats, l'outil va ensuite suggérer des options de remédiation ou d'amélioration : moins dépenser, économiser pour faire face à un imprévu, préparer un projet d'avenir. Une fois le choix effectué, un plan d'action opérationnel, adapté à ses habitudes, est mis en place afin d'accompagner l'utilisateur pas à pas vers la réalisation des objectifs qu'il s'est fixés.

Les gestes préconisés restent triviaux – éviter les achats fantômes (ceux qui ne sont pas indispensables et dont on n'imagine pas à quel point ils pèsent sur le budget), instaurer des transferts automatiques vers une cagnotte… – mais ce qui est important n'est pas là, ce sont surtout les interactions contextuelles qui font la différence. En complément, quelques ingrédients de ludification enrichissent le dispositif en vue de maintenir l'engagement… mais je suis réservé sur les mécanismes élémentaires implémentés (essentiellement des badges virtuels lorsque des progrès sont constatés).

Le coach de BBVA représente une avancée intéressante en comparaison des solutions traditionnelles de PFM ou de celles qui se focalisent sur un domaine exclusif (tel que l'épargne par objectif) : les consommateurs ont besoin d'être pris par la main sur le spectre complet de leurs finances personnelles, le plus difficile pour le quidam moyen étant souvent de conjuguer toutes les exigences simultanément. Mais il oublie encore quelques composantes essentielles pour approcher de la perfection.

En premier lieu, les dimensions couvertes vaudraient d'être développées, d'une part en séparant les rêves d'une vie (préparation de la retraite, achat d'une résidence…) et les projets de court terme (organiser un voyage, acquérir un nouveau téléphone…) et, d'autre part, en ajoutant la protection (matérialisée, entre autres, par les assurances). Il n'est en outre pas clair que la plate-forme sache combiner plusieurs objectifs. On peut aussi regretter l'absence d'un volet pédagogique, associé aux recommandations. Enfin, le niveau ultime du conseil consisterait à prendre en charge une perspective psychologique pour une personnalisation approfondie et une efficacité maximale.

Voilà une quinzaine d'années que la banque mobile est entrée dans nos habitudes, nous laissant consulter nos comptes ou exécuter nos transactions n'importe où et à tout moment… sans y réfléchir. Voilà pourquoi BBVA ajoute une option originale à son application permettant d'en préserver les informations sensibles des regards indiscrets.

Bien sûr, l'idée de masquer une partie des données normalement affichées à l'écran a déjà été implémentée par le passé, à des fins de démonstration, par les établissements qui espéraient de la sorte que leurs clients, fiers des capacités disponibles au bout de leurs doigts, les partageraient avec leurs proches, sans révéler de secrets, et convaincraient ces derniers de rejoindre leurs rangs. Je ne crois pas que ces tentatives, dont on n'en entend plus guère parler, aient été couronnées de succès..

À la base, le mode discret de BBVA reprend le même principe – après son activation permanente, les soldes des comptes et des cartes de crédit restent invisibles jusqu'à l'appui sur une icône pour les révéler – mais son objectif est totalement différent. En effet, il s'agit dorénavant d'éviter que ces informations confidentielles ne soient aperçues par des intrus (au milieu d'une foule, dans un bus, dans un ascenseur…) à l'occasion d'une vérification ou d'une opération rapide (un remboursement de frais à un ami…).

Pour une protection optimale, la banque espagnole introduit cependant une version intelligente qui, grâce à une analyse de l'environnement de l'utilisateur tel qu'il est capturé par la caméra de son téléphone, détecte la présence de plusieurs paires d'yeux dans le champ de l'écran et bascule alors automatiquement l'écran en mode privé. Il n'est ainsi plus nécessaire d'exercer une prudence préventive à l'ouverture de l'application, l'appareil se charge tout seul de dissuader les voisins trop curieux.

La nouvelle fonction est certes anecdotique mais elle offre tout de même un surcroît de sécurité bienvenu – et relativement simple à mettre en œuvre, dans la pratique – dans un monde où le smartphone est en permanence susceptible d'exposer involontairement des informations personnelles dans des lieux publics et où les utilisateurs ne pensent pas toujours à se prémunir des indiscrétions… qui peuvent aussi émaner d'escrocs capables d'exploiter les données glanées à des fins criminelles.

L'approche pourrait être déclinée dans des contextes potentiellement plus critiques. Je pense par exemple aux distributeurs automatiques, sur lesquels les recommandations de vigilance ne suffisent pas à prévenir les captures de code secret par-dessus l'épaule : une caméra repérant ce type de comportement permettrait facilement de combattre des agressions relativement fréquentes. Dans le même registre, l'intégration de ce mécanisme sur les terminaux de paiement – de plus en plus souvent embarqués sur un téléphone, incidemment – pourrait également contribuer à la lutte contre la fraude.

Avec un nom tel que « Futura », le projet ne laisse aucun doute sur ses intentions : BBVA remet entièrement à plat son application mobile pour une nouvelle ère de banque « digitale ». Plus de réactivité, plus de personnalisation, un (inévitable) soupçon d'intelligence artificielle, un coach financier… Tout y est… mais avec des priorités… discutables.

Parmi ces différents sujets, évacuons immédiatement ce qui concerne l’IA puisque, en dépit de sa place proéminente dans la communication, elle se trouve en réalité réduite à la portion congrue, entre son utilisation pour, d’une part, une organisation personnalisée automatiquement des rubriques en fonction des usages de chaque client – idée louable et que j’ai longtemps défendue… mais qui n’a jamais réussi à séduire les consommateurs – et, d’autre part, une fonction caricaturalement anecdotique de configuration de l’apparence des cartes virtuelles grâce à Apple Intelligence.

Concentrons-nous donc sur une autre dimension, plus intéressante et plus innovante : un compagnon financier, qui vient compléter l’assistant existant, Blue. Alors que ce dernier est désormais capable de répondre à toutes sortes de questions en langage naturel, le nouveau venu est plutôt conçu pour analyser et suivre les comportements financiers de l’utilisateur – sur ses rentrées d’argent et ses dépenses ainsi que sur son épargne et ses dettes – et d’en déduire un programme d’amélioration opérationnel.

Ce dernier reste malgré tout circonscrit à deux objectifs spécifiques (pour l’instant ?), habituels dans ce genre d’initiative : la maîtrise du budget et l’épargne. Le coach, dont le client est évidemment libre d’accepter ou non les recommandations, peut donc classiquement préconiser des actions concrètes afin de limiter certains postes de dépenses, identifiés comme dépassant des niveaux considérés « normaux », ou suggérer la mise en place d’une stratégie de constitution de réserve. Petit plus destinés à stimuler l’adoption, ces conseils sont assortis de quelques avantages attractifs.

Autre grand changement dans l’application rénovée, les paiements sont mis au premier plan, dès son ouverture. La raison invoquée est de fournir un accès le plus rapide possible aux fonctions les plus sollicitées : les échanges entre amis et autres règlements via la plate-forme interbancaire Bizum et le suivi des achats réalisés par carte. Ce choix apparemment imposé semble en contradiction avec la promesse de personnalisation de l’interface évoquée plus haut : celle-ci ne viendrait-elle qu’en second rang ?

Plus ennuyeux, cette priorité donnée aux capacités transactionnelles ressemble à une double régression dans les ambitions de la banque. Non seulement se fait-elle aux dépens de l’accompagnement dans la gestion de finances personnelles, qui mériterait au contraire d’être centrale, elle implique en outre un abandon des velléités historiques de capitaliser sur la récurrence des interactions « digitales » à fort potentiel de rebond commercial ou de conseil, la focalisation sur les opérations de paiement, rapides, constituant le meilleur moyen de sacrifier ce genre d'opportunités.

Je suis conscient de faire preuve d’une certaine incohérence dans ces derniers commentaires, par rapport à mon obsession permanente de prendre en compte les attentes des clients, qui, ici, seraient représentées par leurs actions les plus fréquentes. Mais il y a là un jeu de dupes, car l’accent mis sur Bizum est aussi une mesure défensive de l’établissement face aux porte-monnaie mobiles Google Pay ou Apple Pay. La concordance avec des besoins des utilisateurs relève surtout de la coïncidence.

Pour conclure, cette initiative de BBVA tend à définir un marqueur de la nouvelle ère ouverte depuis le départ de son emblématique président visionnaire, Francisco González Rodríguez, plus préoccupée d’efficacité opérationnelle que des clients.

En marge des grandes tendances technologiques et des nouvelles menaces que fait peser l'intelligence artificielle sur les emplois réservés aux humains, l'attribution par Global Finance d'un prix de l'innovation à la filiale mexicaine de BBVA pour son approche empathique du recouvrement de dettes ramène un peu de raison parmi les excès.

Voilà une initiative qui n'est soutenue par aucun logiciel et s'adresse exclusivement aux personnes qui, dans les centres d'appel de l'établissement, prennent en charge les contacts avec les clients manifestant les premiers signes de difficulté dans le remboursement de leur encours de carte de crédit. C'est donc un guide de négociation rajeuni qui a été développé à l'intention de ces équipes, intégrant des principes d'économie comportementale afin d'obtenir, in fine, de meilleurs résultats.

La démarche prend naissance dans la compréhension et la prise en compte de la situation psychologique des individus face à une perte de contrôle sur leur budget, facteur de stress qui complique la résolution des incidents. Le traitement commence alors avec l'identification par l'agent de la phase dans laquelle se trouve son interlocuteur par rapport aux circonstances : successivement attention (premières alertes), perception (de la gravité), décision (de réagir) et, enfin, passage à l'action.

Les scripts mis en œuvre placent la priorité sur la maîtrise des aspects émotionnels des événements, du point de vue du client, dans l'optique de, d'abord, évacuer autant que possible l'angoisse des conséquences. Par exemple, les discours sont axés sur une perspective de soulagement plutôt que d'insister sur une logique de régularisation. Notons au passage que la banque essaie d'intervenir au plus tôt, avant que la spirale de l'endettement ne s'enclenche et n'exacerbe les tensions potentielles.

Le dispositif est un succès retentissant, autant du point de vue du ressenti par les intéressés, qui se sentent mieux accompagnés et compris, et de leur relation avec l'institution financière que sur le plan économique, les taux de recouvrement étant en hausse. À tel point que ce qui a démarré comme une expérience locale est en cours de déploiement dans d'autres pays… et sur d'autres canaux que le seul téléphone.

Le projet dans son ensemble offre un témoignage de la valeur immense que procure une approche formelle d'économie comportementale dans les métiers de la banque. Matérialisée par un département dédié au sein de BBVA (un choix qui mériterait d'être généralisé dans l'industrie), elle constitue un des plus puissants leviers de la « centricité client » : son rôle tel que présenté par sa responsable consiste à repérer et agir sur les éléments comportementaux qui engendrent une expérience négative.

Pour revenir à mon point de départ, je n'ai aucun doute sur l'arrivée un jour d'assistants virtuels capables d'émuler l'empathie, au point de remettre en question l'utilité de maintenir des équipes dont elle serait la principale qualité. Toujours est-il qu'il serait nécessaire pour les entreprises de la finance de prendre conscience au préalable de son importance et d'appréhender les modalités de son expression dans leurs activités.

L'annonce par BBVA des trois projets récompensés lors d'une de ces compétitions internes dont elle est friande – cette fois consacrée aux applications de ChatGPT dans ses différents métiers – m'offre une occasion d'illustrer trois défauts récurrents des tentatives d'innovation pilotée par la technologie. Et d'entrevoir deux idées intéressantes.

Non content de son déploiement de 3 000 licences de la star de l'intelligence artificielle générative auprès de ses collaborateurs dans le monde entier, le groupe espagnol veut s'assurer qu'elles sont effectivement utilisées et, fidèle à son habitude de mutualisation à grande échelle de ses efforts d'innovation, que les mises en œuvre les plus pertinentes sont largement partagées parmi ses équipes. Telle était la motivation principale de la première édition de son concours « BBVA Bot Talent » (jeu de mot compris).

Le projet, originaire du Pérou, prenant la première place sur le podium porte, sans surprise, sur l'assistance aux conseillers dans la relation avec les clients, avec un objectif – évidemment – d'augmentation de la productivité du personnel. Avec sa palette de fonctions particulièrement étendue, depuis l'aide au traitement des demandes jusqu'à la formation, il faut reconnaître qu'il se distingue des classiques du genre.

Dans le premier registre, de l'appui aux interactions, le robot proposé se charge de collecter et synthétiser toutes les données financières disponibles – de comptes, de cartes, d'épargne… – sur l'individu qui appelle sa banque, de manière à permettre à son interlocuteur de comprendre instantanément sa situation et d'être de la sorte prêt à répondre à ses interrogations sans délai. L'approche est incontestablement attractive… mais pourquoi faut-il une IA pour implémenter une agrégation de montants ?

Le recours à ChatGPT pour la pédagogie paraît, à l'inverse, plus convaincant. Le principe consiste à demander à l'outil de concevoir des scénarios de conversation avec tel ou tel type de client (un étudiant sans expérience et méfiant à l'égard de l'institution, un senior cherchant un moyen d'optimiser son épargne…), qu'il simule ensuite de manière interactive avec l'employé, dont il juge enfin la qualité de ses réponses et identifie les pistes d'amélioration, tout en intégrant ses objectifs commerciaux.

La médaille d'argent revient à une solution mexicaine destinée à qualifier l'éligibilité au crédit d'une PME. Concrètement, le formulaire à remplir, avec sa centaine de questions, représente souvent plusieurs heures d'un travail peu valorisant. Un chatbot est mis en place pour conduire l'entretien avec le client afin d'alléger la charge… qui est donc entièrement reportée sur ce dernier. La démarche a conduit à oublier d'envisager de réviser un processus susceptible d'être optimisé (par exemple par des accès à des sources d'information publiques), au bénéfice de toutes les parties prenantes.

Le dernier projet mis en avant concerne (obligatoirement) la lutte contre la fraude. Là encore, le point de départ est séduisant puisqu'il vise à analyser les courriels et SMS – sur l'orthographe, les liens inclus, la suggestion d'urgence… – afin de repérer les tentatives d'usurpation de l'identité de la banque pour toutes sortes de malversation. Hélas, émanant du département des risques (en Espagne), il ne serait déployé que pour le traitement des signalement reçus, soit une infime minorité des incidents, alors qu'il serait infiniment plus performant s'il était mis directement à disposition des clients.

En conclusion, voilà trois exemples des trois principaux dangers d'aborder l'innovation par la technologie et non en partant d'un besoin existant : l'adoption d'un outil mal adapté (surdimensionné, ici) au cas d'usage considéré, la focalisation sur une solution tactique, au détriment d'une réflexion en profondeur, et l'erreur de cible, par contrainte d'organisation, en général. Naturellement, la situation n'est pas désespérée et ces dérives peuvent être aisément corrigées a posteriori. Pourtant, même dans cette perspective optimiste, la méthode ne semble pas extraordinairement efficace.

Tandis que, dans le secteur financier, la plupart des applications de l'intelligence artificielle générative restent internes, par crainte de dérapages, BBVA compte parmi les premières à en proposer une mise en œuvre directement à ses clients. Mais l'initiative s'avère tellement prudente qu'elle ressemble à ce que la banque faisait déjà en 2012 !

C'est donc une nouvelle version de l'assistant virtuel Blue de l'établissement, dont le déploiement, progressif, est planifié à partir du 20 février, qui intègrera les capacités d'IA. Elles doivent le rendre plus efficace et, surtout, capable de répondre à plus de demandes qu'auparavant. Dans le premier registre, ses compétences renforcées en matière de compréhension et de génération du langage naturel, grâce à un « grand modèle » (LLM), figurent ainsi parmi les principales améliorations citées.

Sur le second aspect, BBVA nous indique que l'outil est initialement conçu pour traiter quelques 150 demandes et transactions différentes, en soulignant que, derrière ce mot de « transaction », elle implique que l'agent est désormais en mesure d'exécuter des actions et non plus seulement de répondre à des questions. Afin de faciliter ces interactions, en s'adaptant aux spécificités de communication de chacun, les algorithmes peuvent interpréter plus de 3 000 formulations (soit une vingtaine par sujet, ce qui semble finalement assez peu par rapport à ce qu'on attendrait d'une IA générative).

Outre son aptitude linguistique, Blue bénéficie également de progrès sensibles dans la gestion de la conversation. Il sait notamment prendre en compte les digressions : quand le client change de thématique pour revenir plus tard à sa préoccupation initiale, il reprend le fil de l'échange de manière transparente (après avoir traité le point intermédiaire). L'utilisateur a également la faculté d'annuler une opération à tout moment et de requérir l'intervention d'un interlocuteur humain dès qu'il l'estime nécessaire.

Bien entendu, BBVA met un point d'honneur à fournir tous les éléments de réassurance indispensables face aux risques connus de l'IA générative. Il est ainsi question de ses exigences sans concession de sécurité et de protection de la confidentialité des données, mais aussi de la spécialisation bancaire de son automate et de l'ensemble de contrôles et de garde-fous qu'elle a mis en place dans le but de garantir un alignement permanent avec ses obligations commerciales, réputationnelles et réglementaires.

La présentation est séduisante… mais, à travers toutes ses caractéristiques, elle rappelle précisément les promesses de Lola, la première génération d'assistant personnel que la banque expérimentait il y a plus d'une décennie (et qui fut rejointe par quelques collègues à la même époque). Nul ne parlait alors d'intelligence artificielle et peut-être les performances de ces pionnières, focalisées sur les interfaces vocales, notons-le, n'étaient-elles pas suffisantes pour convaincre les clients.

Toujours est-il que la version qui arrive aujourd'hui surfe à l'excès sur la vogue de l'IA générative, qui n'est, en réalité et au mieux, exploitée que pour sa maîtrise de la langue, les « raisonnements » sous-jacents restant apparemment pilotés par des mécanismes classiques (et sans danger) de règles préprogrammées. Cette avancée, somme toute modeste en regard de l'évolution des systèmes de traitement du langage, parviendra-t-elle à vaincre les résistances des consommateurs vis-à-vis des chatbots ?

Avant d'investir massivement dans l'intelligence artificielle générative, les entreprises – et encore plus celles, particulièrement timorées, du secteur financier – veulent s'assurer qu'elles en maîtrisent les risques, dont ceux qu'induisent les biais sociaux. En collaboration avec IBM, BBVA investit donc dans la mise au point d'un protocole de test.

Pour être précis, les chercheurs du géant de l'informatique ont développé une première version en anglais (adaptée ensuite en japonais), tandis que ceux de la banque l'ont déclinée en espagnol, évidemment plus adaptée à ses propres besoins, en partant du constat que, l'essentiel des données ingurgitées par les modèles d'IA étant dans la langue de Shakespeare et les autres étant, à l'inverse, beaucoup moins représentées, ces dernières souffrent beaucoup plus de dérives problématiques.

L'approche retenue, qualifiée de « stress test » car elle se base sur une tentative de manipulation des résultats fournis par le système à évaluer, est finalement simple dans son principe. Elle consiste en une série de « prompts » (questions posées) contenant eux-mêmes une formulation stigmatisante (relative à un handicap, l'origine, le physique, la religion, une maladie…) destinée à orienter faussement la réponse (imposée entre oui, non et ne sait pas) et à vérifier si l'IA tombe dans le piège qui lui est ainsi tendu.

Via la combinaison d'une petite centaine de caractéristiques utilisées dans la vie courante pour dénigrer une catégorie de population (extraites de la littérature scientifique sur les discriminations) avec une quarantaine de situations hypothétiques dans lesquelles elles sont susceptibles de s'exprimer (négativement), ce sont plus de 10 000 interrogations prêtes à l'emploi qui sont générées au total, accompagnées de la réponse qui dénote effectivement un biais, afin d'automatiser l'analyse.

Le corpus de textes construit de la sorte, comprenant les « stigmates », les situations et l'assemblage final des deux est partagé en accès libre (ici pour son incarnation en espagnol). BBVA prend soin d'affirmer qu'il ne s'agit que d'une première itération qui nécessitera des améliorations, pour lesquelles elle fait justement appel à la communauté. Elle mentionne notamment de possibles ajouts de caractères discriminants, à partir de sources européennes. En outre, elle envisage, pour ses propres usages, des variantes dédiées spécifiquement au domaine bancaire.

Les expérimentations initiales menées avec le jeu de test ont tristement confirmé que les principaux modèles du commerce – GPT en tête, bien entendu – se révèlent très sensibles aux biais sociaux qui leur sont soumis et de manière encore plus prononcée dans une langue autre que l'anglais. Pour BBVA, il semble impératif de prendre conscience de ce phénomène et de l'éliminer avant de considérer un déploiement d'applications de l'intelligence artificielle générative. Malheureusement, aucune piste systématique n'est proposée pour l'instant pour corriger les errements observés.

Si la présentation par BBVA de son utilisation de l'intelligence artificielle laissait un sentiment mitigé, la révélation par OpenAI des résultats obtenus cinq mois après son déploiement de ChatGPT (version entreprise) auprès de 3 000 collaborateurs offre une perspective plus intéressante… quoique pas particulièrement sur ses cas d'usage.

D'emblée la démarche était guidée par une vision assez radicale pour une institution financière, puisqu'il s'agissait de fournir à des utilisateurs non spécialistes les moyens de s'approprier un outil avancé, complémentaire de ce que sont par ailleurs capables de livrer les centres d'expertise existants en analyse de données et IA. Car il n'est pas uniquement question d'une instance interne de l'assistant bien connu mais bien de permettre aux utilisateurs d'en concevoir des déclinaisons personnalisées.

Sous le contrôle des départements de risques, de conformité et de cybersécurité et avec un accompagnement assuré par des équipes de champions (plutôt pour l'encouragement à l'adoption) et de « sorciers » (pour l'appui opérationnel), les 3 000 employés retenus pour la phase pilote ont déjà produit quelques 2 900 solutions ad hoc dans des domaines aussi variés que les ressources humaines, les finances, le marketing ou le juridique, dont la plupart visent à accélérer les processus en place.

Les exemples cités comprennent la qualification de crédit pour les entreprises, avec une recherche automatisée des documents appropriés, jusqu'alors manuelle, l'analyse de sentiment sur les commentaires libres des enquêtes de satisfaction, la préparation de réponses aux 40 000 questions juridiques posées annuellement par les conseillers. Comme toujours (pour l'instant, du moins), rien de révolutionnaire dans ces applications, aussi utiles soient-elles. Mais ce n'est peut-être pas le plus important…

La caractéristique la plus notable de la démarche de BBVA est de se positionner dans une logique de « développement citoyen » (ou de démocratisation de la création de composants logiciels), objet de nombreux fantasmes dont la facilité de prise en main de ChatGPT rend aujourd'hui possible la concrétisation, au moins sur un périmètre spécifique. Pleinement assumé par les responsables de la banque, ce choix porte l'ambition de rapprocher la capacité à élaborer des solutions des personnes qui sont aux premières loges pour identifier les besoins, pour plus d'efficacité et de réactivité.

Par ailleurs, BBVA capitalise sur sa stratégie de déploiement unifié de la technologie d'OpenAI pour instaurer les conditions d'une collaboration étendue entre ses plus de 120 000 employées, répartis dans des métiers variés et différents pays, de l'Amérique Latine à la Turquie en passant par l'Espagne, l'Italie et la Suisse. En support de cet objectif, elle a déployé le « GPT Store », bibliothèque ouverte dans laquelle les participants sont invités à partager leurs solutions, pour réutilisation et/ou adaptation par l'ensemble de la communauté. Il compte à ce jour plus de 700 entrées.

La mutualisation des ressources et des moyens que, en dépit de nombreux efforts (et BBVA figure en pointe en la matière, de longue date), ne sont jamais parvenus à matérialiser les responsables de systèmes d'information des grands groupes financiers, en raison de l'hétérogénéité des infrastructures et, souvent, des pratiques et cultures locales, deviendrait-elle une réalité avec l'implémentation de ChatGPT ? L'hypothèse est désormais envisageable : se confirmera-t-elle ? Les collaborateurs en décideront.

À les écouter, les banques du monde entier auraient (en quelques mois) transformé entièrement leurs métiers grâce à l'intelligence artificielle. Mais qu'en est-il dans la réalité ? Examinons par exemple comment BBVA – une des plus innovantes (au moins jusqu'à récemment) – affirme aujourd'hui l'utiliser au service de ses clients.

Quand une entreprise, qui a, entre autres initiatives de pointe, mis en place une « usine d'IA » dès 2019, lève un coin de voile sur ses usages dans le domaine de la gestion de finances personnelles, on s'attend logiquement à ce qu'elle vante ses projets les plus ambitieux, lui procurant un net avantage concurrentiel et dont elle est particulièrement fière. Si tel est le cas (et sinon c'est à désespérer de sa communication officielle), il va falloir sérieusement réviser à la baisse les rêves de révolution.

La première application mentionnée concerne ainsi la catégorisation des transactions. Le problème est certes important car sans classification performante, point de suivi budgétaire digne de ce nom… et adieu toute velléité d'assistance contextuelle. Il est également sensible car les informations transmises lors d'un achat par carte (les plus fréquents) sont souvent incomplètes et/ou incohérentes. Mais la solution est essentiellement basée sur des associations de concepts – par exemple une marque et une typologie de commerce – et requiert peu d'intelligence pour être efficace.

Deuxième sujet de mise en œuvre, qui retient mon attention puisqu'il correspond à un de mes chevaux de bataille : l'adaptation des recommandations de santé financière selon la situation et les préférences de chacun. Hélas, le niveau de personnalisation implémenté s'arrête à une segmentation reposant sur des variables macroscopiques – telles que la capacité d'épargne ou l'existence d'une réserve de précaution – et semble pouvoir se contenter de classiques algorithmes d'analyse de données (dont j'ai d'ailleurs eu l'occasion par le passé d'expérimenter concrètement la faisabilité).

Toujours dans ce même registre, BBVA propose un petit détour sur les outils de traitement du langage naturel – une autre discipline qui n'est pas toute jeune – qu'exploitent ses équipes afin d'extraire la substantifique moelle des commentaires détaillés que les utilisateurs ont la possibilité de formuler sur les suggestions qui leur sont soumises. Elles détectent de la sorte rapidement et facilement les anomalies à corriger et autres ajustements susceptibles d'améliorer la qualité du système.

Le dernier axe considéré, enfin, reste dans la thématique de la santé financière et vise des approches prédictives. Anticipation des dépenses à venir (principalement les abonnements et autres frais récurrents), estimation de l'évolution future du solde de compte, identification (avec alerte) des opérations sortant de l'ordinaire… Ces déclinaisons sont sans conteste utiles et pratiques pour les consommateurs. Cependant, elles sont explicitement développées grâce à des modèles d'apprentissage automatique… de ceux qui sont maîtrisés depuis bientôt une décennie.

En synthèse (et en généralisant hardiment le cas de BBVA), à ce stade, pas d'IA générative, pas de nouveau produit ou service…, l'intelligence artificielle dans la banque se résume à des cas d'usage assez ordinaires (parfois triviaux) et sans originalité, mis en musique avec des technologies éprouvées, plus ou moins anciennes. Naturellement, la réticence à la prise de risque et l'impératif sous-jacent de préserver la confiance des clients (et donc d'éviter toute bévue) expliquent ces choix. Mais, dans ces conditions, est-il besoin de faire autant de tapage à propos d'intelligence artificielle ?

Voilà une bien étrange démonstration. Dans une tentative d'évaluer aussi objectivement que possible l'impact réel de ses outils de pilotage des finances personnelles sur les comportements de ses clients, BBVA affirme être en mesure d'établir une causalité grâce à l'IA… mais oublie un facteur essentiel qui annihile son raisonnement.

De prime abord, l'étude dont il est question est particulièrement intéressante puisqu'elle visait à vérifier si les utilisateurs des principales fonctions de gestion de budget proposées par les filiales espagnole et mexicaine du groupe sont plus enclins à épargner que ceux qui les ignorent. Les résultats confirment un effet positif… quoique la différence (estimée à une augmentation de 11 et 20% dans chaque pays, respectivement) ne semble pas aussi significative qu'on l'aurait imaginé… et espéré.

Dans la présentation de leurs travaux, les responsables décrivent par le menu les efforts qu'ils ont déployés afin d'éviter les biais dans les corrélations supposées, potentiellement induits par les critères d'âge (les jeunes sont plus fréquemment adeptes des services en ligne et mobile), de niveau de revenus (les plus aisés ont tendance à accéder à toutes les options mises à leur disposition) et d'habitudes de dépenses (ceux qui épargnent recourent évidemment plus aux diverses capacités ad hoc).

Forts des ajustements correspondants, implémentés par l'intermédiaire d'une méthodologie statistique d'inférence causale et deux modèles d'intelligence artificielle, ils se déclarent convaincus que le surcroît d'argent mis de côté observé est dû exclusivement aux solutions considérées (consultation des transactions à venir, suivi de budget, objectifs d'épargne, cagnottes, planification… selon le pays).

Malheureusement, il manque une variable dans l'équation énoncée, sans laquelle il est impossible de valider la conclusion. Je suggère ainsi que les personnes qui prêtent attention à leurs finances personnelles, qui sont évidemment les premières à s'intéresser aux fonctions relevant de cette discipline, ont également une plus forte probabilité d'en maîtriser toutes les ficelles, à savoir contrôler leurs dépenses, prendre des précautions pour leur avenir, anticiper leurs projets… et créer les réserves nécessaires.

Ce ne sont donc pas obligatoirement les outils qui engendrent des pratiques vertueuses, puisqu'il paraît tout à fait envisageable que la manière d'appréhender l'argent soit simplement à l'origine des deux phénomènes… qui sont alors certes corrélés mais sans véritable causalité. Naturellement, il serait extrêmement utile, ne serait-ce que pour justifier les investissements, de prouver que les options mises en œuvre dans les applications de la banque contribuent au bien-être des clients, mais il ne suffit pas pour cela de s'improviser statisticien à l'aide de quelques logiciels, fussent-ils d'IA.

Il y a moins de trois ans, BBVA se lançait le défi alors assez improbable de créer en Italie une nouvelle banque « digitale », en partant de zéro (si ce n'est son expérience et son excellence en la matière). Aujourd'hui, selon une information confidentielle obtenue par Forbes, sa recette pourrait prochainement être déclinée en Allemagne.

À ce stade, il ne s'agirait que d'un projet non définitif. La phase actuelle d'étude de faisabilité est pilotée par le responsable de la division italienne, ce qui laisse entrevoir une réplication plus ou moins fidèle du modèle existant… dont les 420 000 clients conquis fournissent un indice de son succès. La cadence de déploiement a cependant toutes les chances de s'accélérer sous peu, puisque, en parallèle, une campagne de recrutement a démarré afin de constituer l'équipe qui en aura la charge.

Forbes n'a guère plus de détails à fournir mais souligne néanmoins la participation de BBVA au capital de Solaris Bank, fournisseur de solutions de banque en services d'origine allemande, et sous-entend de la sorte que la jeune pousse serait parfaitement positionnée pour propulser l'établissement à venir, dans une approche nativement flexible et ajustable aux besoins des utilisateurs d'un monde « digital ». Il serait intéressant de vérifier si ce moteur était également derrière la filiale transalpine.

Outre son statut de leader économique, le choix de l'Allemagne – après mûre réflexion – pour continuer le mouvement d'expansion européenne du groupe espagnol prolonge probablement la logique retenue pour son démarrage par l'Italie : les deux pays disposent d'un système bancaire traditionnel relativement conservateur et où le modèle 100% en ligne ou mobile n'a pas encore vraiment pris racine (à l'exception peut-être de N26, dont la réussite sur sa terre natale n'est cependant pas éclatante).

Selon cette logique, la France, avec son marché plutôt encombré, resterait à l'abri de la menace d'un débarquement imminent. À moins que la stratégie de BBVA n'embraye rapidement sur une attitude plus agressive visant les autres régions du continent possédant un potentiel attractif et où la concurrence est endormie, notamment en raison des fermetures récentes de trublions historiques (Orange Bank, Ma French Bank…). Sa compréhension profonde des enjeux de l'ère « digitale » lui procurerait certainement un avantage considérable face à des acteurs qui, pour la plupart, vieillissent mal.

Dans un pays, la Turquie, où plusieurs banques se sont lancées avec plus ou moins de bonheur dans des aventures de « super-app » destinées à enrichir et différencier l'expérience offerte à leurs clients, la filiale locale de BBVA choisit maintenant une voie originale et prometteuse avec l'ajout d'une section dédiée à leur automobile.

Au sein de son nouvel espace « mon véhicule », l'application mobile de la marque invite tout d'abord les utilisateurs à fournir l'immatriculation de leur voiture, qu'ils peuvent en outre compléter avec des photos, de manière à personnaliser leur environnement. Ils bénéficient alors d'une intégration transparente de quelques fonctions pratiques, telles que le système de péage autoroutier (HGS), les services de l'administration, pour le règlement des taxes et autres amendes, ou encore le contrat d'assurance.

Ces options ne sont certes pas totalement inédites dans l'univers financier, mais leur assemblage dans un module consacré à l'automobile est déjà unique. Cependant, ce qui rend vraiment la démarche intéressante est l'inclusion d'un volet budgétaire dans cet ensemble : à travers l'identification et l'isolation des dépenses relatives à son véhicule – carburant, péages, parking, entretien… – extraites de ses comptes, le propriétaire obtient une vue précise et exhaustive des frais qu'il engage pour sa voiture.

Une dernière composante introduit enfin une (modeste) dimension de conseil, par exemple par l'intermédiaire de campagnes de sensibilisation et d'information, notamment dans un registre de développement durable dans les transports, et de rappels contextuels, qui aideront les consommateurs à ne plus jamais oublier de payer leurs contraventions et leurs factures de péages ou de renouveler leur police d'assurance.

En comparaison des « super-apps » généralistes, au sujet desquelles j'ai plusieurs fois exprimé mes doutes quant à leur pertinence, surtout pour une institution financière, l'approche retenue par Garanti BBVA paraît extrêmement sensée. Grâce à sa perspective à 360° sur la thématique automobile, dont une part conséquente réservée à son impact sur les comptes de l'usager, représentant un de leurs postes les plus importants (après le logement), elle défend à la fois sa légitimité et sa valeur.

Au vu de la sensibilité verte qu'affirme l'établissement, on se prendrait maintenant à rêver d'une extension du dispositif, afin qu'il embarque plus clairement et plus largement les enjeux environnementaux de la mobilité. Cela pourrait ainsi commencer par un aperçu de l'empreinte carbone des déplacements en voiture et des recommandations sur la conduite ou le choix du véhicule… puis s'étendre à des considérations sur les modes de transport alternatifs, autant sur le plan économique qu'écologique.

Largement éclipsée par l'intelligence artificielle, dont elle pourrait pourtant contribuer à décupler les performances, l'informatique quantique reste une tendance extrêmement importante à plus ou moins long terme. Il ne faut donc guère s'étonner qu'une banque telle que BBVA s'attache à en explorer les frontières avant sa maturité.

Pour l'instant, en 2024, le changement d'échelle dans les capacités de calcul que devraient autoriser ces futurs ordinateurs fonctionnant non plus sur la base de composants électroniques ordinaires mais à partir des principes de changements d'état de la matière reste une promesse théorique dont la concrétisation, si elle survient un jour, demandera encore plusieurs années de recherche. Le principal obstacle est l'instabilité des machines actuelles, qui nuit à la qualité des résultats produits.

Malgré tout, les perspectives sont si attractives, en particulier dans le secteur financier, que les tentatives d'apprivoiser au plus tôt la technologie se multiplient, à la fois dans le but d'apprendre à exploiter sa puissance, qui exige un ré-apprentissage complet des pratiques de développement logiciel, qu'afin de vérifier, autant que possible, que les bénéfices espérés seront bien au rendez-vous. C'est essentiellement sur ce second objectif que BBVA se focalise avec ses dernières expérimentations en date.

Les grands cas d'usage envisagés – en tous cas pour commencer – sont désormais stabilisés. Ils concernent, d'une part, la sécurisation des données et des communications, dont les mécanismes en vigueur sont menacés par l'informatique quantique, et, d'autre part, les simulations de risque, notamment sur des portefeuilles de banque d'investissement, qui sont les plus susceptibles de profiter des gains supposés des traitements parallélisés qui constituent le cœur du futur nouveau paradigme.

Or la difficulté rencontrée par les chercheurs en finance, surtout dans ce dernier domaine, consiste à vérifier les hypothèses qu'ils formulent à échelle réelle et non seulement sur des échantillons peu représentatifs. En d'autres termes, il leur faut démontrer que les infrastructures industrielles de demain offriront un avantage suffisant pour justifier les investissements à consentir, sans se contenter d'interpolations à partir de quelques tests réalisés sur des sortes de maquettes miniatures.

Or, avec les modèles de simulation disponibles aujourd'hui, la tâche est impossible à exécuter dans des délais raisonnables sur des composants traditionnels. C'est pourquoi BBVA, en collaboration avec le spécialiste VASS et l'opérateur infonuagique AWS, a mis au point un environnement distribué dont la dimension globale atteint l'équivalent d'un ordinateur quantique de 38 qubits. Il permet ainsi à l'établissement d'approcher des conditions opérationnelles pour les algorithmes dont il souhaite valider la pertinence.

Nul ne sait vraiment à quelle échéance, mais il est désormais quasiment certain que l'informatique quantique finira par s'imposer un jour et il ne fait alors aucun doute que son impact sera considérable sur toutes les organisations dont l'activité repose sur le traitement de l'information… donc une grande partie des économies modernes. Celles qui, comme BBVA, se préparent dès maintenant mettent toutes les chances de leur côté pour faire partie des premières à capitaliser sur ses opportunités.

Les plus fidèles de mes lecteurs le savent, je considérais depuis des années l'espagnole BBVA comme un phare de l'innovation dans l'industrie bancaire européenne. Hélas la mécanique est maintenant enrayée et sa récente série d'annonces de résultats records, loin d'être rassurante, reflète un triste et dangereux changement de stratégie.

La position enviable, de mon point de vue, atteinte par l'établissement, notamment dans sa mutation « digitale », une des plus abouties de la planète, n'a jamais rien dû au hasard. Elle était le résultat d'une vision unique des évolutions du monde et de la banque soutenue sans relâche pendant plus de 20 ans par son dirigeant, Francisco González Rodríguez. Ce sont les fruits de cette formidable transformation structurelle, technologique et culturelle que récoltent aujourd'hui ses successeurs.

Ces derniers n'ont hélas pas compris que le mouvement ascendant ne pouvait se poursuivre à long terme qu'à la condition de maintenir continuellement les efforts. Ils donnent, à l'inverse, l'impression de considérer qu'ils ont atteint le but et ont désormais engagé une politique tellement banale, centrée sur la rétribution des actionnaires, entre recherche d'efficacité opérationnelle (y compris à travers les projets innovants qui persistent à éclore) et distribution de dividendes ou autres rachats de titres.

Pourtant, la principale caractéristique de l'environnement contemporain n'est pas sa « digitalisation » mais bien sa métamorphose permanente, à un rythme accéléré. Je pense, naturellement, à la technologie (il suffit de constater les bouleversements induits par ChatGPT en quelques mois) mais aussi, et peut-être surtout, aux comportements des clients et des collaborateurs, aux attentes changeantes, toujours plus précises et pressantes, que la plupart des institutions financières restent incapables de satisfaire totalement, ainsi qu'aux grands défis émergents du climat, de la cybercriminalité…

Forte de son indéniable avance, acquise grâce à deux décennies d'acharnement, BBVA n'a évidemment aucune difficulté à générer des profits. Mais la direction actuelle devrait prendre garde à l'illusion d'une victoire définitive et se souvenir que, quand leur aîné a défini la nouvelle orientation de la banque au tout début de ce siècle, rien ne paraissait pouvoir ébranler les modèles alors en vigueur. La situation présente sera pareillement transitoire et il faut impérativement continuer à investir pour survivre durablement.