À l'intention de ses clients qui considèrent ses propres assistants insuffisants ou qui préfèrent piloter leurs finances d'entreprise depuis ChatGPT, Claude ou équivalent, Qonto dévoile ^[PDF] son interface MCP (le standard de fait) afin d'intégrer l'ensemble de ses services au cœur des principales plates-formes d'intelligence artificielle générative.

La mise en œuvre est à la portée de tous : dans la configuration de son outil préféré, le client indique l'adresse du service (https://mcp.qonto.com/mcp), il s'identifie et s'authentifie comme sur son application habituelle (ses identifiants n'étant pas divulgués, naturellement) et le tour est joué. Son assistant IA à désormais accès à ses données bancaires afin de contextualiser les conversations ultérieures, dans la limite, bien entendu, des droits qui lui ont été accordés dans l'environnement de Qonto.

La première utilisation de la fonction pourra se focaliser sur des interrogations classiques à propos des comptes de l'entreprise… et des autres capacités intégrées dans son périmètre : afficher les transactions récentes ou lister les factures en retard de paiement… Dans un registre tout aussi élémentaire, les réponses pourront être présentées sous forme de graphiques ou à travers des comparaisons. Plus élaboré, il est également possible de demander un « avis », par exemple sur les priorités à traiter.

Au-delà de la restitution d'information, l'interface autorise aussi l'exécution de quelques actions spécifiques, depuis un blocage immédiat de carte jusqu'à la création de devis ou de facture (avec la génération d'un lien de paiement, le cas échéant), en passant par la gestion administrative des clients ou des produits… En revanche, elle exclut délibérément des opérations plus sensibles telles que les émissions de virements de toutes sortes ou l'accès aux événements de souscription, de livraison, de signature…

Même avec ces restrictions, manifestement dictées par des impératifs de sécurité, Qonto veille à la protection de ses clients contre les erreurs, les leurs comme celles de leurs outils. Ainsi, toutes les demandes qui affectent les comptes d'une manière ou d'une autre sont soumises à une confirmation explicite. Par ailleurs, les interactions initiées par l'intermédiaire du serveur MCP sont dûment enregistrées, en détails, dans un journal d'audit, de manière à faciliter la recherche et l'analyse des actions effectuées.

Cette nouvelle étape dans la démarche de Qonto reflète sa philosophie : elle estime que la banque n'a pas à dicter ses choix à ses clients. Au contraire, elle se doit de répondre aux besoins et aux demandes de ces derniers et, en particulier, d'être présente là où ils l'attendent. C'est pourquoi elle offre – vraisemblablement sur la base d'un socle technologique commun, donc sans investissement excessif – aux uns, les assistants intelligents disponibles dans son application et, aux autres, la faculté d'intégrer leurs comptes (et plus) au cœur des plates-formes qu'ils privilégient, dans un prolongement vers l'IA, logique et individualisé, du concept de « banque enfouie »…

Alors que le Brésil possèderait le plus important écosystème de finance ouverte au monde, le nombre d'entreprises qui en profitent activement est ridiculement faible. Estimant que la complexité de mise en œuvre constitue le principal obstacle à l'adoption, deux acteurs du marché lancent une initiative exceptionnelle pour la rendre accessible.

Entre les exigences et autres préconisations réglementaires d'un côté et les sites destinés aux développeurs de l'autre, le recours aux API qui donnent accès aux services bancaires pour le compte de tiers (avec leur autorisation) paraît rapidement au-dessus des moyens de beaucoup d'organisations, qui préfèrent abandonner la partie plutôt que de risquer de perdre une énergie conséquente à décrypter les mécanismes nécessaires puis à tâtonner dans l'implémentation d'une application opérationnelle.

Ces difficultés expliqueraient en grande partie pourquoi le Brésil – dont plus de 100 millions de consommateurs ont à ce jour accepté 154 millions de connexions à leurs comptes, qui génèrent 5 milliards de transactions entre établissements par semaine – n'enregistre que 3% de firmes exploitant activement l'option d'« open banking » (pour leurs paiements), contre, par exemple, 20% au Royaume-Uni, où, bien entendu, la maturité, de l'industrie comme de la population, est considérablement plus avancée.

Pour des firmes telles que Juspay, spécialiste des paiements, et Cumbuca, premier agrégateur de services du pays, l'opportunité est immense, aussi joignent-elles leurs forces afin de créer une plate-forme qui prend par la main leurs clients potentiels et leur montre pas à pas comment construire une intégration en quelques étapes, grâce à laquelle ils pourront très facilement accepter les règlements via un transfert bancaire ou, dans un mode spécifique, à travers la solution locale incontournable Pix.

L'approche pédagogique retenue avec ce « Playground » est simplement renversante. Sur un côté de l'écran, le visiteur découvre une simulation de parcours d'achat dans une application mobile (dont il peut même ajuster les détails de l'interface). Sur la partie droite, chacune des étapes qu'il exécute au fil de ses clics de validation d'une commande est matérialisée par les interactions correspondantes avec les API, les exemples d'appels et de réponses, contextualisés, étant décrits en détail.

Avec ces explications, n'importe qui (ou presque) devient capable d'apprendre rapidement à bâtir un processus complet de paiement, en faisant directement le lien entre les actions requises de la part de l'acheteur au sein d'une application d'e-commerce et les échanges techniques à orchestrer avec le fournisseur de services, dont tous les aspects sont couverts, y compris, entre autres, l'authentification entre machines, la protection des secrets, les consentements…, en parfaite conformité réglementaire.

Les deux partenaires à l'origine du « Playground », soutenus par l'association brésilienne de la finance ouverte, ont choisi de partager leur travail sous licence libre et ils invitent la communauté à contribuer à l'extension de la plate-forme, notamment pour l'intégration des particularités des différents fournisseurs. Plus largement, ce genre d'outil pourrait inspirer toutes les organisations distribuant leurs fonctions sous forme d'API, dont la prise en main s'avère hélas fréquemment difficile à appréhender.

Si j'ai écrit dans ces colonnes que les consommateurs n'ont que faire de l'« open banking », leur seul préoccupation étant de disposer des services dont ils ont besoin dans les meilleures conditions possibles, PocketSmith nous rappelle qu'un minimum de sensibilisation sur le sujet est tout de même primordial afin d'en promouvoir l'adoption.

La jeune pousse, qui distribue une solution avancée de pilotage des finances personnelles, se trouve évidemment aux premières loges de la problématique. Comme tant d'autres acteurs de la FinTech (et quelques-uns de l'industrie traditionnelle), elle demande à ses utilisateurs de lui autoriser l'accès à leurs comptes pour remplir son office. Mais voilà, en parallèle, les banques, sous couvert de lutte (légitime) contre la fraude, martèlent à leurs clients de ne jamais partager d'informations sensibles !

Avec son « Open Banking Hub », elle se fend donc d'une page de pédagogie destinée essentiellement à rassurer les personnes qui se retrouvent un jour devant un écran sur lequel ils sont invités à établir une connexion avec les institutions qui abritent leurs économies. Dans cette perspective, elle décrit succinctement le fonctionnement des interfaces et les avantages de ces systèmes par rapport à d'autres méthodes (à base de documents physiques), dont, notamment, en quoi ils sont parfaitement sécurisés.

Dans une démarche qui, de manière générale, vise à convaincre les individus d'accepter les sollicitations, le contenu met également l'accent sur les multiples applications de la banque ouverte dans le monde moderne. Outre les propres outils d'analyse budgétaire et de conseil personnalisé de PocketSmith, sont évoqués, entre autres, les capacités autour de la validation d'identité, l'assistance à la comptabilité, l'accélération des décisions de crédit ou encore l'aide à la comparaison éclairée d'offres financières.

L'universalité du concept, déployé officiellement dans 90 pays et régulièrement mis en œuvre par des millions de particuliers et d'entreprise, figure naturellement parmi les arguments brandis. Dans le même temps, afin de tenir un discours le plus pertinent possible pour chaque visiteur, les auteurs prévoient de décliner leur travail, contextualisé pour l'Australie, en plusieurs variantes adaptées aux spécificités locales du Brésil, du Canada, des États-Unis, de la Nouvelle-Zélande et de l'Union Européenne.

L'initiative de PocketSmith est certes louable mais elle ne représente qu'un pis-aller à défaut de prise en charge par les firmes qui hébergent les données financières de leurs clients et devraient donc logiquement assumer la responsabilité de l'éducation de ces derniers sur leur utilisation. Malheureusement, l'industrie étant partout réticente, voire viscéralement opposée, aux principes d'ouverture de leurs systèmes, non seulement elle ne sont pas enclines à engager le moindre effort en la matière, elles voient dans l'ignorance des consommateurs un moyen sournois de freiner le mouvement.

Après une période prolifique pour l'innovation dans le secteur financier, dans le sillage de la crise de 2008, le soufflé est aujourd'hui largement retombé. Quand certains imaginent que l'intelligence artificielle relancera la machine, le régulateur britannique estime que la finance ouverte offre aussi des opportunités, qu'il souhaite donc encourager.

Il y a plus d'une décennie, le Royaume-Uni fut parmi les premiers et certainement le plus fervent des adeptes des principes de banque ouverte, restituant à ses citoyens et ses entreprises le droit de contrôler l'usage de leurs données de compte. Ce choix historique a indubitablement contribué à la création de l'écosystème de FinTech le plus florissant d'Europe, sinon du monde, et à une redistribution des rôles dans l'industrie qui a entraîné les établissements traditionnels dans une spirale de progrès.

Aujourd'hui, une nouvelle frontière doit être franchie. Au-delà des comptes de dépôts, il s'agit maintenant de déployer les mêmes mécanismes d'accès transparent, contrôlé par leur détenteur, à tous les domaines de la finance : emprunts hypothécaires, épargne, investissements, pensions… L'objectif visé reste toujours le même, avec une perspective étendue à 360°, de permettre le développement de nouveaux services, plus inclusifs, moins onéreux, mieux personnalisés… et mieux protégés contre la fraude.

Mais, avec le pragmatisme qui la caractérise, la FCA ne se contente pas d'imposer ses vues et de prier pour que ses rêves se réalisent. Elle se met donc en marche afin d'accompagner les organisations susceptibles de concrétiser sa vision, à travers un accélérateur et un groupe de travail dédiés, auxquels sont conviés les entreprises, les associations de consommateurs, les régulateurs « amis »… Et elle fixe des priorités sur des cas d'usage jugés opportuns : le crédit immobilier et le financement des PME.

C'est là où le parallèle avec l'intelligence artificielle prend son sens. Comme la finance ouverte, celle-ci n'est qu'un moyen, qui peut s'employer à toutes sortes de fins. Ni l'une ni l'autre ne constitue une innovation en soi, ce sont les applications qu'elles rendent possibles qui mériteront ce titre… ou pas, selon la différence qu'elles créent par rapport au statu quo antérieur. L'intelligence de la FCA, qui pourrait être facilement confondue avec du dirigisme, est d'orienter ces recherches, de manière à servir sa stratégie mais aussi à encourager (et investir dans) l'exploration de possibles disruptions.

Naturellement, elle peut se tromper de cible. Dans ce cas, son dialogue permanent avec les autres parties prenantes pourra l'amener à rectifier le tir et, quoi qu'il en soit, elle n'interdit pas les expérimentations dans d'autres domaines (simplement, elle ne leur accorde pas le même soutien). Ce faisant, elle évite la dispersion des efforts et des ressources consacrées à l'exploitation d'une technologie ou d'un concept prometteur, qui lui garantit de plus grandes chances d'aboutir à la profonde transformation désirée.

Les firmes qui acquièrent des outils – d'IA, actuellement – de manière indiscriminée et lancent des projets tous azimuts pourraient s'inspirer de la démarche. Il n'est pas question de brider la créativité et d'interdire des tests « exotiques » mais plutôt de s'assurer que l'essentiel des budgets et des moyens sont déployés sur des programmes directement alignés avec la stratégie globale, en instaurant en outre une méthodologie d'innovation qui aide à déterminer au plus tôt les options les plus fructueuses. À défaut, les résultats, dans leur ensemble, ne justifieront pas les dépenses engagées.

U.S. Bank est aujourd'hui une des institutions financières les plus avancées en matière de « banque ouverte » et la richesse de son portail pour les développeurs en constitue une démonstration éclatante. Afin de faciliter l'exploitation de ces précieuses ressources, elle met désormais un assistant intelligent à la disposition de ses utilisateurs.

Dans une démarche qui s'inscrit dans une vision, rare dans l'industrie, de transformation en profondeur des interactions des clients avec leur banque, l'américaine expose au sein d'un espace en ligne unique et homogène une trentaine de ses produits sous forme d'API. Comptes, cartes, paiements, encaissements, crédit, investissement…, la quasi totalité de ses métiers y sont représentés. Cependant, ces interfaces ne sont utilisables que dans la mesure où elles sont aisées et rapides à mettre en œuvre.

Dans cette perspective, le portail développeur est une vitrine – favorisant la découverte du catalogue partagé par l'établissement et l'identification des services susceptibles de répondre au besoin du moment – et un atelier – permettant de comprendre comment les mettre en œuvre et d'être accompagné dans leur implémentation (notamment dans le bac à sable qui le complète). Or la navigation dans ces contenus peut s'avérer complexe, même quand la plate-forme est aussi bien conçue que celle d'U.S. Bank.

Sa mise en place d'un agent propulsé à l'intelligence artificielle est donc destinée à simplifier l'accès aux informations et le développement de cas d'usage des API déployées. Revêtant les traits classiques d'un chatbot dialoguant en langage naturel, il guide le visiteur dans la recherche de la solution la plus appropriée à sa problématique, lui en explique le fonctionnement et répond à ses demandes de clarification, lui fournit des exemples de code prêts à l'emploi adaptés à son contexte spécifique…

Si l'ambition prioritaire avec cet outil additionnel est de procurer les moyens aux utilisateurs des API de démultiplier leur productivité, y compris en limitant leur recours au support traditionnel (et les coûts qu'il génère), la banque y voit un autre bénéfice important. En effet, avec sa capacité à proposer une aide de proximité, elle espère encourager l'adoption des bonnes pratiques qu'elle essaie de promouvoir (par exemple pour l'authentification) et de la sorte accroître la sécurité des applications.

Plus largement, cette évolution illustre à quel point U.S. Bank s'engage sérieusement dans l'approche de « banque en services » qui provoquera indubitablement une révolution majeure du secteur à terme. Ainsi, sa démarche ne se contente pas de commercialiser une déclinaison technicienne de son offre, sous forme d'API. Parfaitement consciente de la nécessité de toujours appréhender les attentes de ses clients, elle se préoccupe également de tout ce qui peut contribuer à leur efficacité.

Cette focalisation sur l'expérience développeur est souvent absente des stratégies des institutions financières, en particulier, bien sûr, de celles qui ne considèrent le modèle d'ouverture que sous l'angle de la contrainte réglementaire. Elle est pourtant primordiale, dès maintenant, pour assurer le succès des initiatives et, par conséquent, la rentabilité des investissements consentis, et, pour l'avenir, dans une logique de différenciation concurrentielle entre des produits promis à une banalisation inexorable.

Anticipée depuis plusieurs mois, à l'occasion de la cession de Shine, l'annonce de la vente par le groupe Société Générale de la dernière FinTech importante de son portefeuille, Treezor, marque la fin de son désengagement d'une stratégie d'innovation qui n'a jamais été soutenue au niveau qu'elle méritait et la laisse un peu démunie.

Le bilan de l'aventure est un peu toujours le même. À l'origine, l'acquisition de la première startup française spécialiste de la « banque en service » était pleine de promesses d'expansion fonctionnelle et géographique. Mais la réalité s'est avérée moins ambitieuse. Certes, Treezor a continué à développer sa clientèle mais elle n'a pas pleinement profité, comme ont pu le faire d'autres acteurs (indépendants) sur le même domaine, de l'évolution radicale des opportunités de son marché.

Désormais distancée par la concurrence européenne, la jeune pousse va donc entrer maintenant dans le giron de Shares et compléter la plate-forme « digitale » de cette dernière, destinée aux institutions financières désireuses de moderniser leur socle technologique. Cette transition est aussi représentative de la mutation qu'a connue la FinTech depuis ses origines, d'une vision de distributeur de services disruptifs par rapport à l'industrie existante à celle de fournisseur de solutions informatiques.

Pour Société Générale, la séparation avec Treezor signale également l'abandon d'une ligne d'activité qui représente pourtant, à mon avis, une portion importante de l'avenir du secteur. Même si l'objectif de son intégration portait initialement sur une utilisation interne pour accélérer sa transformation, son approche d'exposition de capacités par API lui ouvrait une porte sur un modèle voué à une forte expansion. Je ne crois pas que la banque possède une expertise équivalente dans sa structure historique.

Comme je l'écrivais déjà lors de la précédente opération, Société Générale se recentre sur son cœur de métier au point de – si j'exclus ses aventures autour de la blockchain (qui me semblent relever de l'égarement) – revenir à ce qu'elle était avant 2010. D'une certaine manière, elle tire ainsi un trait sur une bonne décennie de tentatives d'innovation. Il n'est évidemment pas anormal de mettre un terme à des expériences non concluantes. Il est plus gênant de n'en retirer aucune valeur tangible après des années d'efforts et d'investissement (près de 8 dans le cas de Treezor, achetée en 2018).

Le faible usage des données bancaires qu'elle a contribué à ouvrir à de nouvelles applications constitue un incontestable marqueur de l'échec – certes relatif – de la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2). Le récent partenariat conclu entre Algoan et Owen illustre une de ces opportunités restant à explorer.

Jusqu'à maintenant, et si je laisse de côté les outils de pilotage budgétaire (dont la popularité reste désespérément marginale), les services d'accès aux comptes exigés par la réglementation sont essentiellement exploités, au moins pour le segment grand public, dans un but d'évaluation de la capacité à assumer un emprunt ou opération équivalente. Leur succès dans ce contexte est admirable mais on est loin de la stimulation de l'innovation que promettaient initialement les promoteurs de la loi.

Avec Owen, on change enfin de registre. La jeune pousse de l'insurtech propose en effet à ses clients, fournisseurs de fonctions de paiement, de personnaliser l'offre d'assurance qu'ils souhaitent associer à leurs produits en fonction de la situation réelle du consommateur. Depuis quelques temps déjà, elle a élaboré un modèle à plusieurs niveaux de prestations, pour des couvertures plus ou moins extensives, qui peuvent même, le cas échéant, être complétées par des options individuelles spécialisées.

Grâce aux informations transmises par Algoan, si la personne accepte de fournir un accès à ses comptes bancaires lors de la souscription, il devient possible de pré-sélectionner une garantie correspondant au mieux à ses comportements et à ses conditions de vie, plutôt que de lui suggérer la même assurance qu'à tout le monde, dont certains éléments lui seront potentiellement inutiles, ou de l'inviter à choisir elle-même la variante qui lui convient, ce qui induit une friction malvenue dans son parcours.

La communication officielle ne précise pas les scénarios envisagés mais il est facile d'imaginer quelques caractéristiques susceptibles de définir des variantes sur une police attachée à, par exemple, une carte de paiement. Outre le critère basique des revenus, qui attribuerait une solution haut de gamme aux plus aisés, il pourrait aussi s'agir, pour ne citer que quelques possibilités triviales, de promouvoir les couvertures sur les voyages uniquement à ceux qui ont un historique de déplacements significatif, de relever les garanties pour ceux qui font régulièrement des achats de montant élevé, d'ajouter une protection contre la fraude en ligne pour les adeptes d'e-commerce…

Alors que l'échéance de FiDA – l'extension de la banque ouverte à tous les produits financiers – commence à se rapprocher (si tout se passe comme prévu), il serait bon de se souvenir de la valeur que ces législations sont censées apporter, au-delà d'une simple transparence dans l'utilisation des données : la faculté, par leur analyse, de comprendre la situation et les habitudes d'un consommateur (s'il le souhaite, répétons-le), de manière à mettre à sa disposition des offres mieux adaptées à ses besoins.

Pour le secteur financier, l'année 2025 a été pratiquement consacrée toute entière à l'intelligence artificielle… même si ses applications concrètes restent finalement discrètes. Les services enfouis, largement délaissés, mériteraient pourtant d'être prioritaires et BBVA, récipiendaire d'une distinction dans le domaine, ne s'y trompe pas.

Certes, la tendance n'a (et c'est heureux !) pas totalement disparu et des initiatives émergent régulièrement, un peu partout dans le monde, de mise à disposition de telle ou telle fonction sous forme de services. Mais rares sont les établissements qui tentent de faire de cette approche un modèle de référence pour l'ensemble de leurs métiers. A travers le prix qui vient de lui être décerné par Global Finance, BBVA démontre son engagement dans ce mouvement et sa détermination à le généraliser.

À l'appui de son choix, la publication souligne l'importance pour le groupe espagnol de fournir ses solutions là où ses partenaires en ont besoin, simplement et instantanément. Elle cite ainsi en exemple les jeux d'API que propose sa branche dédiée aux entreprises et à l'investissement pour l'affacturage inversé (prêt à intégrer dans les processus de paiement des fournisseurs), pour le financement de véhicules (autorisant l'accès au crédit sur le point de vente) ou encore pour la gestion de trésorerie des PME.

L'évolution est enclenchée depuis plusieurs années mais elle ne parvient toujours pas à convaincre les décideurs des institutions traditionnelles, qui persistent à croire que leurs réseaux d'agences constitue la panacée pour la distribution de leurs produits et continuent à hésiter à développer les capacités de vente au sein de leurs propres plates-formes « digitales ». Rappelons que BBVA a pris de l'avance sur ce terrain il y a près d'une décennie et qu'elle montre à nouveau sa lucidité face au changement.

En effet, aujourd'hui, les outils financiers ne peuvent plus se contenter d'un cycle de vie autonome, tel qu'il existe historiquement. Les technologies modernes aidant, ils doivent être disponibles à l'endroit et au moment où ils sont nécessaires et ils doivent s'insérer dans les parcours des usagers, sans friction mais en toute transparence. Voilà l'enjeu essentiel de la banque enfouie, dans laquelle BBVA se positionne en leader grâce à sa compréhension et son anticipation des orientations inéluctables de l'industrie.

Enfin, pour refermer la boucle de mon introduction, ceux qui doutent devraient prendre conscience que leurs tentatives de s'approprier l'intelligence artificielle n'aboutira qu'à des déconvenues ou, au mieux, à des solutions limitées et peu compétitives s'ils ne mettent pas en place au préalable une vraie stratégie de « banque en services »…

Entre la transformation de son support historique en plastique et la désaffection des américains pour la version de la carte dévolue au crédit, Mastercard explore activement les nouvelles opportunités que lui offrent les technologies modernes : grâce à un partenariat avec LoanPro, elle s'apprête à lancer une option pour le prêt classique.

En dehors des cas de financement d'un achat spécifique, le crédit à la consommation non affecté est généralement déboursé via un transfert vers le compte bancaire de l'emprunteur… qui présente quelques inconvénients notables, entre autres de réactivité (quand les virements instantanés ne sont pas systématiques) ou d'exclusion (pour les personnes non bancarisées, nombreuses en Amérique du Nord). Aujourd'hui, les téléphone mobiles autorisent une expérience plus fluide et plus universelle.

La solution introduite par Mastercard consiste donc à fournir au client une carte virtuelle dès le crédit accordé – une déclinaison avec une carte physique est également possible… sans garantir la même instantanéité. Il lui suffit ensuite de l'enregistrer dans son porte-monnaie Google Wallet ou Apple Pay. En un tournemain, il peut alors régler ses achats dans tous les commerces affiliés. Le résultat est presque identique à une carte de crédit… avec un remboursement par échéances fixes, plus facile à maîtriser.

En arrière-plan, LoanPro mettra à la disposition des établissements de crédit intéressés sa plate-forme de distribution de prêts par API, qui leur procure un maximum de flexibilité en vue de l'intégrer à leurs propres services, en proposant un parcours utilisateur optimisé à leur clientèle. Ils peuvent de la sorte déployer facilement un produit attractif auprès du grand public et des entrepreneurs – les deux cibles principales visées –, en ligne avec leurs attentes à l'ère « digitale ». Ils bénéficieront même de la faculté d'enrichir l'expérience, par exemple à travers des programmes de fidélité dédiés.

L'initiative permet naturellement à Mastercard de prolonger la pertinence de son métier dans un monde qui non seulement voit les instruments de paiement se diversifier – avec, en particulier, une menace de plus en plus précise sur son réseau – mais combine aussi désormais fréquemment de manière transparente le paiement avec une forme ou une autre de financement (notamment via les facilités de fractionnement). Et ces arguments résonnent certainement tout autant chez les décideurs des pourvoyeurs de crédit…

Malgré des progrès sensibles au cours de la décennie écoulée, peu d'institutions financières ont développé – et encore moins industrialisé – leurs catalogues de services permettant à leurs partenaires une intégration transparente dans leurs offres. Avec son portail Avvance, dédié au crédit à la consommation, U.S. Bank montre l'exemple.

Dans le monde ultra-connecté d'aujourd'hui, les anciennes méthodes de distribution – remplissage manuel de dossier, transmission de justificatifs imprimés, attente d'un accord pendant plusieurs jours… – ne sont plus viables. La FinTech, entre autres, est passée par là, entre trublions spécialisés et explosion du paiement fractionné (BNPL), avec ses nouvelles pratiques : dorénavant, l'acheteur attend de pouvoir demander un financement sur le point de vente et d'obtenir une décision instantanément.

Pour les acteur historiques, cette révolution des habitudes impose un alignement des processus et des solutions technologiques sur l'état de l'art. Concrètement, il s'agit à la fois d'exploiter des approches différentes en matière de connaissance du client et d'évaluation des risques, de manière à émettre une réponse en quelques secondes, et de permettre aux commerçants, ou à leurs fournisseurs de terminaux d'encaissement, d'embarquer nativement les options de crédit adaptées à leur contexte et leurs besoins.

Le portail d'U.S. Bank présente tout ce qui leur est nécessaire aux entreprises qui veulent se lancer – avec un produit de prêt personnel de 300 à 25 000 dollars, sur 3 à 60 mois, porté par une enseigne réputée. Moyennant une simple inscription, elles ont tout loisir d'accéder à l'ensemble de la documentation, de consulter des exemples d'utilisation, d'interroger les équipes de support de la banque, d'expérimenter leur future implémentation au sein d'un bac à sable…, sans frais et sans engagement.

Si le cœur de la plate-forme est occupé par un jeu d'API complet, avec lequel les partenaires les plus mûrs pourront construire leur solution et l'insérer dans leurs propres parcours avec le maximum de liberté, deux autres possibilités sont proposées, aux capacités de personnalisation plus limitées mais requérant un effort réduit pour leur mise en place : une connexion directe du système du marchand à l'interface graphique d'U.S. Bank, avec identification et authentification transparente (SSO), ou un mécanisme de renvoi du client lui-même vers son application de dépôt d'un dossier.

Dans tous les cas, le parcours de souscription, classique, reste identique. Il commence par la création d'une demande, partagée avec le consommateur, qui doit (bien sûr) remplir quelques informations essentielles, puis envoyée à l'établissement pour pré-accord. Dans l'hypothèse favorable, une requête de paiement est émise, sur laquelle l'emprunteur, s'il confirme son choix, doit finaliser les formalités, jusqu'à la signature. Dès lors, Avvance paye le commerçant et le client commence à rembourser.

Au-delà de la richesse des fonctions qu'elle met à la disposition de ses partenaires (et je n'ai pas parlé des tableaux de bord de suivi, par exemple), U.S. Bank se distingue ici par une maturité encore relativement rare sur le plan de la communication. En effet, une palette d'API ne suffit pas à satisfaire les attentes des adeptes de services financiers enfouis, représentés aussi bien par des décideurs métier que par des développeurs, encore faut-il leur procurer le matériel qui leur est indispensable pour l'exploiter.

Cette jeune pousse d'origine finlandaise a commencé son existence avec un compte de paiement dédié aux entreprises. Puis, capitalisant sur sa technologie propriétaire, elle s'est mise à commercialiser sa plate-forme de banque en API, autorisant toute entreprise à créer sa propre offre. Aujourd'hui, Narvi franchit une nouvelle étape avec une version en marque blanche, pour une adoption accélérée.

À l'heure où de plus en plus de firmes de tous secteurs explorent l'opportunité de fournir des services financiers à leurs clients, afin de leur procurer une expérience intégrée, deux options sont en général disponibles : la construction en propre (avec ou sans progiciel), qui présente l'avantage de l'autonomie et de la flexibilité totales au prix d'un coût élevé et d'un délai de mise en œuvre long, mesuré en années, démarches réglementaires comprises, ou le recours à un socle de banque en services, laissant une certaine liberté de conception tout en étant plus simple et plus rapide à implémenter.

Cependant, dans ce dernier cas, il faut tout de même prévoir des développements informatiques, qui représentent un budget significatif et requièrent un projet de quelques mois, au minimum. Voilà pourquoi Narvi décline maintenant une troisième possibilité, à l'intention des structures désireuses de déployer un produit en quelques semaines afin de répondre aux besoins de leur audience sans investissement lourd.

Les capacités de personnalisation sont certes plus limitées. Dans la tradition du principe de marque blanche, outre un tableau de bord d'administration des utilisateurs et de leur équipement, elles se réduisent essentiellement à l'adaptation de la charte graphique de la plate-forme web (celle-ci étant également destinée à l'usage sur smartphone, en l'absence d'app spécifique), sans exiger de compétences de programmation. Pour mieux faire passer la pilule, Narvi vante toutefois la qualité de son design scandinave.

Notons que, à ce stade, le catalogue de la startup, qui détient une licence d'établissement de monnaie électronique, comprend uniquement des fonctions élémentaires, de gestion de compte courant, à IBAN multiples (pour faciliter les réconciliations), et de virement, SEPA et SWIFT. La faculté d'émettre des cartes, physiques ou virtuelles, sera bientôt ajoutée à sa nouvelle offre, via une collaboration avec Mastercard, tandis que les comptes multi-devises sont annoncés pour plus tard.

Ce niveau de service restreint correspond parfaitement à la cible potentielle du dispositif. Il n'est en effet pas question de viser des acteurs cherchant à bâtir une néo-banque (qui entrerait en concurrence avec celle de Narvi) mais plutôt des entreprises – par exemple dans le reste de la FinTech, dans l'AssurTech ou dans l'e-commerce – qui souhaitent compléter leur panoplie avec un compte de paiement relativement basique. En rendant ce genre de solutions extrêmement accessible, nous sommes d'ailleurs peut-être en train d'assister aux prémices d'une future petite révolution des habitudes bancaires.

L'agrégateur de données bancaires Plaid n'est certes pas le premier parmi ses pairs à s'aventurer sur le terrain des agences de notation des emprunteurs. Cependant, son nouveau « LendScore » est probablement le plus sophistiqué à date… et il arrive à point nommé alors que des alertes émergent sur les solutions traditionnelles.

C'est justement un acteur du score de crédit, TransUnion, qui révèle ces jours-ci les résultats extrêmement inquiétants de son analyse des tendances sur son marché. En effet, il en ressort que les prêts – automobiles, en particulier, sur lesquels une partie de l'industrie est actuellement en grande difficulté – accordés aux consommateurs les mieux évalués, donc supposés être les plus fiables, généraient dorénavant des pertes trois fois supérieures à ceux de la catégorie la plus risquée (« subprime »).

La principale raison de la dérive, selon l'étude, serait la généralisation des fraudes à l'identité synthétique, à travers lesquelles des cybercriminels passent 18 à 24 mois à construire de faux profils en leur assignant une activité fictive, jusqu'à atteindre un score parfait. Celui-ci sert alors à exécuter des transactions en masse, irrémédiablement vouées au défaut de remboursement. Or les institutions financières, habituées à concentrer leur attention sur les dossiers du bas de l'échelle, ne sont pas armées pour détecter ces escroqueries (mais TransUnion est là pour les aider !).

Plutôt que de chercher à détecter les abus, dont il existe d'autres formes, incidemment, sur les méthodes traditionnelles, les approches alternatives, comme celle de Plaid, qui reposent sur l'exploitation de l'historique financier des demandeurs présentent un avantage certain, puisqu'elles sont (en tous cas pour l'instant) très difficiles, sinon entièrement impossibles, à détourner. L'exigence de connexion aux comptes bancaires, dont le titulaire est bien sûr vérifié, réduit fortement la possibilité d'attaque.

Bien qu'il offre une réponse à cette problématique en progression alarmante, le produit que propose Plaid est, comme tous ses équivalents, en priorité positionné comme un complément aux outils classiques : il vise principalement à ouvrir l'accès au crédit à des individus dont l'évaluation « officielle » n'est pas favorable. Dans ce registre, la jeune pousse introduit toutefois une extension aux seuls calculs statistiques basé sur une modélisation des défaillances bâtie sur plus d'un milliard d'opérations.

Forte de son adoption par des centaines de plates-formes aux usages variés des informations qu'elle fournit, elle complète ses sources de référence par l'analyse des comportements des utilisateurs finaux au sein de celles-ci. Il ne s'agit donc plus seulement d'examiner les mouvement de fonds mais aussi d'explorer une sorte de récit global des pratiques de l'emprunteur potentiel autour de ses finances personnelles.

Plus que jamais, les solutions modernes de protection contre les clients à risque, dans un monde où le crédit est soumis à des menaces de toutes sortes, deviennent incontournables, autant pour prendre en compte la variété croissante des profils et des situations des clients et affiner des critères de décision historiquement approximatifs que comme une parade à des techniques de fraude toujours plus inventives.

Pendant que l'Union Européenne et, surtout, ses grands groupes (bancaires et autres) tergiversent sur la future réglementation qui doit étendre les principes de la DSP2 à l'ouverture de toutes les données financières, le régulateur britannique avance concrètement, autant sur le plan législatif que sur la mise en œuvre effective de ses ambitions.

Sur le papier, la situation actuelle sur le sujet est quasiment identique entre le Royaume-Uni et le continent : les velléités de contraindre les établissements à permettre à leurs clients de partager leurs informations avec les partenaires (habilités) qu'ils choisissent sont affirmées et des orientations plus ou moins précises sont définies quant aux textes envisagés, soumis à discussion dans l'industrie. Pourtant, dans les faits, les méthodes employées de part et d'autre de la Manche ne pourraient être plus divergentes.

En effet, contrairement aux seules considérations théoriques mises en avant par nos représentants, qui conduisent nos entreprises à se diviser en deux camps irréconciliables – entre tenants et opposants –, nos voisins insulaires déroulent une approche extrêmement pragmatique. Plusieurs chantiers opérationnels sont ainsi organisés par les autorités afin d'évaluer, généralement dans un contexte proche de la réalité, les véritables opportunités et limitations des recommandations proposées.

L'exercice a débuté avec une (classique) étude, confiée à un grand cabinet de conseil (KPMG), dans le but de recueillir les avis des parties prenantes. Mais, en parallèle, la FCA rassemblait, au début de l'année, les volontaires (110 ont répondu à l'appel) dans un « sprint » de deux jours, sorte de remue-méninges virtuel destiné à identifier et collecter des cas d'usages susceptibles de justifier la mise en place d'un cadre juridique et à définir quelques principes permettant d'atteindre les objectifs visés.

Les démarches expérimentales vont maintenant entrer dans une phase d'accélération. Le mois dernier, un « smart data accelerator » était déployé, en collaboration avec le spécialiste Raidiam. Cette nouvelle déclinaison du bac à sable cher au régulateur anglais a vocation à mettre à la disposition des acteurs participant à l'initiative un environnement prêt à l'emploi pour développer et tester des prototypes fonctionnels de solutions exploitant d'hypothétiques données financières partagées.

La FCA prépare en outre deux « sprints » supplémentaires, d'une durée plus longue, entre novembre 2025 et février 2026. Ouverts aux firmes, aux législateurs et aux partenaires étrangers (qui ont jusqu'au 2 novembre pour s'inscrire), en qualité d'observateur ou de producteur, ceux-là seront consacrés à la création d'applications réelles, dans l'accélérateur évoqué précédemment, autour de deux thèmes ressortant comme propices dans les études : le crédit hypothécaire et les services aux PME.

L'objectif recherché à travers ces opérations est double. D'un côté, il s'agit d'éprouver sur le terrain (même simulé) les possibilités tangibles d'une éventuelle réforme à fort impact et, a contrario, de ne pas se contenter d'espérer béatement que des résultats rêvés se matérialisent. De l'autre, l'implication des entreprises du secteur leur donne l'occasion de s'approprier le changement, d'en mesurer les bénéfices potentiels, d'en relativiser les risques… et d'éviter le syndrome du rejet par peur de la nouveauté.

On n'en regrette que plus la réticence historique et inébranlable des autorités françaises et européennes à créer des bacs à sable pour l'innovation financière, dont tout montre pourtant qu'ils ont contribué à l'épanouissement de l'écosystème FinTech britannique.

Il n'y a pas si longtemps, les équipes de Visa proclamaient « l'avenir de la banque est ouvert ». Pourtant, selon Bloomberg, les dernières évolutions réglementaires conduisent l'entreprise à mettre un terme à sa ligne d'activité d'« open banking » aux États-Unis, ce qui devrait résonner comme une alerte pour l'industrie et surtout pour la FinTech.

C'est encore une perturbation majeure de l'économie qu'il faut porter au passif de l'administration Trump : la directive toute récente (elle datait d'octobre 2024) qui imposaient aux institutions financières de permettre à leurs clients de partager les données de leurs comptes avec les intermédiaires qu'ils choisissent a été annulée, déclenchant immédiatement un vent d'incertitude massif et, plus grave peut-être, un mouvement offensif de la part de plusieurs grandes banques du pays.

JP Morgan Chase, d'abord, a rapidement annoncé son intention de facturer la connexion à ses systèmes pour les opérateurs d'agrégation de comptes, allant jusqu'à transmettre à ces derniers sa grille tarifaire. Peu après, PNC lui emboîtait le pas en déclarant envisager de suivre son exemple. Et il ne fait aucun doute que toutes leurs grandes concurrentes sont alignées sur cette stratégie, voyant là une opportunité triviale de créer une source de revenus qui relève essentiellement de la rente de situation.

Confrontée à ce contexte doublement équivoque, entre risque de fermeture des accès chez certains établissements et coûts incontrôlables chez les autres, Visa préfèrerait donc renoncer aux États-Unis et se concentrer sur l'Amérique Latine et l'Europe, pour l'instant plus stables. Précisons tout de même que la décision est probablement influencée, dans une certaine mesure, par la position marginale de la marque sur le marché après l'échec de sa tentative d'acquisition de Plaid au début de la décennie.

Toujours est-il que l'impact du revirement politique peut être dramatique pour tous les acteurs, nombreux, qui ont bâti une solution exploitant l'intégration facile et (relativement) bon marché des historiques de transactions et autres informations bancaires de leurs utilisateurs. La seule augmentation du prix de la collecte de ces données remet en cause de modèles économiques déjà difficiles à équilibrer, fragilisant notamment les jeunes pousses les plus innovantes de la FinTech (telles que celles qui œuvrent sur le bien-être financier pour ne citer qu'un exemple que j'ai vécu).

Nous ne sommes heureusement pas concernés par une menace similaire sur le vieux continent mais l'exemple américain peut néanmoins susciter quelque inquiétude au regard d'une des évolutions envisagées avec les orientations prises pour la future directive FIDA, qui devrait prendre un jour le relais de la DSP2. Je pense précisément à son inclusion d'une faculté pour les fournisseurs de données de facturer leur service – à un niveau « raisonnable ». Espérons que cette provision ne viendra pas totalement désorganiser, voire détruire, un écosystème encore jeune et précaire.

Alors que l'industrie financière américaine est actuellement en pleine régression vis-à-vis de l'ouverture des données des clients (j'y reviendrai peut-être prochainement), une néo-banque pour les PME déploie ce qui semble être la première implémentation opérationnelle d'un serveur MCP, permettant à ses utilisateurs de partager les informations de leurs comptes avec les plates-formes d'IA générative.

Loin d'être une lubie technologiste, l'initiative est née d'un constat objectif : les responsables d'entreprises sont déjà nombreux à alimenter les moteurs d'intelligence artificielle, ChatGPT et consorts, avec leurs données bancaires dans le but d'obtenir, dans une conversation en langage naturel, des réponses simples et directes aux questions qu'ils se posent sur, entre autres, leur trésorerie et les tendances qui la concernent, voire des recommandations d'optimisation sur leur gestion financière.

Plutôt que de laisser ses clients se débrouiller avec la transmission de leurs relevés bancaires aux outils publics, avec tous les risques de sécurité que cela implique, Grasshopper leur offre une connexion native, grâce au standard de fait MCP, autorisant une intégration transparente depuis les interfaces d'IA dûment habilitées (la première à être validée est Claude d'Anthropic). Le spécialiste Narmi assure l'intermédiation technique afin de garantir un haut niveau de protection et d'intégrité sur toute la chaîne.

Actuellement mis à la disposition d'une sélection de clients, en mode expérimental, le système a vocation à devenir une sorte d'assistant intelligent à l'analyse des comptes. Depuis les interrogations les plus simples, telles que le solde du compte courant ou une liste des 10 fournisseurs les plus importants (en montant de dépenses), jusqu'aux plus complexes, par exemple comparer les revenus avec les dépenses de marketing, Claude restitue le résultat instantanément sans avoir à construire une feuille de calcul.

Ces quelques scénarios illustrent parfaitement l'objectif visé : il s'agit pour une petite structure de proposer à ses clients un niveau de service digne d'une grande institution, en termes d'accès à la connaissance que recèlent les données qu'elle détient, sans engager les investissements que cette dernière consent pour créer sa propre infrastructure et développer ses propres modèles. Une interface ouverte et un partenariat avec un acteur ad hoc sont capables de délivrer la même valeur.

La démarche laisse toutefois une question en suspens : la réelle sécurité d'un partage d'information sensible avec une plate-forme généraliste, même si celle-ci est auditée avant toute mise en place. Outre le danger d'une faille ou d'une erreur chez Narmi, qui se trouve dans une position de sous-traitant particulièrement critique, il ne faut pas négliger les dangers auxquels peuvent s'exposer les utilisateurs eux-mêmes (moindres, il est vrai, que quand ils transmettent manuellement leurs relevés de compte).

Quelques jours après le lancement de la « banque agentique » par Griffin et alors que l'industrie dans son ensemble peine à s'adapter aux exigences de la finance ouverte, l'assurance découvre aujourd'hui son pionnier des services prêts à l'emploi pour les applications de l'intelligence artificielle, sous les traits de l'américaine Sure.

L'approche, commune aux deux entreprises, devrait s'imposer rapidement comme un standard, puisqu'il s'agit de décliner des API existantes dans un format conforme au « Model Context Protocol » (MCP) initialement développé et partagé (sous licence libre) par Anthropic. Ce dernier permet de garantir la compatibilité des fonctions exposées avec les plates-formes qui l'adoptent, de plus en plus nombreuses, et ainsi d'autoriser facilement leurs agents virtuels à exécuter des actions de manière autonome.

La solution proposée par Sure couvre tout le cycle de vie de l'assurance, depuis la création instantanée de devis en fonction de la demande du client jusqu'à la gestion de sinistre et son suivi, en passant notamment par la contractualisation – encadrée par des paramètres prédéterminés – et la gestion administrative des polices. Ainsi armé, un robot est en mesure de prendre en charge tous les besoins du client sans requérir au préalable la mise au point d'une application devant orchestrer ces différentes tâches.

Naturellement, l'offre couvre la totalité de la gamme de produits (et d'assureurs) proposés par Sure et la conformité réglementaire est nativement intégrée grâce à la définition de garde-fous spécifiques. Avec les contrôles instaurés au niveau de la souscription, ces mécanismes sont destinés à rassurer les partenaires de la startup désireux de se lancer, qui, on s'en doute, craignent les hallucinations et autres erreurs susceptibles de mettre en jeu leur réputation, voire leur responsabilité juridique.

Sans surprise, le dispositif est pour l'instant déployé uniquement en test beta. Les premiers retours des expérimentations laissent (évidemment) entrevoir d'excellents résultats. Cependant, les gains de temps évoqués – de 95% sur la souscription et 80% sur les réponses du support – ne mentionnent pas leur référence et pourraient plutôt relever d'une situation d'origine catastrophique. Par ailleurs, ils ne portent, tout comme le taux de satisfaction élevé dont il est fait mention, que sur l'entrée en relation.

Enfin, comme toujours avec les automates, il ne faut pas exclure que les réactions initiales, stimulées par la nouveauté, ne se dégradent au fil de l'accoutumance. En conclusion, il peut être intéressant de prendre en main la technologie afin d'en appréhender les capacités et les limitations mais il conviendra de mesurer la qualité ressentie sur le long terme pour ne pas dégrader la confiance des assurés. Autre question, récurrente, les acteurs du secteur, généralement enclins à une extrême prudence, sont-ils prêts à confier leur relation client à l'intelligence artificielle ?

Alors que l'industrie dans son ensemble peine encore à appréhender et, surtout, mettre en œuvre le concept et la valeur de la « finance en services », la jeune pousse britannique spécialisée Griffin travaille d'ores et déjà à sa prochaine génération, qui consistera à mettre les fonctions bancaires à la disposition d'agents virtuels pilotés par l'IA.

L'« IA agentique ». C'est le sujet dont tout le monde parle mais qui n'est encore qu'à l'état de théorie ou, au mieux, de démonstrations sans réelles perspectives de déploiement à court, voire moyen, terme. Et comment pourrait-il en être autrement quand la majorité des institutions financières continuent à s'interroger sur l'intérêt d'exposer leurs services sous forme d'API (au-delà de leurs obligations réglementaires, en tous cas) et désespèrent d'exploiter le potentiel de l'intelligence artificielle générative, faute d'accès facile aux données dont elle aurait besoin pour l'exprimer ?

En revanche, pour un acteur tel que Griffin, dont l'essence de sa mission consiste justement à fournir des solutions bancaires à travers des interfaces aisées à intégrer dans toutes sortes d'applications (y compris extra-financières), la projection sur ces scénarios futurs dans lesquels des assistants logiciels sont capables de non seulement répondre aux questions de leurs utilisateurs mais également de réaliser des opérations pour leur compte constitue une évidence… et une évolution techniquement triviale.

En effet, ce que dévoile aujourd'hui la FinTech est « simplement » un serveur MCP enveloppant son offre existante. Concrètement, il s'agit de publier les différentes capacités de son moteur bancaire (par exemple l'ouverture d'un compte, l'exécution d'un paiement, l'analyse des transactions…) sous un format standardisé : le « Model Context Protocol » développé et partagé librement par Anthropic à l'automne dernier, qui devient la référence implicite en la matière au sein de l'écosystème mondial de l'IA.

Grâce à ces mécanismes, les plates-formes d'IA compatibles sont en mesure de se connecter aux comptes d'un individu ou d'une entreprise, laissant l'imagination suggérer la création d'un conseiller en patrimoine assumant de manière autonome le pilotage d'un portefeuille d'investissement, d'un concierge prenant en charge les tâches administratives de règlement des factures… ou bien d'un robot programmable gérant l'argent de son « maître » selon les préférences et les habitudes de ce dernier.

En pratique, la solution n'est cependant pas en production, à ce jour. Griffin invite pour l'instant ses clients à expérimenter ce qu'elle qualifie de version beta, dans un environnement de test, et indique qu'elle considèrera un déploiement en conditions réelles sur demande. En résumé, la technologie est disponible, mais elle est toujours en attente de partenaires audacieux susceptibles de prendre le risque de déployer, a minima, un cas d'usage auprès de leurs utilisateurs. En tous cas, la startup se tient prête à la déferlante promise par les analystes, au contraire des banques traditionnelles.

Concept popularisé depuis (au moins) une dizaine d'années, l'assurance ouverte n'a jamais réellement percé dans l'industrie avec ses seules promesses d'amélioration de l'expérience client. Elle revient aujourd'hui en force pour répondre à de nouveaux objectifs, plus à la mode. Illustration avec une initiative présentée par Generali.

Certes, la vision d'origine n'a pas totalement disparu des ambitions et la compagnie mentionne explicitement, parmi les trois piliers stratégiques de sa démarche, le déploiement d'une offre d'API destinée à ses partenaires, permettant à ces derniers d'intégrer facilement et rapidement dans leurs propres processus des solutions d'assurance, devenues, nous promet-on, plus simples à concevoir et à assembler, dans une perspective plus vaste de fusion au sein d'un écosystème « digital » étendu.

Fait particulièrement notable, le périmètre retenu semble d'emblée déborder largement ce cadre restreint puisque, outre les parcours de souscription et de gestion des sinistres, il embarque également les fonctions administratives (de « back-office »), le raisonnement consistant dans ce cas à garantir l'interopérabilité des différents composants – hétérogènes et fréquemment isolés – du système d'information.

Un autre aspect de l'approche mérite d'être souligné, tant il illustre – du moins s'il est effectivement mis en pratique – une progression sensible de la maturité vis-à-vis des API et de l'assurance ouverte : qualifié de « design first », il s'agit de définir des services alignés sur des capacités « métier » et non, comme je l'observe encore trop souvent (aussi dans l'univers bancaire), sur les spécificités historiques des logiciels existants.

Cependant, derrière la prise de conscience que reflètent ces réflexions, surgit rapidement la principale motivation de Generali, poussée par son partenaire technique, MuleSoft, qui en fait lui-même maintenant l'argument de vente numéro 1 de ses produits d'intégration : l'intelligence artificielle et, notamment, la capacité pour des agents IA de communiquer directement avec les applications en place afin de remplir son rôle.

La mise en œuvre du programme d'« APIsation » – qui n'est donc pas toute récente – afficherait d'ores et déjà d'excellents résultats, dont se félicite l'assureur. Il cite ainsi des gains de 27% sur les temps de développement et de 15% sur le « time-to-market » (c'est-à-dire les délais de passage en production). À travers ces chiffres, il faut comprendre que la disponibilité de fonctions prêtes à l'emploi sous forme d'API exacerbe leur réutilisation et accroît de la sorte la flexibilité du patrimoine informatique.

L'initiative vaut pourtant d'être rapprochée des avertissements émis par McKinsey que j'évoquais la semaine dernnière. D'un côté, on voit bien qu'elle s'inscrit précisément dans les nouveaux besoins – entre autres d'adoption de l'IA – exerçant une pression sur la transformation des systèmes d'information. Mais, de l'autre, elle reste exposée à un risque latent en l'absence de modernisation du cœur du réacteur : bien qu'il soit possible d'exposer une couche de services à l'état de l'art sur ce socle, elle est fragile.

En effet, le plaquage artificiel d'API urbanisées et rationalisées, exploitables dans les parcours client « digitaux » du XXI^ème siècle, sur des logiciels historiques, imaginés à l'origine pour automatiser les tâches de processus essentiellement manuels, implique d'inévitables compromis et autres faiblesses nuisant à leur optimisation. Une telle stratégie n'a en réalité de sens que si elle est appréhendée comme étape préparatoire à une rénovation en profondeur dont elle facilitera la phase de transition.

Quand Gartner présente une liste de 12 technologies disruptives émergentes que les entreprises devraient prioriser au cours des 5 prochaines années, mon attention est spécialement attirée par l'une d'entre elles, susceptible de redessiner le paysage du secteur financier : l'application composable (par l'intelligence artificielle).

Le principe, en soi n'est pas totalement nouveau et il se retrouve régulièrement, en particulier, dans les grandes tendances identifiées chaque année par le cabinet. Mais, alors que sa concrétisation peine jusqu'à maintenant à se matérialiser, l'apparition et la progression rapide de l'IA générative lui donne peut-être une nouvelle occasion de s'exprimer…, en fournissant au passage aux entreprises qui s'y intéresseront (enfin !) une opportunité de se différencier dans un monde en pleine mutation.

Bien que le changement n'en soit encore, évidemment, qu'à ses prémices, il commence à se manifester dans les esquisses d'agents intelligents ou bien dans le recours à l'IA pour la création logicielle, expérimentés ici et là. Derrière ces deux orientations, s'impose l'idée de demander à un robot, en langage naturel, d'exécuter une tâche plus ou moins complexe (ponctuellement dans un cas, de manière programmatique dans l'autre) en lui laissant toute latitude de rechercher et assembler les services nécessaires.

Cependant, avant d'atteindre un tel objectif, il faudra d'abord remettre en question les pratiques toujours en vigueur à ce jour dans l'ingénierie logicielle, chez les éditeurs de solutions professionnelles, du point de vue des analystes de Gartner, mais également, selon moi, dans tous les grands groupes, notamment de l'industrie de la finance où le système d'information constitue une composante critique de fonctionnement.

Car si les robots (RPA) de première génération peuvent se contenter de piloter les outils existants à travers leur interface graphique, en simulant un utilisateur humain, cette approche se révèlera rapidement trop limitée pour réaliser toute les promesses de la « composabilité ». L'obligation de redéfinir les services de l'organisation sous leur forme élémentaire, en totale indépendance les uns des autres, ne sera alors plus une option à envisager après l'automatisation des processus mais un impératif de survie.

Dans une perspective plus technique, les API ouvertes ne seront plus seulement une exigence réglementaire ou un support d'une stratégie de banque ou d'assurance « enfouie », elles deviendront les briques indispensables pour donner aux clients et aux collaborateurs la faculté de gérer leurs activités comme ils le souhaitent, à travers des commandes simples, à la portée de tous, sans avoir à se conformer aux structures et parcours rigides édictés par des concepteurs à la vision forcément étroite.

Les acteurs qui ont compris, parfois depuis des années (surtout dans la FinTech), que ce genre d'architecture représentait une garantie pour l'avenir, ne serait-ce qu'en raison de sa flexibilité, sont dès aujourd'hui bien positionnés pour se placer en pointe d'une nouvelle ère des services financiers, libérant les clients de contraintes indues. Les autres n'ont que peu de temps devant eux pour tenter de revenir dans la course, tellement l'ampleur du chantier qui les attend, trop longtemps repoussé, est énorme.

Près d'un an et demi après la présentation du texte sur l'accès aux données financières (FiDA) concocté par la Commission Européenne, sa validation par le Conseil de l'UE au début du mois de décembre ouvre la voie à sa ratification prochaine au Parlement. Et le compte à rebours pour sa mise en œuvre effective sera alors déclenché.

Si l'annonce initiale avait suscité une large indifférence que je soulignais au tournant de 2024, le franchissement d'une étape supplémentaire dans le processus législatif a fini par réveiller les principales intéressées (par exemple le Crédit Mutuel), qui, sans surprise, se rebellent contre les nouvelles exigences susceptibles de peser sur leurs activités. Il paraît toutefois peu probable que cette vague de protestations pèsent sérieusement sur le vote final, auquel il va donc falloir se préparer sans tarder.

En effet, si la loi est adoptée dans les prochains mois et s'il devait se confirmer que son entrée en application interviendra dans les 18 mois – et même en intégrant quelques retards inévitables –, l'ampleur du chantier qu'elle représente imposera à la plupart des acteurs concernés de le lancer dans le courant de l'année. L'expérience précédente avec les données de paiement – dans le cadre de la DSP2 – peut en cela servir de référence, y compris en tenant compte des leçons apprises à cette occasion.

Pour se faire une idée de la complexité, il faudra, dans chaque ligne métier – dont celles qui n'ont aujourd'hui que peu de recul sur la mise en place d'interfaces publiques (API) sur leurs systèmes (dans l'assurance, par exemple) – identifier les données à partager, les mettre en forme afin de les aligner sur les spécifications réglementaires, déployer les moyens de leur ouverture sécurisée et leur administration, implémenter les mécanismes d'autorisation d'accès (qui restent toujours sous le contrôle du client)…

Réaliser un tel programme d'ici la fin 2026 (en prenant un peu de marge) sera impossible si les études ad hoc ne sont pas entamées rapidement, en particulier sur les possibilités et les modalités d'accès (en interne) aux sources d'information nécessaires, qui risquent de constituer le premier obstacle à surmonter dans un certain nombre de métiers (je pense entre autres à la gestion d'actifs). À défaut, les retardataires pourraient s'exposer à des sanctions… mais ce ne sera peut-être pas le plus grave.

Car, en filigrane, se profile la question des usages. La banque ouverte de première génération n'a certes guère tenu ses promesses de ce point de vue. Cependant, avec sa couverture étendue, exhaustive, et sa formalisation avancée (notamment sur les contrats d'interface), la finance ouverte qu'esquisse désormais FiDA pourrait créer de véritables opportunités de nouveaux produits et services, que les organisations les plus avancées seront en meilleure position de saisir. L'enjeu concurrentiel n'est pas négligeable !

Voilà pourquoi, entre pression réglementaire et catalyse de l'innovation, je pense que la FiDA devrait figurer au sommet des priorités du secteur financier européen en 2025.

La perspective de l'ouverture généralisée des données financières telle qu'elle est concoctée par les instances européennes est encore lointaine mais les réactions des principales intéressées ne tardent pas à se faire entendre. Est-on surpris que le Crédit Mutuel, détracteur acharné de la DSP2 précurseuse, soit en pointe des critiques ?

La réglementation FIDA qui se prépare laborieusement à Bruxelles n'est finalement qu'une extension logique des exigences qui s'imposent depuis 2019 sur les seuls comptes de paiement. En l'état du projet, elle assujettira ainsi toutes les institutions financières aux mêmes contraintes de partage, avec les organisations habilitées, des informations qu'elles hébergent concernant tous les produits détenus par leurs clients. Ce que la Confédération Nationale du Crédit Mutuel, par la voix de sa directrice générale Isabelle Ferrand, considère donc représenter un danger insoutenable.

Ses arguments, inchangés depuis plusieurs années, persistent à ignorer les réalités du monde « digital » contemporain… et l'expérience accumulée depuis le texte précédent. Il est toujours question de risque pour la sécurité des comptes, de perte de souveraineté, de création d'inégalités… En revanche, et c'est le premier trou béant dans le raisonnement adopté, n'est pas soulignée l'évidence factuelle qui devrait concentrer les débats : les données financières des utilisateurs de services leur appartiennent et qu'elles soient conservées par un tiers ne lui en attribue pas pour autant la propriété !

L'opposition à toute ouverture est en réalité un réflexe d'autodéfense égoïste. Quelles peuvent-en être les motivations profondes ? Il faut d'abord parler du coût de mise en œuvre, forcément élevé au vu de la situation des systèmes d'information préhistoriques qui prévalent dans le secteur. Ensuite, plus sournoisement, il existe peut-être également une inquiétude sur ses conséquences : des entreprises créatives sont susceptibles de s'emparer de l'opportunité en vue de développer les fonctions innovantes qu'attendent les clients et que s'avèrent incapables de leur fournir leur banque habituelle.

Même si cela ne plaît pas au Crédit Mutuel, ce serait une victoire pour les promoteurs de la législation, dont un objectif majeur reste la stimulation de la concurrence. En outre, elle constituerait potentiellement un facteur de maintien de la souveraineté européenne (et éventuellement hexagonale) car, à armes égales, les acteurs locaux auront autant – voire plus – de chances de concevoir et déployer des offres qui correspondent aux besoins dont ils sont proches. Alors qu'aujourd'hui, les géants américains sont en mesure de profiter de l'immobilisme de l'industrie financière traditionnelle.

Les autres justifications brandies par Mme Ferrand n'ont pas plus de matérialité. Dans le registre de la sécurité, par exemple, cinq ans de DSP2 ont démontré que les garde-fous mis en place fonctionnent correctement. Mais il s'agit bien entendu d'un épouvantail (éculé) destiné à effrayer ceux qui seront appelés à valider la proposition de la Commission Européenne sans toujours prendre le temps de rationaliser le tapage médiatique, qu'il est donc important pour ses adversaires de déclencher au plus tôt.

Aux organisations, de plus en plus nombreuses en Amérique du Nord, qui se préoccupent du bien-être financier de leurs collaborateurs, PeoplesBank et son partenaire technologique Nymbus proposent désormais de déployer leur propre plate-forme bancaire, qui leur permettra de mieux accompagner les besoins de leurs salariés.

Depuis quelques années, les programmes de coaching budgétaire se généralisent dans la palette des avantages que déploient les employeurs afin de mieux séduire et fidéliser leurs recrues… mais également dans un but moins philanthropique – quoique parfaitement légitime – de les aider à réduire le stress lié à leurs problèmes d'argent, qui exerce un impact négatif sensible sur leur productivité. Avec l'approche de PeoplesBank, l'objectif est de donner plus de contrôle sur les actions engagées.

Ciblant les entreprises et les syndicats de taille relativement importante, la nouvelle offre consiste en effet à donner à leurs responsables la possibilité d'ajuster les paramètres de fonctionnement de la banque qu'ils veulent mettre à la disposition de leurs effectifs selon leur sensibilité et leurs priorités (y compris en termes de financement). Car il n'est pas question de fournir uniquement un compte courant mais bien une expérience globale, susceptible de contribuer à la construction d'un meilleur avenir pour chacun.

Les fondations comprennent, sur la base d'une infrastructure robuste et flexible, un espace en ligne et l'émission de cartes de débit, l'ensemble étant – naturellement – personnalisé aux couleurs de la structure qui déploie la solution. Sur un plan pratique, un modèle de partage de revenus est mis en place. Dans les organisations les plus généreuses, qui sont d'ailleurs encouragées dans ce sens, celui-ci peut constituer un premier moyen de restituer un peu de valeur à leurs collaborateurs ou membres.

Beaucoup plus intéressant, sont aussi inclus des produits complémentaires, entre comptes d'épargne (à fort rendement ?) et petits prêts de secours, en passant par des outils de suivi et de développement du score de crédit. Ces multiples options ouvrent de réelles opportunités d'œuvrer concrètement à l'amélioration de la situation financière et de la sérénité des bénéficiaires (par exemple accorder une avance de rémunération en cas d'imprévu ou créer une réserve à partir d'une ponction automatique sur la rémunération), au-delà des conseils formulés par les assistants classiques.

Du point de vue des employeurs, la « création » d'une banque sous leur marque représentera probablement une combinaison prometteuse d'un instrument d'entretien de la loyauté avec – si les efforts consentis en matière de bien-être sont à la hauteur des enjeux – un coup de pouce à la qualité de vie et, donc, l'efficacité des salariés. Il restera tout de même à voir si les clients potentiels de ces établissements hybrides ne s'inquiètent pas des risques – avérés ou imaginaires – d'intrusion dans leur vie privée.

Jusqu'à maintenant, ce sont essentiellement des jeunes pousses qui proposaient aux commerçants des options de paiement par virement, en concurrence à la carte omniprésente. Avec l'arrivée du géant du secteur Worldline sur le créneau, le déploiement change de dimension et pourrait ainsi commencer à s'installer dans les habitudes.

Après une phase pilote de 9 mois, la nouvelle solution « Bank Transfer by Worldline » a été discrètement mise à la disposition des commerçants de 10 pays (dont la France, le Benelux…) dans le courant de l'été, son annonce officielle fournissant l'occasion à l'entreprise d'indiquer l'extension à 4 pays supplémentaires d'ici à la fin de l'année (puis d'autres ultérieurement), représentant environ 300 millions d'utilisateurs potentiels sur le continent. D'ores et déjà, quelques 500 marchands l'ont adoptée.

Aucune précision n'est apportée quant au parcours du consommateur, rarement optimal dans ce genre d'approche. En revanche, les avantages pour les commerçants sont largement mis en avant, ce qui constitue évidemment la priorité avant de chercher à convaincre leurs clients. Il est notamment question de son intégration simple et transparente dans les services d'encaissement existants, avec des fonctions équivalentes à celles offertes avec les autres instruments (en termes de notification instantanée, de gestion des remboursements, de pilotage financier et comptable…).

À ces éléments de réassurance s'ajoutent quelques arguments de différenciation, inscrits dans le contexte d'un système supportant d'emblée les transactions transfrontalières (dans le périmètre de l'Union Européenne). Le premier concerne la faculté de prendre en charge des montants élevés, importante pour des métiers spécialisés, les achats d’entreprises, les administrations… Les taux de rejet devraient s'en trouver abaissés. Et, naturellement, les coûts de traitement sont minimisés.

Bien que ne soit (pour l’instant) visé que l’e-commerce, avec une variante intéressante autour du règlement de facture via un lien web, on ne peut s’empêcher de penser au porte-monnaie européen Wero et à sa proposition de valeur, qui s’estompe quasiment jour après jour, avant même sa concrétisation. Qui, parmi les millions de marchands clients de Worldline préférera, à caractéristiques équivalentes, un outil utilisable uniquement par les détenteurs de compte dans une poignée de banques ? À l’inverse, pourquoi des établissements rejoindraient aujourd’hui l’initiative, aux promesses lointaines et incertaines, quand le marché offre déjà un produit opérationnel ?

Plus le temps avance, plus il devient évident que Wero rate sa fenêtre d’opportunité. En dépit des défauts initiaux du projet, il aurait certainement eu sa place dans le paysage à l’époque où il est né. Quand il sera enfin disponible, il arrivera dans un environnement encombré d’alternatives où ses limitations (en nombre d’utilisateurs potentiels) constitueront un handicap majeur. Et le lancement d’un concurrent de Lydia en guise d’appât, pour patienter, ne suffit pas à éclaircir cette sombre perspective.

Voilà une tendance amusante, qui se répand partout autour du monde, dans le sillage de la mise en place d'interfaces de banque ouverte : les institutions financières, dont la plupart ont longuement bataillé avant de capituler sous la pression de la demande, s'inquiètent maintenant de l'absence de reconnaissance de leurs efforts par leurs clients.

Prenons le dernier exemple en date, émanant de BNZ. Engagé dans une démarche volontaire, bien que fortement stimulée par l'émergence d'acteurs usant d'artifices potentiellement risqués afin de contourner l'absence de mécanismes standardisés, l'établissement a, à partir de 2018, commencé à mettre à la disposition de partenaires triés sur le volet, généralement dans l'écosystème FinTech, des interfaces autorisant le partage des données de ses clients (sous leur contrôle, bien entendu).

Aujourd'hui, à l'occasion d'une enquête (informelle), elle découvre que, bien qu'une majorité de citoyens (60%) aient entendu parler d'« open banking », il ne sont qu'un sur quatre à appréhender ce dont il s'agit concrètement. Considérant en outre que, après explications,  trois quarts des sondés se déclarent intéressés par les opportunités ainsi créées, BNZ conclut que la priorité pour un usage en confiance est à l'éducation des clients sur le concept et sur les possibilités qui leur sont offertes grâce à celui-ci.

La préoccupation affichée est évidemment justifiée : après avoir investi pour l'ouverture des données depuis ses systèmes informatiques, la banque souhaiterait que ce ne soit pas en vain, d'autant plus que, désormais, l'industrie prend peu à peu conscience des avantages qu'elle peut elle-même tirer de ces initiatives, par exemple à travers le développement de nouvelles fonctions, autour du conseil personnalisé (y compris hors du domaine financier), de l'évaluation des risques sur les crédits…

En revanche, l'approche envisagée est résolument inadaptée. En effet, les consommateurs (et les entreprises, incidemment) n'ont que faire du principe de banque ouverte en tant que tel, vouant automatiquement les tentatives pédagogiques à la fois à être massivement ignorées et à ne produire de résultats que marginaux. En effet, ce qui leur est véritablement utile est de savoir que, quand ils rencontrent une proposition de connexion à leurs comptes bancaires dans un parcours quelconque, ils peuvent accepter en toute sécurité et en pleine connaissance de cause.

Ce n'est que dans sa mise en œuvre que le dispositif prend son sens, jamais par des descriptions théoriques et génériques. L'apprentissage se fait donc d'abord par la pratique, quand une démarche en ligne suggère le recours à une connexion bancaire. Sont alors indispensables, d'une part, une présentation précise et complète des motivations de la demande, afin d'asseoir sa légitimité, et, d'autre part, une validation contextuelle et authentifiée de la régularité de l'opération, de la part de la banque.

Pour l'exprimer autrement et de manière résumée : les clients se moquent, avec raison, de ce qu'est l'« open banking », qui n'est finalement qu'un outil technique. En revanche, ils sont preneurs des solutions qui leur simplifient l'existence. C'est donc dans cette perspective, et seulement elle, qu'une sensibilisation efficace doit être imaginée.

Les grandes enseignes – du voyage, en particulier – nous ont depuis longtemps accoutumés à leurs programmes de fidélité adossés à une carte de crédit. En collaboration avec la jeune pousse Currensea, focalisée sur les besoins des globe-trotters, la chaîne d'hôtels Hilton propose désormais le même dispositif autour d'une carte de débit.

À première vue, nous découvrons une simple déclinaison aux couleurs du groupe international de la solution originale de la startup. À ce titre, elle fonctionne par l'intermédiaire d'une connexion – aux standards britanniques de banque ouverte – à un compte courant détenu dans l'un des établissements supportés, sur lequel seront prélevés les paiements effectués. D'autre part, afin de séduire sa cible attitrée, elle promet (évidemment !) des taux et frais de change transparents et attractifs.

À ce socle, Hilton ajoute ses propres avantages, intégrés avec son système existant « Honors », disponibles en deux versions distinctes, plus ou moins généreuses pour un coût plus ou moins élevé (60 ou 150 livres sterling par an). Tout d'abord, l'adoption de la carte permet d'accéder immédiatement à un statut privilégié. Ensuite, la plupart des transactions exécutées avec elle, jusqu'aux courses du quotidien, donnent lieu à l'attribution de points qui peuvent être à leur tour convertis en séjours gratuits.

L'initiative, qui semble être inédite dans son secteur, suit une tendance qui prend de l'ampleur et voit de plus en plus les émetteurs bancaires accompagner leurs cartes de débit de bénéfices qui étaient historiquement réservés aux cartes de crédit. Quels qu'en soient les promoteurs, les motivations derrière ce mouvement relèvent de tentatives de conquérir et fidéliser les clients, en particulier ceux, surtout parmi les jeunes, qui se détournent des instruments qu'ils jugent dangereux pour leur équilibre financier.

En marge du cœur du sujet, la démarche a un effet de bord notable : tandis que les cartes de crédit affinitaires sont généralement portées par des partenaires traditionnels (American Express, par exemple, pour celles de Hilton), ici, c'est un nouvel entrant qui remporte la mise. Pourquoi ? Les grandes institutions étant, pour la plupart, réfractaires à la fois à l'exploitation des mécanismes d'« open banking » et aux opportunités de la « banque en services », elles ne sont simplement pas prêtes à offrir les fonctions nécessaires. Et les occasions manquées du même genre se multiplieront.

Quand Open Bank Project – qui développe et promeut ses API bancaires auprès des institutions du monde entier depuis bientôt 15 ans – sacrifie à l'incontournable mode de l'intelligence artificielle, son approche, pragmatique, s'avère à la fois modeste à court terme et ambitieuse à long terme. Elle pourrait certainement inspirer l'industrie.

Dans un premier temps, un classique assistant virtuel, baptisé Opey et propulsé par la technologie d'OpenAI (évidemment…), fait désormais son apparition dans l'espace de découverte et d'expérimentation de la jeune pousse. Sa mission consiste simplement à répondre à toutes les questions que les développeurs (préalablement enregistrés) se posent sur les nombreuses interfaces mises à leur disposition et, plus intéressant, la meilleure manière de les exploiter afin de satisfaire un besoin spécifique.

Deux illustrations élémentaires citées par Simon, le fondateur historique d'OBP, permettent de mieux comprendre son fonctionnement. Il évoque ainsi sa demande des points d'entrée disponibles pour obtenir des informations sur les GAB, qui les lui restitue sous forme d'une liste structurée, puis, dans une requête un peu plus élaborée, son interrogation sur le moyen de trouver le numéro de téléphone d'un client nommé Simon Redfern (sachant qu'il n'existe pas de méthode directe d'accès par le nom).

Les bénéfices de cette implémentation sans prétentions sont notables, entre, par exemple, sa capacité à accompagner les utilisateurs dans leur compréhension des fonctions proposées, selon leur objectif et leur représentation mentale, et la suggestion d'options parfois obscures (qui surprennent jusqu'à Simon lui-même !), en passant par le premier niveau de support offert de la sorte, qui contribue à accélérer les projets et augmenter la productivité des équipes sans exiger un coûteux centre d'assistance.

La vision portée avec Opey ne s'arrête toutefois pas à cette aide personnalisée aux développeurs. Après tout, une fois que le robot est en mesure de décrire comment effectuer telle ou telle tâche, il ne reste qu'un petit pas à franchir pour qu'il exécute celle-ci en toute autonomie. N'importe quelle partie prenante – analyste marketing, conseiller financier, responsable commercial…, voire client – pourrait le solliciter, en langage naturel, de manière à recueillir instantanément une information (ou peut-être, réaliser une opération ?) via les API existantes. La seule contrainte à résoudre avant de concrétiser ce rêve réside dans la gestion des identités et des autorisations.

Au bout du modèle, imaginez une banque entièrement pilotée à travers un assistant virtuel omniscient, capable d'interpréter et de traiter toutes les demandes de ses utilisateurs – après avoir contrôlé leurs accréditations – formulées avec leurs propres mots. Plus besoin d'application monolithique ni de moteur de gestion de processus rigide, l'intelligence artificielle se charge d'orchestrer les différents services nécessaires de bout en bout… Naturellement, cette perspective est encore lointaine, non seulement parce que les technologies d'IA ne sont pas tout à fait mûres mais surtout, hélas, parce qu'il faudrait que l'intégralité du système d'information soit d'abord exposée en API…

Avec son approche originale de l'ouverture des services de paiement, la banque centrale indienne a dessiné une voie vers un succès dont peu d'initiatives du genre peuvent se targuer. Aujourd'hui, après une phase pilote, elle s'apprête à répliquer son modèle dans l'optique de faciliter l'accès au crédit pour les populations sous-bancarisées.

Résultant autant d'un régime politique accommodant avec les projets étatiques dans un domaine généralement réservé au secteur privé que d'une vision pragmatique, depuis confirmée par les expériences d'autres régions du monde (dont l'Europe), de l'efficacité de l'interventionnisme sur un terrain où les banques (entre autres) ne perçoivent pas immédiatement l'intérêt d'investir, l'UPI (« Universal Payments Interface ») est une plate-forme offrant à tous les acteurs (légitimes) intéressés une interface unique vers tous les moyens de paiement en vigueur, quel que soit l'établissement qui les gère.

En huit ans d'existence, cette démarche d'ouverture a stimulé l'inclusion financière dans le pays, grâce aux opportunités qu'elle a créées pour des entités innovantes, startups ou autres, de déployer facilement des services adaptés aux besoins des plus modestes. Le même espoir de démocratisation porte donc maintenant la nouvelle initiative ULI (pour « Universal Lending Interface »), visant à décliner les mêmes principes, désormais éprouvés, à l'allocation de crédit, en particulier pour les agriculteurs et autres petits entrepreneurs restés à l'écart du système bancaire classique.

Concrètement, l'idée de la RBI consiste à créer une plate-forme consacrée cette fois à l'exposition uniformisée de données personnelles, financières et extra-financières, utilisables dans le cadre d'une décision de crédit. Aux côtés d'historiques de transactions, procurant un aperçu de la situation et du comportement du demandeur, il pourrait s'agir, par exemple, de relevés cadastraux. Naturellement, l'utilisation des informations collectées reste soumise à l'accord explicite de leur propriétaire, les mécanismes d'autorisation reposant sur le registre d'identité « digitale » Aadhaar.

L'ambition est de procurer aux distributeurs de prêts les moyens d'octroyer des financements à des emprunteurs a priori non qualifiés grâce à une palette variée de données facile à interroger, via une méthode standardisée sur un point d'accès centralisé. Comme dans le cas de l'UPI, apparemment, l'intégration des sources opère sur la base du volontariat « encouragé », les institutions publiques étant probablement chargées d'ouvrir la voie et les organisations privées étant invitées à rejoindre le mouvement sur la promesse, entre autres, de ses bénéfices potentiels.

La banque centrale indienne ne précipite pas les événements. Les prémices du projet étaient évoqués dès 2021 et, au-delà des premiers tests réalisés, aucune date n'est annoncée pour une éventuelle généralisation. Mais la patience qui présidait déjà au lancement de l'UPI devrait encore une fois porter ses fruits, même si, avec cette déclinaison, l'exploitation des informations partagées dans le but de qualifier une capacité d'emprunt requerra plus d'efforts que l'intégration de fonctions de paiement.

Les quelques tentatives historiques de lancement de services bancaires au cœur des réseaux sociaux ont connu une existence éphémère. Deux acteurs du sud-est asiatique collaborent maintenant afin de remettre l'idée au goût du jour, au moins pour la souscription de crédit, par l'intermédiaire d'une interface conversationnelle.

Il y a quelques années, l'ambition était d'installer les outils financiers sur les plates-formes favorites des consommateurs, notamment Facebook et dans une moindre mesure Twitter, en considérant qu'il devenait nécessaire de se rapprocher des clients, ce qui devait passer par une présence dans leurs environnements de prédilection. En 2024, la démarche de Boost Capital et Brankas semble capitaliser sur le même principe… mais dans les outils de messagerie popularisés entretemps.

Leur solution commune LoanLink, dans laquelle la première fournit sa technologie de souscription et la seconde les fondations de banque ouverte nécessaires à son intégration avec les systèmes en place, permettent ainsi aux institutions financières et autres intermédiaires de proposer aux particuliers de solliciter un prêt personnel depuis WhatsApp, Telegram ou Facebook Messenger, en quelques interactions, à travers un dialogue entièrement « digital » à base de messages textuels.

Concrètement, le demandeur commence par répondre à quelques questions sur sa situation (identité, numéro de téléphone, employeur, salaire…) et sur son besoin, puis il se soumet à un contrôle d'identité en vidéo, transmet les différents justificatifs requis et connecte son compte bancaire (pour évaluation et, s'il l'accepte, prélèvement des échéances de remboursement). Il obtient une réponse en quelques minutes, qu'il ne lui reste qu'à signer, sans jamais quitter son logiciel de messagerie préféré.

Depuis les premières aventures sur les médias sociaux, les pratiques ont sensiblement évolué. Il n'est plus question comme autrefois de se contenter de répliquer les fonctions des applications mobiles dans un contexte spécifique. Comme le montre LoanLink, il s'agit dorénavant de déployer une expérience utilisateur adaptée au support retenu, à la fois dans sa modalité (la conversation) mais également dans ses habitudes, par exemple de simplicité et d'instantanéité. Le paradoxe pourrait être de voir des établissements adopter cette approche… alors qu'ils ne parviennent pas à réunir ces qualités sur les canaux d'interaction web et mobile qu'ils gèrent en propre !

En quelques années, les services aux petites et moyennes entreprises ont considérablement progressé. D'un assemblage hétéroclite d'outils dédiés chacun à une fonction et entre lesquels les partages étaient largement manuels, nous sommes aujourd'hui passés à l'ère de l'intégration transparente, facilitant et rendant plus fiables ces échanges. Chift veut devenir le champion de cette révolution.

Dans le monde interconnecté moderne, si vous vous appelez Pennylane, Agicap, Qonto… et que vous souhaitez simplifier la vie de vos clients en reliant votre solution à leurs plates-formes de comptabilité, de facturation, d'e-commerce et de gestion de caisse, la méthode habituelle consiste à développer les interfaces nécessaires avec toutes les options présentes sur le marché (ou au moins les plus populaires, ce qui représente déjà un sérieux défi à l'échelle européenne), chacune avec ses spécificités.

Ou bien, et c'est justement ce que choisissent les enseignes que je viens de citer, vous avez recours à l'agrégateur de Chift. À l'instar de ses homologues bancaires historiques, celui-ci propose une série d'API universelles autorisant des interactions unifiées avec une myriade de produits tels que ceux de Cegid, Odoo, Sage… (pour la comptabilité), Quickbooks, Zoho, Sellsy… (pour la facturation), Amazon, Prestashop, Shopify… (pour la boutique en ligne), Clover, Zettle… (pour le terminal de vente).

Focalisant ses efforts sur les données financières, qui concentrent évidemment les besoins de communication entre logiciels, la jeune pousse (d'origine belge) assume donc la lourde tâche, ainsi mutualisée, d'établir, une à une, les connexions avec les différents systèmes utilisés dans les entreprises afin de les exposer sous un même format via un modèle d'appel unique (pour chaque catégorie). Les clients n'ont plus alors qu'à implémenter une seule interface pour accéder à l'ensemble de son catalogue.

Comme lors de la saga au long cours de l'agrégation des comptes, les fournisseurs d'outils professionnels subissent une pression croissante pour leur ouverture et ce sont plutôt des nouveaux entrants qui capitalisent sur les opportunités sous-jacentes. Dans un premier temps, en particulier dans l'univers bancaire, les grands groupes sont d'abord extrêmement réticents à tisser des liens avec des organisations externes et/ou sont convaincus (en général à tort) de pouvoir tout construire eux-mêmes.

A contrario (et en continuant à filer l'analogie), la tendance à l'intégration crée des conditions idéales pour les startups du secteur de concevoir des services à forte valeur ajoutée, contribuant véritablement à la satisfaction de leurs clients, et de différencier leurs offres de la sorte. L'émergence de solutions prêtes à l'emploi, du genre de celle de Chift, démocratise maintenant l'accès à ces possibilités (immenses) et devrait donc stimuler l'avantage concurrentiel de la FinTech face à l'industrie en place.

En marge de son métier historique, Mastercard continue à développer ses activités dans le domaine de la banque ouverte. Son dernier ajout en date propose ainsi aux institutions financières un système de mise à jour automatique auprès des correspondants lors de l'ouverture d'un compte ou dans les cas de changement sur un compte existant.

Ce sont en fait deux offres complémentaires, développées en collaboration avec le spécialiste Atomic, qui font leur apparition au catalogue de Mastercard (uniquement aux États-Unis). L'une, « Deposit Switch » prend en charge les dépôts, principalement pour les versements de salaires, tandis que l'autre, « Bill Pay Switch », gère les prélèvements récurrents. Dans les deux cas, une connexion directe aux fournisseurs – plates-formes de gestion de paye et services en ligne des grands facturiers – autorise la modification des informations enregistrées de manière aussi transparente que possible.

Concrètement, en prenant l'exemple d'une intégration dans un parcours d'entrée en relation d'une banque, le prospect est invité, une fois son nouveau compte créé, à s'identifier sur le portail de chacune des organisations auxquelles il a transmis ses références bancaires, à sélectionner parmi la liste extensive d'options disponibles. Les anciennes données sont alors remplacées instantanément sans autre intervention. Naturellement, l'ensemble de la démarche se déroule sans rupture dans l'expérience.

Dans un contexte de maturité du marché, où la plupart des établissements se livrent à une lutte sans merci afin de conquérir les clients de leurs concurrents, la solution de Mastercard apporte un avantage incomparable : alors que les frictions habituelles de migration des engagements antérieurs conduisent souvent à un usage secondaire du compte ouvert, elle encourage, par sa simplicité et par son inclusion au cœur de la procédure de souscription, à en faire immédiatement un instrument primaire.

Le concept est loin d'être inédit – dans son volet des dépôts, il est commercialisé par Plaid depuis 2021 et U.S. Bank l'a déployé l'année dernière, notamment – mais, outre l'intérêt de cibler tous les échanges récurrents afin de faciliter la vie des consommateurs, l'arrivée de Mastercard sur ce terrain devrait stimuler son adoption. Et, si on en croit l'exemple du Royaume-Uni, via une approche certes différente, les efforts de portabilité, introduisant plus de fluidité dans les transitions, ont un impact réel sur la propension des clients à rechercher les meilleures offres et faire jouer la concurrence à plein.

Comme d'autres avant lui, le leader américain de l'agrégation de comptes bancaires Plaid ne se satisfait plus de son rôle de consolidation d'interfaces disparates… qui, de toutes manières, tend à perdre de sa valeur avec les perspectives de standardisation à plus ou moins long terme. Il ajoute donc de l'intelligence à ses services.

En complément de l'accès aux données brutes, notamment sur l'historique de transactions, le nouveau « Consumer Report » fournit désormais aux clients qui le souhaitent des informations dérivées, telles que la synthèse des flux entrants et sortants, les variations de solde…, ou encore des analyses sophistiquées sur le niveau de revenus, qui en prend en compte toutes les typologies (dont les émoluments des travailleurs indépendants), ou sur les emprunts en cours, BNPL inclus.

Naturellement, les premières cibles que vise Plaid avec ces fonctions additionnelles sont les acteurs qui recourent habituellement au score de crédit afin d'estimer la fiabilité financière de leurs clients – essentiellement les prêteurs en tout genre – ou qui usent de méthodes empiriques dans le même but – par exemple les bailleurs immobiliers. L'objectif est de leur offrir des indicateurs complémentaires à ceux qu'ils connaissent, susceptibles, entre autres, de déverrouiller des opportunités manquées jusqu'alors.

Des applications inédites pourront également être imaginées, en particulier grâce aux facultés prédictives de certains critères évalués, qui permettent d'anticiper le montant de la prochaine rentrée d'argent ou la date de versement du salaire à venir. Dans un autre registre, les organisations qui encaissent des paiements récurrents (pour des remboursements de prêt ou des échéances de locations) ont la possibilité d'exploiter, en continu, un score spécifique qui modélise la probabilité de respect de l'engagement.

Dans tous les cas, la recette est toujours la même : sous réserve d'autorisation explicite du consommateur concerné, l'entreprise obtient les informations dont elle a besoin par l'intermédiaire d'un unique appel d'API. Pour Plaid, il s'agit donc d'un « simple » prolongement de son métier historique, aujourd'hui relativement banalisé et peu rémunérateur, qui lui ouvre des sources de revenus supplémentaires, qui plus est à la hauteur du surcroît de valeur ajoutée qu'apportent ses traitements.

Le sujet n'est apparemment pas encore d'actualité mais l'approche retenue établit aussi les fondations nécessaires à une gestion avancée de la protection des données confidentielles. Dans la mesure où Plaid se positionnerait comme intermédiaire de confiance (ce qui lui resterait tout de même à faire admettre), disposant d'une visibilité totale sur les comptes des consommateurs, il ne partagerait avec ses clients, dans une transparence absolue, que des caractéristiques strictement légitimes.

Le spécialiste de la gestion des dépenses professionnelles Spendesk a officiellement déployé ses API, accompagnées de leur portail destiné aux développeurs. En 2024, l'annonce serait insignifiante s'il n'était fait mention de la méthode collaborative employée pour leur conception, fort inspirante pour des situations couramment rencontrées.

Comme tellement d'entreprises, entre autres dans le secteur financier, Spendesk pouvait aisément imaginer les besoins prioritaires de ses clients et partenaires avant de se lancer. En visant d'abord les intégrations les plus évidentes – avec les logiciels de comptabilité, les plates-formes de ressources humaines, les outils de gestion de projet… –, il ne lui était guère difficile d'esquisser les grandes lignes de solutions susceptibles de les intéresser et de les aider à optimiser les processus d'entreprise.

Pourtant, quand il s'agit d'affiner la proposition et de mettre au point les services, rien ne vaut l'expérience concrète des utilisateurs cibles : seuls ceux qui sont de l'autre côté de la barrière connaissent vraiment les informations qui leur sont nécessaires ou comment elles doivent être présentées. C'est la raison pour laquelle Spendesk a commencé par publier une version beta de ses API, accessible à tous, en demandant à son écosystème de les évaluer et de transmettre ses commentaires et autres exigences.

Les moutures définitives, validées après plusieurs itérations, sont ainsi assurées de satisfaire les développeurs qui vont devoir la prendre en main, tout en répondant au mieux aux besoins de leurs organisations. Toutes les conditions sont donc réunies pour viser le succès, même sur des fonctions incertaines, voire expérimentales, lorsque vient l'heure d'explorer des opportunités moins flagrantes pour les APIs.

La démarche mérite l'attention des entreprises – institutions financières en tête – qui hésitent encore et toujours à déployer massivement des APIs en raison de leurs incertitudes sur leur usage potentiel et, par conséquent, sur leur modèle économique. Le meilleur moyen d'avancer consisterait alors à développer des prototypes, puis à les soumettre à une audience qualifiée afin d'en confirmer la pertinence et, le cas échéant, ajuster leur configuration en fonction des réactions qu'elles suscitent.

Naturellement, une telle approche n'est acceptable que si l'effort requis pour réaliser un produit minimum viable est minime (de manière à être en mesure d'absorber les échecs) et n'est efficace que si les cycles de mise à jour sont suffisamment rapides pour que les participants à cette phase de tâtonnements soient convaincus de l'engagement à progresser et aboutir à un résultat optimal dans un délai raisonnable. Dans cette perspective, il faudrait non seulement instaurer une culture agile – pas superficielle, comme on le voit trop souvent, mais réelle – mais également, et ce sera le plus complexe, préparer le système d'information à une exposition en services universelle.

Alors que, en France, la « finance ouverte » reste aujourd'hui largement cantonnée aux paiements et aux exigences réglementaires de la DSP2, la néo-banque pour les entreprises Qonto dévoile les premières composantes de son offre permettant aux organisations intéressées d'intégrer ses fonctions dans leur propre environnement.

Qu'on ne s'y trompe pas ! Le principe ne se résume pas à ajouter des interfaces avec les comptes de la société dans ses outils existants. Il est question ici de déployer une véritable banque, en marque blanche, au sein d'une plate-forme de comptabilité, de gestion de ressources humaines… ou de tout autre partenaire (sans licence) du monde professionnel, procurant à celle-ci la faculté d'ouvrir des comptes pour ses clients, assortis des moyens de les piloter sans jamais quitter son périmètre.

Notons toutefois que dans l'itération actuelle, seuls sont disponibles le compte courant (souscrit en 10 minutes et avec un IBAN français), les virements (SEPA instantané et SWIFT) et les modules de suivi. La génération de cartes de paiement (paramétrables) et les capacités de gestion des dépenses d'équipes sont prévues « prochainement ».

L'initiative crée de la sorte un canal de distribution supplémentaire pour la jeune pousse, dont, incidemment, les intermédiaires sont rémunérés. Il s'ajoute à une palette de modèles d'intégration déjà riche, entre les quelques solutions incluses dans la banque elle-même, les passerelles développées avec plusieurs grands fournisseurs de services aux PME et le programme d'affiliation spécialement conçu pour les cabinets comptables, à travers un département récemment renforcé grâce à l'acquisition ^[PDF] de Regate.

La démarche est évidemment logique pour une startup toujours en pleine croissance et qui, afin d'atteindre la rentabilité en 2025 comme elle le promet, a tout intérêt à explorer toutes les pistes de conquête et toutes les approches susceptibles de mieux répondre aux besoins de sa cible, depuis les entrepreneurs individuels qui réalisent leurs tâches administratives dans son application jusqu'aux structures qui disposent d'une équipe dédiée, en passant par celles qui délèguent tout à leur expert comptable.

Les établissements traditionnels qui renâclent à adopter une telle orientation, en général par peur de cannibaliser leurs relations directes avec leurs clients (qui sont celles avec lesquelles ils restent les plus à l'aise, par habitude historique), devrait en prendre de la graine. Le marché des professionnels et des PME étant particulièrement diversifié, il paraît un peu absurde d'imaginer qu'une proposition unique est idéale pour tous. L'arrivée des options multiples déployées par Qonto devrait rapidement le confirmer.

Voilà (peut-être) une tendance émergente, qui surprend. Tandis que la FinTech dérive progressivement vers la fourniture de technologies aux acteurs traditionnels de la finance, l'éditeur de logiciels sectoriels FIS – qui se réclame donc logiquement de cette étiquette – se met, comme plusieurs de ses confrères, à distribuer des solutions bancaires.

D'une certaine manière, la démarche représente un retour aux sources, à savoir la prise de conscience de l'emprise de l'informatique sur l'industrie, aboutissant rapidement à l'idée que, grâce aux technologies les plus modernes (que les entreprises historiques peinent à adopter et à adapter à leurs environnements complexes), il est possible de créer de nouveaux entrants attractifs et compétitifs. Quoi de plus normal qu'un spécialiste du logiciel pour les métiers bancaires s'emparent du modèle ?

Pour FIS, le raisonnement s'applique particulièrement bien à la notion de services enfouis, dont l'essentiel de la valeur réside effectivement dans la capacité à proposer une expérience optimale à des développeurs et ressort donc d'une expertise technique. C'est une filiale dédiée qui sera consacrée à ce segment d'activité et elle s'adresse aussi bien aux firmes de tous domaines désireuses d'insérer des fonctions financières au cœur de leurs parcours qu'aux banques qui souhaiteraient compléter leur catalogue.

Tous les produits de base sont couverts, autant pour le grand public que pour les professionnels : comptes de dépôt, paiements, cartes de débit ou crédit… et la liste devrait s'allonger au fil du temps. Naturellement, chacun d'eux est exposé sous forme d'API, prenant en charge toutes les étapes des processus (par exemple la gestion d'identité et la connaissance client lors de l'entrée en relation ainsi que le suivi du solde et des transactions, les relevés d'opérations… au cours de la vie du compte).

Atelio (c'est le nom de l'entité) ne détient aucune licence et s'appuie sur les offres de partenaires réglementés pour propulser ses propres solutions. C'est là où l'approche prend un relief original, puisqu'il y a tout lieu de penser que ces établissements sont eux-mêmes utilisateurs du socle informatique de FIS. De cette manière, la publication des interfaces mises à disposition de tiers est facilitée, dans la mesure où elles font partie intégrante de la plate-forme. L'éditeur se positionne de la sorte en opérateur d'un canal de commercialisation supplémentaire pour ses clients qui ne se sentent pas prêts à s'engager directement dans les spécificités de la banque enfouie.

L'évolution des fondamentaux de la FinTech crée désormais de nouvelles opportunités d'intermédiation entre les acteurs en place et les startups. Les premières rencontrent souvent des difficultés à répondre aux attentes suscitées par la « digitalisation » du monde et les secondes souffrent de leur manque de visibilité. Les fournisseurs des technologies qui sont au cœur des systèmes d'information de l'industrie ont alors tous les atouts en main pour, d'un côté, catalyser la transformation (comme dans le cas de FIS) ou, de l'autre, diffuser des produits innovants (sur leurs places de marché).

Pour Standard Chartered, la banque ouverte est une évidence depuis 2019, concrétisée par le lancement de sa place de marché permettant à ses entités internes, à ses partenaires et à ses clients d'exploiter facilement ses services. Cinq ans plus tard, elle en dévoile une nouvelle version destinée à corriger ses approximations de jeunesse.

Pour la plupart des institutions financières, le concept d'« open finance » n'a guère dépassé le stade des interfaces réglementaires imposées par la deuxième directive des services de paiement (DSP2), en Europe, ou ses équivalents dans les autres régions du monde. A contrario, Standard Chartered a choisi tôt d'en faire un axe stratégique de développement prioritaire. Avec la maturité qu'elle a acquise de la sorte, elle a progressivement pris conscience de l'importance de la dimension « marketing » d'une telle démarche, qui justifie donc ses derniers efforts en date.

Sur le fond, d'abord, l'établissement peut se vanter d'une sérieuse avance sur la concurrence en affichant un catalogue de plus de 100 APIs, couvrant les 33 pays, tout autour de la planète, où il possède une présence, ainsi que ses différents métiers, représentés par des fonctions aussi diverses qu'une option de paiement fractionné ou le trading sur le marché des devises. Du point de vue des usages aussi, les statistiques – dont le demi-milliard d'invocations chaque année – sont plutôt impressionnantes.

En revanche, jusqu'à récemment, sa démarche commerciale était restée à un stade relativement primitif. Comme toutes les entreprises faisant leurs premiers pas sur un terrain vierge et inconnu, Standard Chartered avait tendance à s'appuyer sur ses méthodes traditionnelles pour la conquête de clients et leur enrôlement : en résumé, plate-forme de communication institutionnelle et interactions humaines. Ce qui, bien sûr, ne correspond pas (ou plus) aux attentes des adeptes de finance ouverte.

En remplacement de l'ancien site (aXess), les visiteurs disposent désormais d'une authentique place de marché, à l'état de l'art, capable de répondre aux besoins et aux questions de tous les publics concernés, depuis des responsables « métier » jusqu'aux personnes en charge de l'intégration, en passant par les développeurs logiciels.

Aux premiers elle offre naturellement une vision fonctionnelle des services proposés, organisée par secteurs cibles (industrie, e-commerce, FinTech…), assortie d'études de cas et de témoignages d'utilisateurs, servant non seulement à séduire les prospects mais également à susciter l'inspiration. Et si les spécialistes techniques ont accès à toutes les documentations nécessaires afin d'assurer leurs missions, y compris, bien sûr, sur les aspects de sécurité, un bac à sable, susceptible d'être pris en main par des non professionnels grâce à des outils sans code, autorise en parallèle les expérimentations en conditions proches d'un environnement de production.

Même parmi les acteurs les plus en pointe, le volet marketing est encore trop souvent négligé dans les politiques de promotion de la banque en services. Les solutions distribuées sous forme d'API n'ont pourtant (quasiment) aucune valeur si, d'une part, elles ne captent pas instantanément l'attention des décideurs en position de profiter de leurs capacités et si, d'autre part, elles ne répondent pas aux « normes » modernes qu'attendent désormais les équipes informatiques. L'exemple donné par Standard Chartered ouvre la voie vers l'industrialisation d'un modèle adapté à ces exigences.

Depuis quelques mois, la britannique NatWest entre dans le club encore très fermé des banques qui investissent dans le modèle de la finance enfouie. Elle introduit cependant une particularité dans sa démarche, puisque son offre dédiée s'adresse non seulement aux acteurs de la FinTech mais également (surtout ?) aux commerçants.

Évacuons d'emblée la mauvaise nouvelle : sans grande surprise de la part d'une institution historique, accoutumée aux longs délais de réalisation, derrière le site web de présentation de Boxed (c'est le nom retenu pour porter l'initiative), il semblerait que sa mise en œuvre opérationnelle ne soit pas totalement effective à ce jour (peut-être, au mieux, dans une déclinaison expérimentale), les indispensables documentations destinées aux développeurs devant être mises en ligne « prochainement ».

Sur le papier, en tous les cas, la promesse est alléchante. Divisé en quatre domaines à composer selon les besoins de chaque entreprise cliente, le catalogue s'avère extrêmement complet. Par exemple, derrière la dénomination de porte-monnaie « digital », NatWest fournit à la demande, avec son processus d'enrôlement, un compte de dépôt, un compte d'épargne (avec ou sans rémunération), les moyens de paiement… et l'incontournable application mobile de pilotage associée, en marque blanche.

Deux variantes distinctes de financement font naturellement partie de la panoplie, l'une relevant du crédit à la consommation standard et l'autre à déployer sur le terminal d'encaissement, en version classique ou règlement fractionné (BNPL). La dernière catégorie englobe une gamme de cartes de paiement, susceptible de répondre à toutes sortes de besoins, depuis la carte cadeau jusqu'au système fermé pour résidence de vacances, en passant par les solutions pour les dépenses professionnelles…

Bien entendu, ces différentes composantes sont parfaitement adaptées aux jeunes pousses qui souhaitent inclure des capacités financières dans leurs produits, en s'appuyant sur l'expertise et la licence d'un établissement reconnu. Mais NatWest, probablement consciente de la concurrence existante sur ce terrain, sérieuse et organisée bien qu'elle ne soit pas pléthorique, choisit donc de cibler en priorité les marchands, qu'ils exercent en ligne et/ou dans des boutiques physiques.

Outre les résultats de quelques études destinés à les convaincre, notamment sur l'accroissement des taux de transformation et des montants de paniers moyens grâce à l'ajout de services bancaires (plutôt ceux concernant le financement, peut-on supposer), plusieurs fonctions sont conçues spécifiquement pour ces métiers. Tel est le cas, entre autres, pour le porte-monnaie, au sein duquel l'enseigne qui le déploie a la faculté d'intégrer son programme de fidélité, avec ses propres conditions et modalités.

Dans un contexte qui nous a plus habitués aux tentatives d'incursion des banques dans l'univers de la distribution, par l'intermédiaire de « super apps » généralement sans grande inspiration, l'approche de NatWest paraît beaucoup plus sensée. Concentrée sur son cœur d'activité, où il reste manifestement beaucoup à accomplir avant d'atteindre la maturité « digitale », elle combine son développement commercial avec une réflexion sincère sur la valeur qu'elle peut réellement apporter à ses clients, en l'occurrence en leur facilitant le déploiement d'expériences enrichies, sans frictions.

Malgré l'ouverture d'interfaces de paiement depuis le compte bancaire, instaurée au Royaume-Uni en 2018 et imposée en Europe par la fameuse directive des services de paiement (DSP2) l'année suivante, leur usage reste marginal, faute d'expérience utilisateur adéquate. Mais Klarna s'en empare et la donne pourrait changer.

Jusqu'à maintenant, les solutions brutes de paiement à base de finance ouverte se sont révélées relativement malcommodes dans leur mise en œuvre. Pour régler une dépense, tout commence par un clic qui transfère le contrôle vers l'application de la banque de l'acheteur, dont le lancement exige une authentification à deux facteurs, puis il reste à valider la transaction, qui peut elle-même requérir sa propre authentification forte, avant de revenir sur l'espace marchand pour confirmation de bonne fin.

Dans l'implémentation de Klarna, et elle est en cela comparable à celles de tous les acteurs qui cherchent à développer un instrument de paiement générique au-dessus de ce mécanisme, le client est invité à établir par anticipation la connexion à son compte bancaire. Cette préparation permet alors de simplifier les parcours, puisqu'il n'est plus nécessaire de demander l'autorisation d'accès lors de chaque règlement. Or dans cette approche, le géant du BNPL est idéalement positionné pour transformer l'essai.

En effet, là où, malgré des avantages indéniables (en termes de coûts, de sécurité, de fiabilité…), les nouveaux venus peinent à déployer leur produit auprès des commerçants, toujours réticents à ajouter un terminal ou une option d'encaissement supplémentaire (pour une audience nécessairement limitée, au démarrage), Klarna a le privilège d'être déjà largement présent sur les sites marchands et dans les boutiques (32 000 au Royaume-Uni, concerné par la récente annonce), qui vont ainsi instantanément profiter de l'addition, de manière totalement transparente.

La jeune pousse a en outre un argument imparable en vue de convaincre les consommateurs de partager l'accès à leur compte puisque celui-ci est proposé dès l'entrée en relation pour une toute autre fonction : l'évaluation du profil comportemental, à partir d'une analyse de l'historique des opérations, exploitée en vue d'offrir les meilleures conditions de financement. Or, une fois la liaison avec la banque créée, pourquoi s'embarrasser de l'enregistrement d'une carte de débit ?

Klarna décline aujourd'hui le règlement par compte bancaire dans une dizaine de pays, par exemple en Allemagne à travers le système local Sofort, mais le recours aux interfaces règlementaires devrait permettre d'accélérer sa généralisation, entre autres dans l'Union Européenne. Outre-Manche, le dispositif est activé depuis peu pour les paiements au comptant et il le sera pour les options différées dans le courant de l'année. Au vu des économies possibles en évitant les réseaux de carte, il devrait être fortement encouragé auprès des clients, ce qui devrait stimuler l'adoption et mettre en lumière une opportunité encore méconnue et, surtout, mal maîtrisée de l'open banking.

Moins d'un an après la présentation de sa solution de pilotage des abonnements depuis le compte bancaire, Mastercard en expérimente une déclinaison multi-établissements et ouvre de la sorte (involontairement ?) la voie à une guerre concurrentielle dans l'industrie, probablement inévitable à terme, via l'« open banking ».

La nouvelle offre « smart subscriptions », à l'intention des institutions financières, repose d'abord sur un principe désormais largement répandu : une analyse de l'historique des transactions permet d'identifier les souscriptions du détenteur du compte. Outre la faculté de mieux suivre, et anticiper, ces paiements récurrents, des options contextuelles proposent alors de suspendre, résilier ou transférer chez un autre fournisseur, opportunément mis en avant, les services correspondants.

À ce socle, Mastercard ajoute donc maintenant une dimension supplémentaire qui change tout. En effet, alors que les systèmes existants sont conçus pour se « brancher » sur le système d'information de la banque qui l'adopte, celui-ci est intégré avec la plate-forme d'agrégation de l'enseigne (issue de l'acquisition de Finicity). Ainsi, au prix, il est vrai, d'un effort de la part du consommateur, qui doit connecter ses différents comptes, tous ses abonnements sont pris en charge, quel qu'en soit le mode de règlement.

Pour les américains visés par le déploiement actuel, en mode pilote, l'avantage est de disposer d'un point de contrôle centralisé de leurs souscriptions, souvent réparties sur leurs multiples cartes de crédit. Pour les institutions financières, il n'est plus seulement question de procurer un outil d'optimisation des finances personnelles à leurs clients ni, comme avec la première version de son produit, de réduire le coût des interventions sur contestation des règlements, mais aussi d'attaquer frontalement la concurrence.

Si les quelques implémentations d'accès aux données d'établissements tiers dans les applications des banques se contentent aujourd'hui de fonctions peu stratégiques de consultation de soldes, de transactions et au mieux, de leur répartition par catégories, Mastercard suggère, en revanche, aux adeptes de « smart subscriptions » de s'immiscer dans les relations de leurs clients avec d'autres partenaires financiers en s'appropriant l'intermédiation de leurs abonnements par le biais de promotions.

En d'autres termes, la visibilité acquise sur les comptes des personnes, quel qu'en soit le teneur, sera potentiellement retournée contre ce dernier. Naturellement, de jeunes pousses se sont fait une spécialité de ce modèle mais elles sont rarement menaçantes pour les acteurs historiques. S'il commence à se généraliser au cœur du sérail, les réactions risquent d'être virulentes et de relancer les débats sur la légitimité du partage d'information de plus en plus fréquemment imposé par les régulateurs.

Résolument engagée dans sa pénétration de l'univers de la finance, Apple dévoile avec la dernière mise à jour en date de son système d'exploitation pour iPhone une fonctionnalité périphérique répondant aux enjeux modernes d'ouverture des données, qu'elle aborde, comme toujours, dans un esprit de simplification radicale.

L'extension du FinanceKit, mise à la disposition des développeurs dans la version 17.4 d'iOS, uniquement sur le marché américain pour l'instant, propose à ceux-ci d'intégrer très facilement les informations (description, solde, opérations) en provenance des différentes solutions bancaires de la firme : carte de crédit (Apple Card), porte-monnaie de règlements entre proches (Apple Cash) et compte d'épargne (Savings). Seule manque à l'appel, bizarrement, l'option de paiement fractionné (Apple Pay Later).

La position très particulière d'Apple, simultanément fournisseuse de produits financiers et maîtresse de bout en bout de l'infrastructure technique dans laquelle ils sont implémentés, lui permet d'offrir une expérience incomparable aux entreprises désireuses d'exploiter cette nouvelle opportunité. En effet, elle se présente sous la forme d'une API classique, similaire à toutes celles qui autorisent les interactions des applications avec le téléphone et ses composants, matériels ou logiciels.

Sans contrainte, à la seule exception d'une demande préalable à l'utilisateur final de son accord explicite pour partager ses données (comme pour toutes les catégories sensibles, telles que l'identité, la localisation géographique…), il devient possible d'obtenir les caractéristiques des comptes, leur solde et l'historique des transactions enregistrées. Sans surprise, les premières mises en œuvres sont le fait de jeunes pousses spécialistes de la gestion de finances personnelles, à l'instar de YNAB.

En l'état, en. raison de sa couverture circonscrite aux services d'Apple, la nouvelle capacité n'aura évidemment qu'une valeur limitée, soit pour des cas d'usage extrêmement spécifiques – ciblant par exemple exclusivement la carte de la marque ou les mobinautes n'ayant aucune autre relation bancaire, ce qui peut aussi constituer une ambition indirecte pour la pomme – soit, pour des outils à vocation plus généraliste, en complément d'autres méthodes de connexion, de type « open banking ».

On peut cependant spéculer sur la manière dont la démarche serait déclinable dans un contexte étendu, par exemple dans la lignée de l'amorce d'intégration avec les interfaces ouvertes des banques entamée au Royaume-Uni. Serait-il envisageable de re-distribuer les données collectées de la sorte à travers une passerelle universelle ? À moins que ne soit imaginée une faculté pour les institutions financières de partager elles-mêmes les informations de leurs applications via ce genre de concentrateur ?

Le rôle d'agrégateur que prendrait ainsi Apple simplifierait certainement la vie des concepteurs de solutions nécessitant un accès aux comptes, quoique dans son seul écosystème, fermé. En revanche, les établissements détenteurs des informations convoitées exprimeraient certainement leurs réticences à une telle démocratisation… dont, en outre, il resterait encore à vérifier la conformité réglementaire.

Peu à peu, projet après projet, l'incursion de Mastercard dans l'univers de la banque ouverte, entamée en 2020 avec l'acquisition de Finicity, trouve sa place dans ses activités historiques. Sa dernière annonce en date propose aux émetteurs de cartes de débit et prépayées, aux États-Unis, de simplifier leurs procédures d'ouverture de compte.

Le programme « Open Banking for Account Opening » est accessible, sans coût supplémentaire, à tous les partenaires de l'enseigne. Il leur permet d'intégrer dans leurs parcours d'enrôlement des clients, particuliers et petites entreprises, une étape (optionnelle, vraisemblablement) de connexion au compte bancaire, grâce à laquelle ils obtiennent instantanément l'authentification de l'identité du détenteur, la validation des informations transmises et une confirmation de disponibilité des fonds.

Les bénéfices d'une telle approche sont désormais bien connus. Outre la réactivité accrue pour l'utilisateur final, qui peut profiter de son compte sans délai, son fournisseur gagne en efficacité, avec des moyens de contrôle largement automatisés, en fiabilité, avec des échanges numériques de bout en bout réduisant la probabilité d'erreurs humaines, et sur sa maîtrise des risques, par la mise en place de vérifications en amont, entre autres lors du provisionnement, exposé aux rejets pour fonds insuffisants.

La solution est idéalement adaptée aux cartes de débit et prépayées puisque celles-ci sont fréquemment adossées à un compte bancaire, dans leur fonctionnement normal. Cette caractéristique devrait encourager son recours par la cible visée, alors que toutes les mises en œuvre des mécanismes de banque ouverte dans des cadres similaires montrent déjà un taux d'adoption élevé. Pour les émetteurs, son inclusion transparente dans l'offre de Mastercard représente donc un avantage considérable.

La maturation prend beaucoup de temps mais la prise de position des réseaux de paiement (Visa suit une démarche analogue) dans un domaine apparemment concurrent de leur métier d'origine, et longtemps maintenue sur une ligne de développement indépendante, finit par s'inscrire dans une stratégie de convergence qui prend progressivement tout son sens. Il reste que ces initiatives sont, par essence, nationales ou, au mieux, régionales… ce qui complique la tâche pour des acteurs globaux.

Quand j'imaginais hier la déclinaison de la solution de négociation automatisée de Cambio dans le domaine du crédit hypothécaire, je n'avais pas encore découvert Craggle, qui, dans une approche toutefois assez différente, promet aux emprunteurs australiens de profiter des meilleures conditions possibles sur leur prêt à l'habitat.

Bien que la communication officielle insiste – nécessairement ? – sur le recours à l'intelligence artificielle, le principal moteur de l'offre déployée par la jeune pousse est un concept qui a connu son heure de gloire il y a une dizaine d'années et avait depuis quasiment disparu : le pouvoir de la foule. Le principe reste pourtant aussi prometteur qu'à ses débuts puisqu'il s'agit de regrouper des personnes poussées par les mêmes motivations afin d'exercer une pression maximale sur leurs fournisseurs.

Concrètement, le service s'adresse à tous ceux qui ont un emprunt en cours et qui envisagent un refinancement. Après inscription, ils sont invités à décrire les caractéristiques de leur crédit – établissement, montant, taux… À partir de ces informations et dès qu'un nombre suffisant de dossiers similaires est atteint, Craggle déclenche un « événement », qui correspond, en pratique, à une séquence de marchandage groupé avec les banques afin de trouver des alternatives compétitives.

À l'issue de la procédure (entièrement gratuite pour l'utilisateur), qui est alors définitivement close, la recommandation émise, identique pour tous les participants mais dont l'adoption n'est jamais imposée, peut inclure à la fois de nouvelles enseignes et celle d'origine, si celle-ci est prête à consentir un effort. Au sein de ce qu'elle présente comme un menu ouvert, chacun peut alors choisir la proposition la mieux adaptée à sa situation… ou passer son tour si le bénéfice obtenu ne paraît pas suffisant.

Naturellement, le choix est légèrement biaisé car, pour de nombreux consommateurs, les complications administratives de contractualisation avec une institution financière différente constituent un sérieux frein au changement. C'est la raison pour laquelle Craggle vient d'ajouter à sa panoplie une option d'assistance à la souscription : par l'intermédiaire d'une connexion aux comptes de l'individu, elle capture automatiquement toutes les données requises et pré-remplit les formulaires demandés.

Autant l'usage des comparateurs (ou le passage par un courtier) est un réflexe quasi généralisé lors de la recherche initiale d'un prêt immobilier, autant les emprunteurs sont-ils généralement peu accoutumés aux opportunités de renégociations, et relativement mal accompagnés dans ce genre de transactions. Dans un tel contexte, Craggle leur rend donc un double service : une démarche personnalisée, facilitée de bout en bout, et une certaine garantie de résultats optimaux grâce à une mise en concurrence des banques exacerbée par la promesse d'une expérience de transition sans frictions.

Après un démarrage en fanfare, dans des contextes plutôt financiers (Placement Direct, MeilleurTaux…), le livret d'épargne prêt à intégrer du CFCAL exprime aujourd'hui tout son potentiel à travers son adoption par le promoteur immobilier Nexity, dans une logique d'accompagnement de bout en bout des candidats à l'acquisition.

En n'introduisant initialement pas de rupture directe, l'ajout d'une option supplémentaire au sein de catalogues existants pouvait être considérée comme un galop d'essai pour cette initiative pionnière d'épargne enfouie. La collaboration avec une entreprise d'un autre secteur représente cette fois l'entrée dans une autre dimension, radicalement innovante, puisqu'elle permet d'installer le produit dans un moment de vie du consommateur plutôt que dans un registre d'opération bancaire habituelle.

L'offre s'adresse en effet a priori aux jeunes actifs désireux d'acheter leur première résidence mais qui rencontrent des difficultés à obtenir l'indispensable prêt. Ils sont évidemment nombreux à subir ce genre de revers dans la conjoncture présente. Afin de leur fournir malgré tout une réponse et entretenir leurs espoirs, Nexity les encourage donc à mettre de l'argent de côté, en ouvrant un compte en ligne, en quelques clics, de manière à consolider leur apport personnel et ainsi se rapprocher de leur rêve.

Naturellement, la démarche constitue pour l'organisation un moyen élégant et efficace de conserver le contact avec des prospects qui, potentiellement, deviendront clients, même s'il faut pour cela attendre quelques mois ou années, le temps de remplir les conditions requises. Des avantages additionnels, sous forme de réduction de prix, notamment, contribuent à cet objectif. Je regrette toutefois l'absence d'une assistance pédagogique à la réalisation du projet, qui complèterait utilement l'approche.

La capacité à fidéliser des futurs propriétaires est d'autant plus importante pour Nexity dans le contexte morose qui entoure actuellement les activités immobilières. S'il lui faut se résigner à perdre des contrats en raison du resserrement du crédit (mais également de la crise du pouvoir d'achat, voire des inquiétudes génériques pour l'avenir), la période est en revanche propice au déploiement d'outils originaux et différenciants susceptibles d'entretenir l'optimisme, la relation amorcée et la confiance naissante.

Avec cette collaboration, le CFCAL et Nexity nous procurent une parfaite démonstration, dans un domaine de l'épargne où elle n'apparaît peut-être pas immédiatement, de la valeur de la finance enfouie, au service de clients finaux pour lesquels elle n'est qu'un facilitateur dans l'accomplissement d'un dessein… et aussi au bénéfice de la structure qui la met en œuvre et renforce de la sorte leur engagement. Il ne fait guère de doute que d'innombrables autres opportunités du même ordre restent à explorer.