Depuis une décennie, le spécialiste américain de la comptabilité Intuit poursuit tranquillement sa stratégie de développement d'une offre de services bancaires complète, à l'intention de sa clientèle de PME : après le compte de dépôt et diverses options de financement, il propose désormais une carte de crédit, élaborée avec Mastercard.

L'ambition sous-jacente reste inchangée puisqu'il s'agit de fournir aux responsables de petites structures les outils financiers dont ils ont besoin tout en leur simplifiant la vie au quotidien, notamment en ce qui concerne leurs tâches administratives, son métier historique. En l'occurrence, la nouvelle carte de crédit veut apporter ce même avantage à ceux qui souhaitent disposer d'un instrument plus flexible que les variantes d'emprunt classique déjà disponibles, y compris en vue d'équiper leurs employés.

Tout d'abord, pour les utilisateurs de la plate-forme QuickBooks à qui elle s'adresse spécifiquement, les dépenses effectuées avec la carte seront instantanément synchronisées dans la comptabilité de l'organisation, pour un suivi en temps réel de la trésorerie et des frais engagés. Par ailleurs (et c'est aujourd'hui une fonction incontournable), une simple photographie du reçu permet d'associer automatiquement celui-ci à l'achat correspondant, sans requérir la moindre intervention manuelle.

Plus intéressant, le produit est dédié à l'entreprise et peut donc être délégué à différents représentants habilités. Le gestionnaire peut ainsi très facilement créer une carte, physique ou virtuelle, pour chaque employé qui le nécessiterait, avec limite personnalisée et notification lors de chaque utilisation. Contrairement aux solutions traditionnelles focalisées exclusivement sur le contrôle des frais professionnels, celle d'Intuit autorise nativement le financement de ces derniers, quel qu'en soit l'auteur.

Grâce à sa position au cœur de l'activité des entreprises, l'éditeur est également en mesure de maîtriser ses risques avec quasiment autant d'efficacité qu'une banque. En particulier, les clients de QuickBooks sont évalués sur la base de leurs finances et ceux qui paraissent suffisamment solides peuvent alors souscrire en quelques minutes, sans autre formalité. L'invitation sera attractive, notamment, pour les dirigeants de TPE qui n'ont souvent d'autre recours que de mettre à contribution leur carte personnelle pour leurs dépenses et affectent de la sorte leur score de crédit individuel.

Dans la plupart des cas, les tentatives d'intégration entre compatibilité ou, plus largement, services de gestion et produits financiers sont circonscrites à quelques capacités élémentaires, en général autour d'un compte de paiement. Elles impliquent donc autant de compromis que les velléités des banques de créer leurs propres socle de pilotage de l'entreprise, aux possibilités réduites. L'approche d'Intuit s'avère différente : petit à petit, elle construit une offre extensive capable de rivaliser avec l'industrie.

Au lieu de s'appuyer, comme tout le monde (ou presque), sur des produits génériques, fournis par les leaders du marché, pour ses applications d'intelligence artificielle, Revolut a choisi de développer son propre modèle de fondation, avec un double objectif de meilleure contextualisation des références et de mutualisation de son socle.

Avec le temps et ses vagues technologiques successives, les institutions financières font actuellement vivre en parallèle deux grandes catégories de projets capitalisant sur le traitement avancé de l'information : d'un côté, la première génération de science des données (et d'apprentissage automatique), en général entièrement mise au point en interne, et, de l'autre, le recours aux désormais incontournables solutions d'IA générative fournies par des tiers, ensuite déclinées sur des cas d'usage spécifiques.

Pour les équipes de Revolut, les deux options présentaient des défauts gênants. L'approche historique repose habituellement sur une processus autonome, dans laquelle chaque application extrait les données requises, réalise sa phase d'entraînement, puis gère son cycle de vie. Avec les outils modernes, le problème est d'un autre ordre : leur pré-entraînement absorbe un gisement gigantesque d'information… mais celui-ci étant générique, il perd de son efficacité lorsqu'il doit opérer sur un domaine bancaire pointu.

Leur réponse consiste à développer un modèle de fondation dédié, alimenté uniquement par le patrimoine de la jeune pousse, à savoir les enregistrements de quelques 26 millions de clients dans 111 pays et les 24 milliards d'événements qu'ils ont générés au fil de 28 mois d'historique de leur relation (correspondant à plus de 200 milliards de « tokens »). Une de ses particularités les plus importantes, par rapport à des équivalents plus standards, réside dans l'exploitation de la temporalité des transactions.

L'utilisation de ce socle, baptisé PRAGMA, est maintenant généralisée à tous les projets concernés par l'analyse de données. Chacun dérive sa version, actualisée régulièrement, pour l'entraînement sur un problème précis lors d'une expérimentation, pour un ajustement fin des paramètres… Les configurations personnalisées, plus ou moins complètes, permettent alors aussi bien de concevoir des modèles d'inférence à faible temps de réponse que des solutions prédictives visant une fiabilité maximale.

D'ores et déjà mis en œuvre par les équipes en charge des risques, de la lutte contre la fraude, du marketing, des produits… PRAGMA affiche des résultats significatifs par rapport à la démarche traditionnelle antérieure, non seulement en termes de vélocité de développement (3 à 5 fois supérieure, grâce au socle commun) mais également de performance et de qualité (en particulier sur la détection de fraude). À l'avenir, outre des cas d'usage additionnels (par exemple l'évaluation de la valeur des clients à long terme ou une interface applicative qui s'adapte au comportement de l'utilisateur), Revolut veut aussi enrichir sa plate-forme et renforcer ainsi son avantage concurrentiel.

Après une vague universelle qui semble n'avoir pas comblé les espoirs qu'elles généraient, les velléités des banques d'étendre leur emprise sur d'autres domaines que leur cœur de métier deviennent plus rares. Cependant, les plus récentes tentent de cibler des niches variées, à l'instar de Lloyds et son outil de gestion administrative de véhicule.

Le service, intégré dans l'application mobile générique de l'établissement, est conçu pour être simple à appréhender en réponse aux corvées récurrentes qu'impose la propriété automobile. Concrètement, il suffit donc à l'utilisateur de transmettre l'immatriculation de sa voiture et, outre l'accès à ses caractéristiques principales, il sera alors automatiquement alerté pour chaque événement important la concernant : passage au contrôle technique, paiement de taxe, renouvellement d'assurance…

L'ajout est motivé par une étude révélant à quel point les automobilistes sont nombreux à manquer des échéances et à en subir les conséquences, parfois sévères. Par exemple, plus d'un britannique sur cinq a déjà oublié une des tâches prises en charge par le dispositif et 11% de ceux-là ont subi un surcoût, généralement sous la forme d'une contravention, sans parler des cas d'immobilisation du véhicule. Pour les autres, les obligations à respecter, perçues comme complexes, représentent une charge pénible.

Ces impacts financiers plus ou moins directs de la négligence ou de l'étourderie de ses clients constituent évidemment une justification pour Lloyds de leur proposer son nouveau service. Mais elle en profite aussi pour placer ses produits aux moments opportuns, notamment d'assurance – sur laquelle elle est en mesure, grâce aux données extensives collectées, de préparer spontanément un devis en amont de la fin du contrat en cours – et de financement (ou de re-financement, le cas échéant).

Malgré la légitimité de sa démarche, l'initiative de Lloyds paraît hélas beaucoup trop limitée pour convaincre. Tout d'abord, et il s'agit d'un défaut fréquent dans l'industrie financière, pourquoi les notifications ne sont-elles pas accompagnées d'une invitation à passer à l'action, en particulier pour les règlement des impôts ou la prise de rendez-vous de contrôle technique ? Si l'objectif est vraiment de faciliter la vie des utilisateurs, ne serait-il pas logique de les assister jusqu'au bout du processus ?

La faiblesse sera d'autant plus criante que nos voisins d'outre-Manche ont à leur disposition d'autres solutions (telles que Caura), nettement plus riches, afin de satisfaire le même genre de besoin. Et on retrouve là le deuxième travers classique des tentatives extra-bancaires du secteur : considérer comme acquis que, sans chercher à la différencier de ses équivalents sur le marché, l'introduction d'une option dans l'application qu'il utilise pour piloter son argent représente un avantage pour l'utilisateur.

Par ailleurs, je m'étonne que Lloyds se préoccupe ainsi d'orchestrer une sorte de modèle de conseil proactif, aussi partiel et imparfait soit-il, sur une thématique automobile éloignée de son activité dominante alors qu'elle ne fournit pas celui qu'attendraient ses clients sur la gestion de leurs finances personnelles…

Il n'y a pas si longtemps, le scénario relevait de la science-fiction. Il est désormais devenu réalité : le spécialiste (américain) des solutions d'intelligence artificielle pour l'industrie bancaire Glia dévoile sa dernière-née : un agent qui appelle les clients au téléphone en totale autonomie afin de développer les ventes et réduire les incidents.

À ce stade, AI Outreach prend en charge trois principaux cas d’usage… qui, s’il faut en croire la communication officielle, seront rapidement complétés. Il est d’abord question de contacter les détenteurs de contrats d’épargne à durée fixe (par exemple des certificats de dépôt) peu avant que ces derniers n'arrivent à maturité. L’objectif est alors non seulement de rappeler l’échéance à l’intéressé mais également de lui présenter les options envisageables et, dans la mesure du possible, de l’enrôler pour la suite.

Autre proposition également automatisée de bout en bout, il s’agit cette fois d'inviter les emprunteurs indirects (quoi que ce qualificatif signifie) à ouvrir un compte courant ou équivalent, s’ils n’en possèdent pas déjà un. Enfin, le dernier scénario a des visées de prévention des impayés, puisqu’il intervient si le risque de défaut sur une mensualité de crédit paraît élevé. Là aussi, plusieurs solutions sont offertes, entre le règlement immédiat et la mise en place d’un virement récurrent afin d'éviter les oublis futurs.

Quand bien même les banques argueront des bénéfices pour leurs clients (en leur évitant de rater des opportunités), ces nouveautés sont essentiellement conçues dans le but de maintenir la relation dans les moments importants sans surcharger les collaborateurs, que ce soit avec des campagnes d’appel massives sur les supports en fin de vie ou à travers du démarchage commercial à froid, à la rentabilité faible quand il doit être assumé par les conseillers. En synthèse, La promesse de la jeune pousse tourne clairement autour des économies sur les coûts de personnel.

Je m’interroge tout de même sur la pertinence de recourir à des interactions téléphoniques avec un robot dans ce genre de situation. L’avantage par rapport à des conversations textuelles réside dans le niveau d’engagement supérieur mais sa contrepartie sera la perception d’intrusion que les appels engendreront. Le seul moyen d’éviter des réactions de rejet, susceptibles d’un effet boule de neige, consisterait à savoir distinguer les clients réceptifs au principe mais le sujet n’est pas évoqué. Autre point critique, esquissé sans précisions, le dialogue avec l’IA ne pourra être apprécié qu’avec un niveau de personnalisation équivalent à celui attendu d’un humain.

Aux professionnels de l'immobilier qui constituent la cible de sa plate-forme eImmo de recherche de financement pour leurs clients, Eloa propose désormais son « Crédit Score Immobilier » afin de leur permettre d'obtenir très rapidement une évaluation du potentiel d'acceptabilité des demandes d'emprunt de leurs acquéreurs.

Même s'il inclut aussi une calculette de mensualités aux multiples paramètres, l'outil ne se contente pas de calculer une estimation de la capacité d'endettement de l'utilisateur qui ne représente qu'un des facteurs de décision pour l'accord d'un prêt. Forte de ses années d'expérience et de l'historique accumulé au fil du temps (avec, aujourd'hui, 10 000 dossiers traités mensuellement), la jeune pousse possède en effet toutes les données nécessaires à la production d'indicateurs multi-dimensionnels plus fiables.

Concrètement, le nouveau service invite les candidats à la propriété à transmettre les informations sur leur situation personnelle, professionnelle, financière… – qui, dans tous les cas, leur seront demandées au moment de solliciter un crédit. À partir de celles-ci, de la connaissance d'Eloa des critères mis en œuvre par les 150 établissements bancaires avec lesquels elle opère et, donc, de ses résultats passés, ses algorithmes restituent un score déterminant les chances réelles d'obtenir le financement souhaité.

Pour les partenaires auxquels elle s'adresse directement, la solution offre l'avantage incommensurable d'identifier très tôt dans leurs processus les prospects les plus susceptibles d'être éligibles à un prêt et, en conséquence, de pouvoir consacrer plus d'efforts, par exemple en visites, sur eux que sur ceux qui risquent fort de ne pas passer la barrière de l'emprunt. Dans une perspective plus positive, elle incite également à réorienter ces derniers vers des projets à leur portée, sans sacrifier leur confiance.

Plus généralement, le score qu'ils obtiennent est un outil précieux pour les consommateurs. Au-delà des plafonds théoriques d'endettement, il leur procure un aperçu concret de leur position dans une négociation éventuelle avec des banques. Eux aussi peuvent s'éviter des pertes de temps… et des désillusions cruelles après avoir commencé à rêver d'un bien pour prendre conscience tardivement qu'il est hors budget. Ainsi armés, ils sont rassurés sur la viabilité de l'ensemble de leurs démarches.

Dans ce registre, il me semble qu'Eloa pourrait encore compléter sa promesse. Comme on le voit de plus en plus souvent avec les scores de crédit « à l'américaine », la présentation de la note, en particulier quand elle révèle une faiblesse, mériterait d'être accompagnée non seulement d'explications claires sur ses points saillants mais également de recommandations opérationnelles pour leur correction. Cette assistance pédagogique aurait certainement un effet fidélisant bénéfique pour les fournisseurs.

La sud-africaine Discovery nous a habitués à ses applications de coaching, d'abord dans le domaine de la santé puis au service du bien-être financier. Elle décline maintenant le même principe pour la conduite automobile et franchit un cap décisif par rapport aux solutions classiques d'évaluation du comportement regrettablement passives.

Au départ, le dispositif télématique de l'entreprise ressemble à tous ses équivalents dans le monde entier. En combinant un capteur collectant les paramètres du véhicule et un logiciel mobile qui en extrait des informations précieuses sur l'attitude de l'assuré au volant, en particulier du point de vue de sa prise de risques, il présente une évaluation argumentée qui, selon les résultats obtenus, donne lieu à des récompenses, sous la forme de bons d'achat (et non, comme souvent, des réductions de primes).

Le système est vertueux mais il souffre de deux handicaps. D'une part, son taux d'adoption est généralement limité (personne ne semble vraiment comprendre pourquoi : peut-être une réticence face à ce qui est perçu comme une intrusion dans une sphère considérée intime ?). D'autre part, et c'est la cible que vise en priorité l'« Advanced Driving Instructor », il se contente d'exposer sa situation à l'utilisateur, sans lui expliquer concrètement comment s'améliorer, au-delà de quelques suggestions génériques.

Ainsi, le compagnon virtuel de Discovery est conçu pour apporter des conseils pratiques personnalisés à l'automobiliste, en fonction de ses habitudes, identifiées au fil des kilomètres parcourus ensemble. Dans une première approche assortie d'un soupçon d'incitation ludique, il s'agira d'exécuter des missions préparées précisément dans le but de corriger les petits défauts de conduite observés au quotidien. Les progrès sont mesurés automatiquement lors des parcours suivants et génèrent des primes.

Mais l'outil s'attache à l'autre danger majeur de la voiture : les erreurs spécifiques aux voisinages les plus fréquentés – par exemple, l'inattention à une intersection toujours déserte sur le trajet domicile-travail ou une vitesse excessive systématique dans tel virage serré. Ces particularités géographiques sont donc également analysées et bénéficient d'un traitement particulier. En effet des alertes vocales « amicales » sont émises à l'approche des zones concernées afin d'encourager un surcroît de prudence.

Répliquant la même logique implacable qu'avec ses autres coachs, Discovery défend un modèle pédagogique qui, au lieu de laisser le consommateur se débrouiller avec les commentaires formulés sur son comportement, le prend par la main, de manière à rendre aussi facile que possible la mise en œuvre des changements qui lui permettront de l'optimiser. Bien que rarement implémentée aujourd'hui, c'est une composante indispensable de l'accompagnement des clients… qui, s'il faut en croire les premières réponses sur le terrain, rencontre un accueil favorable parmi les intéressés.

L'intelligence artificielle s'infiltrant partout, nous ne sommes probablement qu'au début de la déferlante qu'inaugure (entre autres) Oracle en ce début d'année avec la présentation de sa plate-forme bancaire agentique. Mais ses promesses d'efficacité opérationnelle et d'expérience client optimisée doivent-elles vraiment faire rêver ?

Le fournisseur historique de cœurs de système pour l'industrie – il met en avant Crédit Agricole, HSBC, Santander… parmi ses références – n'est certes pas à la pointe de l'actualité en matière d'IA, en comparaison des autres géants de la tech américaine, mais ce retard apparent ne l'empêche pas de dégainer une vision entièrement renouvelée de son catalogue, composé d'applications (métier), d'outils de conception et développement, d'agents prêts à l'emploi… tous propulsés à l'intelligence artificielle.

Son ambition est de proposer aux établissements les briques avec lesquelles ils pourront bâtir un modèle de banque réinventé, introduisant des fonctions intelligentes dans toutes les interactions et tous les processus, en ligne, dans une application mobile ou en agence. Connaissant les réticences de son marché à l'automatisation à outrance, l'éditeur ne manque pas de préciser que ses capacités autorisent nativement une intégration avec l'expertise humaine existante, indispensable à la relation.

Dans un premier temps, Oracle n'a toutefois que deux implémentations concrètes à son actif. L'une porte sur la souscription de crédit, avec des assistants pour la collecte cohérente des informations requises, pour le suivi du parcours (y compris, notamment, la prédiction des temps d'attente), pour l'analyse du dossier et la prise de décision. L'autre concerne les démarches de recouvrement, soutenues principalement par des outils de retranscription des conversations et de contrôle de leur conformité réglementaire.

Sans surprise, la réalité semble largement en-dessous de ce que laissent imaginer les grandes déclarations d'intention. Cependant, les exemples cités illustrent une prise en compte sérieuse de quelques-unes des problématiques stratégiques des institutions financières. En effet, la rationalisation des traitements et des processus constitue un des plus importants projets à mener aujourd'hui dans les grands groupes afin d'offrir une expérience à l'état de l'art – instantanée et sans frictions – à leurs clients.

En revanche, quand Oracle évoque ses velléités d'exploiter l'IA dans un but d'hyper-personnalisation de l'engagement, débouchant potentiellement sur une logique de conseil piloté par les agents, je commence à m'inquiéter. Non pas sur le principe même de l'automatisation de l'accompagnement (que je défends depuis longtemps) mais sur le recours à une solution d'un partenaire technologique à cette fin. Le risque est de mettre en place une couche d'assistance relativement artificielle et, surtout, banalisée.

S'il n'est pas seulement question, comme c'est trop souvent le cas, de personnaliser les messages marketing, il serait à mon avis dangereux de remplacer le manque actuel de conseil – auquel s'est désormais substituée une approche commerciale exclusivement focalisée sur la vente de produit – par un moteur de recommandations dénué à la fois de sensibilité humaine et des spécificités culturelles de la banque, qui représentent sa seule différenciation concurrentielle quand son cœur est confié à un tiers.

Alors qu'il était jusqu'à présent réservé aux adhérents à son programme d'assurance automobile comportementale « Drive Safe & Save », State Farm annonce l'extension à l'ensemble de sa clientèle – en commençant toutefois par les résidents de Floride et de l'Illinois… – de son service de détection d'accidents via le téléphone mobile.

Le principe n'est pas particulièrement original (j'y reviendrai) puisqu'il consiste à exploiter les différents capteurs physiques du smartphone du conducteur pour identifier les conditions propres à un choc plus ou moins grave. S'il le juge particulièrement sérieux, le logiciel commence par interroger la victime supposée sur son état de santé et, en l'absence de réaction, se charge immédiatement d'appeler les secours, en transmettant (évidemment) les coordonnées géographiques exactes de l'événement.

En outre, parce que c'est une compagnie d'assurance qui est aux commandes, le système propose une mise en contact avec un service d'assistance ou de dépannage, notamment pour les incidents les plus bénins, et entame spontanément les démarches de déclaration de sinistre dès l'initiation d'une demande de remorquage (j'avoue ne pas comprendre le pourquoi de ce déclencheur). Bien entendu, l'automobiliste aura ensuite la faculté de la compléter et la finaliser dans son application mobile.

Bien que le concept soit déjà en place pour certains clients, le déploiement de l'option sera progressif, après la phase pilote actuelle, pour une raison simple : il s'agit de valider son fonctionnement sur la seule base des informations collectées par le téléphone, quand la version précédente pouvait accéder aux données plus complètes et plus précises fournies par le module spécialisé, directement connecté au véhicule, utilisé pour l'analyse de l'attitude au volant (et moduler les primes des plus prudents).

L'initiative de State Farm surprend un peu… par son introduction tardive. Non seulement de nombreuses voitures sont désormais équipées de dispositifs de secours jouant un rôle similaire, mais encore, et surtout, une bonne partie des téléphones modernes (dont les iPhones) possèdent nativement des capacités équivalentes. Il faut cependant supposer qu'il reste une fraction importante de la population dépourvue de tout mécanisme automatisé de détection d'accident, justifiant d'en créer un autre.

Quoi qu'il en soit, les motivations de l'assureur sont transparentes. Entre la recrudescence des phénomènes météorologiques dangereux et la progression alarmante de la distraction au volant (dont les coupables ne sont même pas conscients des risques), l'augmentation de la fréquence des sinistres l'encourage à prendre des mesures de mitigation. En complément de la prévention et au-delà de l'attention au client, la prise en charge des victimes au plus tôt constitue un facteur de réduction de la sévérité des dommages corporels, donc des soins nécessaires et de leurs coûts.

Les processeurs de paiement tels que Yuno déploient des trésors d'ingéniosité afin de garantir que les transactions qui leur sont confiées aboutissent. Mais, quelle que soit la qualité de leurs algorithmes, les incidents sont inévitables. Son nouveau produit Nova entre alors en scène et aide l'acheteur déconfit à résoudre son problème.

Le taux d'abandon de panier est le cauchemar des e-commerçants, spécifiquement ciblés par la solution. Entre les provisions insuffisantes, les plafonds dépassés, les cartes refusées, les erreurs de traitement (y compris les excès de zèle des plates-formes de lutte contre la fraude)…, les clients frustrés renoncent à leur emplette et, parfois, jurent même de ne jamais revenir dans la boutique qui, selon leur point de vue, les a trahis de la sorte. S'il est possible de les recontacter ultérieurement, il est malheureusement souvent trop tard pour réparer le préjudice sur les ventes et l'image.

L'objectif visé avec Nova est donc en priorité de réagir instantanément quand une personne interrompt son parcours de paiement, voit son règlement rejeté (en dépit des stratégies de routage et de tentatives multiples mises en œuvre en arrière-plan), voire cherche à interpeller proactivement le service client. Son intelligence artificielle va donc l'appeler au téléphone ou essayer d'échanger avec elle via WhatsApp dans le but de corriger l'anomalie rencontrée et, au bout du compte, finaliser l'opération avortée.

Dans un monde de sollicitations incessantes, fréquemment indésirables, Yuno promet, outre un respect scrupuleux des exigences réglementaires (notamment sur le consentement actif), que son service prend le plus grand soin de personnaliser les interactions de son agent virtuel, au travers du choix de la méthode de communication, du recours à une des 70 langues supportées, de la sélection du script exécuté et de son adaptation, en temps réel, aux préférences et aux réponses de son interlocuteur.

Afin de contribuer à l'amélioration continue de l'expérience utilisateur, Nova comporte également des capacités d'analyse sur l'ensemble des cas pris en charge. L'outil peut ainsi procurer aux marchands – comme à la jeune pousse elle-même – des clés précieuses sur les moyens non seulement d'éviter de reproduire à l'avenir les conditions conduisant aux échecs précédemment détectés mais aussi, idéalement, d'anticiper les réponses optimales aux incidents futurs, pour une meilleure réactivité.

À l'occasion de son déploiement expérimental auprès de quelques entreprises pilotes, orchestré depuis plusieurs mois, le système semble avoir démontré son efficacité. Il affiche par exemple une faculté à rattraper 75% des erreurs de paiement (sur la base des appels téléphoniques effectivement acceptés par le client concerné, toutefois) et, plus significatif, une augmentation de 8% du taux global de récupération des paniers perdus au sein d'une grande enseigne de la distribution en Amérique Latine.

Comme l'explique un responsable de cette dernière entreprise, le besoin que satisfait Yuno avec Nova ne consiste pas seulement à préserver son chiffre d'affaires. Il est aussi question de fournir une expérience la plus fluide et la plus fiable possible… ce qui inclut, même si on n'y pense pas systématiquement (ou, pour être plus direct, si on l'oublie régulièrement), de prolonger les efforts après la survenue d'une anomalie dans le parcours et de ne pas abandonner en chemin les victimes de ces situations.

Depuis longtemps, des banques cherchent à exploiter l'opportunité d'offrir un parcours complet aux acheteurs de résidence qui, initialement, comptent sur elles pour financer leur projet. La tendance inverse est plus rare, mais voilà que le réseau d'agences immobilières Orpi inscrit maintenant l'ajout de services financiers dans sa stratégie.

Comme pour les acteurs du crédit, la démarche est motivée par deux facteurs concordants. D'une part, le marché de l'immobilier traverse depuis quelques années une période difficile, pour diverses raisons, créant une tension chez les professionnels qui pourrait être soulagée par l'introduction de nouvelles sources de revenus. D'autre part, une des difficultés rencontrées réside dans la complexité du processus d'acquisition, qui tend à décourager des clients potentiels et limite le volume d'opérations.

Contrairement aux quelques initiatives similaires engagées dans l'industrie, Orpi fait le choix d'intégrer les métiers nécessaires à l'expansion de son périmètre dans son propre giron. L'entreprise va donc créer une filiale dédiée au financement, via un modèle de courtage. Son objectif est de permettre à ses conseillers – préalablement formés – d'accompagner les aspirants à la propriété dans l'ensemble de leur besoin, en les aidant à trouver simultanément un bien et le crédit adapté pour réaliser la transaction.

Une deuxième filiale complète le panorama avec une gamme d'assurances couvrant tous les domaines pertinents, depuis la garantie multi-risque habitation jusqu'à celle destinée aux bailleurs, en passant, entre autres, par l'assurance emprunteur ou la protection contre les loyers impayés. Là encore, le principe consiste à pouvoir souscrire un contrat ajusté à l'opération envisagée avec le même interlocuteur (qui connaît donc parfaitement le dossier), sans effort ni tracasserie administrative supplémentaire.

Dans une perspective plus originale et plus offensive, Orpi annonce également son intention de développer une solution de gestion de patrimoine, à l'horizon 2027. Surprenante de prime abord, elle s'appuie sur un raisonnement logique, à double face : la résidence constitue souvent le premier actif des français et représente ainsi une porte d'entrée, aussi timide soit-elle, dans l'univers de l'investissement… sur laquelle il doit être possible de rebondir si la relation financière de l'achat a donné satisfaction.

Tous à la poursuite d'une expérience utilisateur plus fluide et plus rassurante pour les acquéreurs, qui ont mieux à faire que de coordonner une escouade d'intermédiaires et sont suffisamment stressés par les obstacles qui se dressent sur leur chemin, la proposition d'Orpi présente un avantage majeur par rapport aux banques qui tentent d'empiéter sur son territoire : elle est orchestrée autour d'une relation humaine qui, pour l'instant, reste importante lors d'un acte déterminant dans la vie d'un individu.

Déployée depuis plus d'une décennie, d'abord aux États-Unis, l'assurance automobile dont la prime est modulée en fonction du comportement du conducteur produit, au mieux, des résultats mitigés (voire ce que beaucoup qualifient d'échec, en France). Cependant sa valeur en matière de prévention continue à susciter des initiatives.

Prenons le cas de l'américaine PEMCO, venue tardivement sur l'opportunité (en 2022, semble-t-il), des années après sa concurrente pionnière, Progressive. Sans originalité, elle invite ses clients à activer le module Pemcodometer dans son application mobile. Celui-ci évalue la qualité de leur conduite, en mesurant les accélérations et freinages, les types de voies empruntées, les excès de vitesse, l'usage du téléphone au volant…, grâce aux différents capteurs intégrés dans les smartphones modernes.

La motivation principale sur laquelle joue le dispositif depuis ses débuts réside, naturellement, dans les économies potentielles, avec une réduction de prix selon le score obtenu à l'issue d'une période probatoire de 91 jours. Mais son impact sur la diminution des risques, connu et mesuré depuis longtemps, devient maintenant un argument de premier plan, comme le signale cette campagne de sensibilisation au pic d'accidents dont les jeunes sont victimes en été (les 100 jours les plus mortels).

En complément d'un ensemble de recommandations génériques à l'intention de cette cible particulièrement fragile, PEMCO suggère ainsi de profiter de la trêve estivale afin de relever le défi de son système… et adopter de la sorte quelques bons réflexes en réponse aux critiques formulées par le logiciel au fur et à mesure des trajets effectués. Critiques généralement mal acceptées quand elles viennent des parents (ou autres adultes) mais qui peuvent exercer leur influence en provenance d'une machine.

Indépendamment de la réorientation de ses objectifs, qui, était en réalité déjà sous-jacente, la démarche a également le mérite de, justement, interpeller les parents en relation avec la sécurité de leurs enfants, en encourageant les premiers à préconiser – voire contraindre ? – le recours au dispositif par les seconds, en dehors de toute considération financière. Voilà une excellent moyen de développer l'adoption, qui, dans tous les cas, bénéficie aussi à l'assureur à travers la baisse de la sinistralité.

Le principe devrait intéresser les assureurs français, alors que l'âge minimal d'obtention du permis de conduire et, donc, de conduite en totale autonomie a récemment été ramené à 17 ans. C'est toute une cohorte de nouveaux automobilistes à haut risque qui débarque de la sorte sur les routes et qui doit être couverte, la plupart du temps via le contrat des parents : bien que le sujet soit rarement abordé, j'imagine que l'industrie explore toutes les pistes lui permettant de limiter ces aléas supplémentaires.

Quand une banque s'intéresse à ce que ses clients attendent réellement de sa part, sans se focaliser uniquement sur ses produits, elle ouvre une porte sur un monde d'opportunités. Malheureusement, Westpac, qui est à l'origine de cette enquête originale, n'en retire pas tous les enseignements qui lui permettraient de se différencier.

La gestion de leurs finances figure au cœur des préoccupations des australiens et leurs difficultés ressortent rapidement de leurs réponses : la moitié des personnes interrogées révèlent ainsi prendre leurs décisions dans l'instant, sans véritable planification, deux sur trois se trouvent confrontées à des priorités contradictoires les empêchant d'atteindre leurs objectifs et une minorité non négligeable se sent débordée par l'excès de tâches à assumer simultanément ou par des agendas surchargés.

Or, face à cette perception généralisée de submersion, ils sont 80% à considérer que leur banque devrait les aider concrètement à reprendre le contrôle… mais en arrière-plan, sans leur demander un engagement spécifique ou de prendre des mesures de manière proactive. Ce qu'ils souhaitent (ou ce qu'ils « espèrent », selon la formulation de Westpac) est un support implicite personnalisé, grâce auquel ils parviendront à ajuster leur comportement par petites touches discrètes, inscrites dans leur quotidien.

Quelle est la réponse de l'institution financière à ce besoin fondamental, qui se rattache directement aux enjeux de bien-être financier ? Une campagne de communication, assortie d'un slogan commercial : « cela prend un peu de Westpac » (« it takes a little Westpac »). Tout au plus celle-ci s'appuie-t-elle sur deux services existants, à savoir les conditions flexibles offertes sur le crédit hypothécaire et, plus proche du sujet, la recherche d'économies possibles à travers la détection des abonnements superflus.

Alors que la plupart des acteurs historiques du secteur se désintéressent des attentes profondes des consommateurs, en estimant que leur rôle se limite essentiellement à leur vendre des produits, l'étude menée par Westpac semblait prendre une direction propice, susceptible, idéalement, de redéfinir sa mission. Las, il n'est évidemment pas question d'investir dans une telle stratégie, probablement coûteuse et certainement délicate à mettre en œuvre, une couche de vernis marketing suffira à faire illusion !

Voilà une belle occasion manquée ! Après la prise de conscience de l'importance pour ses clients de se positionner comme un soutien constant et invisible dans la réalisation de leurs projets – qu'il s'agisse de se sortir d'une situation difficile, de mettre un peu d'argent de côté pour des vacances de rêve, d'envisager un futur achat immobilier ou de préparer la retraite –, on attendrait de la banque qu'elle se mette en marche sur toutes les dimensions de la problématique avant de se vanter de les avoir compris…

Comme les autres géants technologiques, Google veut prendre une place en propre dans les paiements. Mais cela ne l'empêche pas, en parallèle, de continuer à enrichir les possibilités proposées avec les instruments traditionnels, carte en tête. L'introduction de nouvelles options dans son navigateur Chrome offre un cas intéressant.

Passons rapidement sur les informations additionnelles qui seront fournies aux internautes utilisant le moteur de recherche de l'entreprise ou son porte-monnaie en ligne lors de leurs interrogations sur les taux de change : dans un mode pour l'instant expérimental, les résultats habituels seront complétés par l'affichage direct des conditions – frais compris – pratiquées par quelques spécialistes tels que Ria et Wise. Un transfert pourra ensuite être exécuté sur ces plates-formes en quelques gestes.

La suite concerne la fonction de remplissage automatique des données de paiement incluse dans le navigateur web. Un premier ajout s'inscrit dans une tendance majeure, qui vient donc désormais s'immiscer au plus profond de l'expérience e-commerce : outre le choix d'un des supports préalablement enregistrés, le consommateur pourra également régler ses achats (éligibles) en plusieurs fois grâce aux solutions de BNPL d'un éventail de partenaires (Affirm et Zip initialement, Klarna et d'autres à venir).

Enfin, dernière évolution, particulièrement notable pour le marché américain (seul visé à ce stade), l'outil connaît maintenant les détails des programmes de récompense qui accompagnent plus de 100 cartes de crédit parmi les plus populaires. Ainsi armé, il devient capable d'afficher automatiquement, lors de la demande de sélection d'un moyen de paiement, les primes et autres avantages auxquels peut prétendre le porteur sur son achat en cours avec chacune de ses cartes, afin d'éclairer sa décision.

L'approche devrait facilement séduire les consommateurs, qui n'hésitent pas à adopter de multiples cartes, en grande partie sur la base de leurs promesses d'économies et/ou de cadeaux, mais qui ne savent plus, au moment opportun, laquelle leur procurera le bénéfice optimal pour chaque transaction à finaliser, et se résolvent alors généralement à recourir à la plus familière d'entre elles, effaçant de la sorte toutes les opportunités qui les avaient conduit d'abord à accumuler une vaste collection dans leur portefeuille.

En revanche, les émetteurs seront peut-être moins enthousiastes, entre ceux qui profitent, par exemple en raison de leur notoriété, de l'effet de carte préférée à défaut de maîtriser toutes les caractéristiques des autres, et ceux qui vantent des avantages extravagants en comptant sur la mémoire courte de leurs clients pour en limiter le coût. Quoi qu'il en soit, Google donne ici une leçon magistrale sur la manière dont les outils modernes peuvent contribuer à mettre plus de transparence dans les actes du quotidien, avec une information contextuelle qui aide à prendre de meilleures décisions.

Je le répète régulièrement, le conseil personnalisé est, à mon avis, la plus importante et la plus grave lacune de la banque « digitale » aujourd'hui. Il faut donc se réjouir de voir la canadienne BMO proposer à ses clients un outil leur permettant de planifier leur avenir financier, en prenant en compte tous leurs projets et tous leurs rêves.

Le fait ressort systématiquement dans les enquêtes auprès des consommateurs : ils expriment leurs attentes en matière d'accompagnement mais elles sont rarement satisfaites par leur teneur de compte, alors ils se tournent vers leurs proches ou vers les réseaux sociaux. Hélas, ceux qui ne se contentent pas de recommandations d'investissements plus ou moins hasardeuses, de règles génériques d'épargne ou de logiciels qui aident à atteindre un objectif simple ne savent pas à qui s'adresser.

À défaut de pouvoir accéder aux services d'un expert patrimonial, Mon Progrès Financier de BMO en remplit l'essentiel du rôle. L'utilisateur est d'abord invité à spécifier les principaux jalons qu'il anticipe dans son existence – un grand voyage, l'achat d'une voiture, les études d'un enfant, le départ à la retraite… – auquel il affecte des échéances et des montants (évidemment approximatifs). Il détaille ensuite sa situation financière, en complétant les informations de ses comptes récupérées automatiquement avec ses autres actifs et engagements, y compris auprès d'autres établissements.

Après avoir complété ce parcours, qui requiert également quelques données familiales et des éléments de préférences (entre autres à propos d'aversion au risque), l'analyse individuelle entre en action. Elle restitue en premier lieu une évaluation de la santé financière de la personne, qui exercera, naturellement, un impact sur sa capacité à atteindre les buts visés, et une série d'indicateurs visuels révélant d'un coup d'œil la progression, en temps réel, par rapport à chacun des objectifs enregistrés.

Plus intéressant, la plate-forme prodigue également ses recommandations pratiques : du classique « mettre en place un virement mensuel de x dollars sur un plan d'épargne » (le montant étant ajusté en fonction des possibilités du client, bien entendu) à des suggestions un peu plus élaborées, telles que « mettre en place une épargne équivalente dès la fin du remboursement du prêt hypothécaire en cours ». Ces exemples ne permettent pas de vérifier la profondeur des options considérées ni leur pertinence mais il laissent tout de même entrevoir une approche relativement sophistiquée.

Pour chaque préconisation, un bouton permet de l'appliquer (virtuellement) au plan constitué et d'en voir immédiatement les conséquences sur sa (future) réalisation, les différentes propositions soumises pouvant être accumulées au fil de la simulation. J'aurai deux petits regrets à ce stade : d'une part, la représentation graphique des hypothèses retenues semble complexe et risque d'échapper à une partie de son audience, et, d'autre part, l'exécution effective des actions n'est pas directe : l'utilisateur est renvoyé vers la section adéquate de son application, où il doit reprendre l'initiative.

La qualité de la solution, en particulier du point de vue de son adéquation aux besoins réels du client (notamment au travers de sa finesse de personnalisation), déterminera son succès. Quoi qu'il en soit, la démarche adoptée par BMO, extrêmement rare dans l'industrie, constitue un pas de géant pour la reprise de contrôle par la banque du conseil financier, qui ne cesse de lui filer entre les doigts depuis plusieurs années.

Dans une réminiscence d'un vieux rêve qui n'a jamais connu le succès jusqu'à maintenant, la jeune pousse néerlandaise Surebird vient de lever un peu plus d'un million d'euros afin de développer son concept de compagnon d'assurance, une évolution du classique comparateur qui prend en charge le maintien des garanties utiles au meilleur prix.

Si une majorité de consommateurs passent désormais par un de ces sites web proposant de rechercher la meilleure solution pour un besoin de couverture, ceux-ci ont le défaut intrinsèque de ne répondre qu'aux demandes explicites, en général lors d'un changement de situation (nouvelle voiture ou résidence…) ou en cas d'expérience négative avec un précédent fournisseur. Rares sont les personnes qui pensent à vérifier régulièrement que leur police actuelle correspond toujours à leurs attentes.

C'est justement ce dernier objectif que vise Surebird. Il prend la forme d'une sorte d'assistant virtuel auquel l'utilisateur commence par fournir les détails des assurances qu'il détient. Dès lors, l'outil va analyser les éventuels lacunes et suggérer des alternatives plus économiques aux produits retenus. Mieux, il peut aussi recommander une évaluation annuelle, afin d'étudier les évolutions survenues et compléter les garanties, si nécessaires, et/ou, toujours, trouver de meilleurs prix pour celles en place.

Initialement, la plate-forme intègre les domaines les plus courants : habitation, automobile et caravane, responsabilité civile et accidents personnels, protection juridique, voyages… Elle devrait bientôt ajouter à cette liste la santé et les animaux domestiques. Pour chacun d'eux, elle dispose d'une vaste gamme de références, comprenant la plupart des compagnies du pays, afin de tenir sa promesse d'options et de tarifs optimisés et personnaliser au maximum les conseils qu'elle prodigue.

Comme il est d'usage dans le secteur, la startup vante en priorité les possibilités pour ses adeptes de mieux maîtriser leurs coûts, alors que les primes ont tendances à s'envoler ces derniers temps et que les assureurs sont enclins à profiter de la négligence ou la paresse de leurs clients historiques – qui ne remettent que rarement en question leur relation lorsque la facture arrive – pour leur faire supporter les augmentations tout en réservant des conditions avantageuses aux nouveaux souscripteurs.

Pourtant, l'aspect le plus intéressant de l'offre, selon moi, est bien sa capacité d'adaptation de l'équipement aux besoins et à leurs transformations au fil du temps. En effet, même les acteurs traditionnels (et leurs intermédiaires) négligent fréquemment de prendre contact de temps à autres avec leurs clients en vue d'établir un état des lieux de leur situation et d'identifier les corrections à apporter à leurs couvertures. Idéalement, une partie de celles-ci pourraient être repérées automatiquement, mais, à défaut, un contrôle manuel périodique, déclenché via une application, représente un progrès.

Sa démarche n'est bien sûr pas totalement désintéressée, mais la dernière initiative en date de BBVA vise à convaincre les consommateurs ayant accumulé une réserve d'argent et sans expérience des marchés de l'investir et la faire fructifier au lieu de la laisser sur un compte où elle sera lentement consumée par l'inflation.

Le même problème affecte les néophytes du monde entier face au saut dans l'inconnu que représente pour eux leurs premiers pas dans l'investissement. Combien sont-ils qui disposent d'un matelas confortable, dormant sur un compte courant ou, au mieux, sur un livret d'épargne à taux fixe (relativement faible) ? Alors comment les aider à surmonter leurs hésitations, combinant peur du risque de perte sur leur capital, sentiment d'exclusion d'un monde réservé à une élite et simple manque de connaissances ?

La solution que propose BBVA commence par une approche élémentaire, qui, je l'avoue, ne m'impressionne pas. Judicieusement intégrée dans une rubrique baptisée « expériences », elle invite l'utilisateur de son application mobile à apprendre les ficelles de l'investissement. En l'occurrence, elle prend la forme de vidéos courtes, spécialement conçues pour des débutants, qui abordent à la fois les motivations d'un passage à l'action et les mécanismes qui régissent marchés, produits et transactions.

Une fois cette étape – entièrement optionnelle, quoique recommandée – franchie, les curieux semblent cependant abandonnés à eux-mêmes, dans la plupart des cas, puisque la communication officielle conclut ce parcours sur l'opportunité de sélectionner les fonds correspondant à ses besoins parmi un catalogue de plus de 3 500 références, apparemment sans autre forme d'assistance. Les visiteurs parvenus à ce stade se sentiront-ils réellement mieux armés pour faire leur choix dans une telle profusion ?

Certains clients bénéficieront tout de même d'un accompagnement personnalisé plus sérieux… et c'est bien celui-ci qui constitue tout l'intérêt de la démarche. Concrètement, les personnes dont la situation et les habitudes montrent qu'ils ont déjà accumulé une réserve d'urgence, soit (dans une logique prudente) l'équivalent de six mois de dépenses mis de côté, auront accès à une option dédiée « investir est aussi pour toi ». Là, ils se verront présenter une offre réduite de 10 fonds aux performances historiques confirmées, avec trois orientations, conservatrices, durables ou technologiques. Cerise sur le gâteau, tout engagement de plus de 600 euros sur ces supports est garanti contre d'éventuelles pertes au bout d'un an, à hauteur de 300 euros maximum.

Bien que cet avantage original paraisse parfaitement anecdotique, je pense qu'il est susceptible de créer la différence par rapport à d'autres méthodes, y compris celles qui reposent sur l'éducation. Car, au-delà de l'aspect théorique de cette dernière, elle permet au consommateur de mettre le pied à l'étrier avec la certitude de limiter sa prise de risque et, pendant une année complète, de mesurer, avec une mise sonnante et trébuchante, ce qu'est en pratique la position d'un investisseur, qui voit les évolutions de son portefeuille et apprend à le gérer de manière avisée, en conditions réelles.

Entre la défiance dont ses fournisseurs traditionnels font l’objet, notamment parmi les jeunes, et la pléthore d’offres indifférenciées disponibles sur le marché, la carte de crédit ressort de plus en plus comme un domaine mûr pour sa transformation. En attendant une véritable révolution, Jaja tente aujourd’hui de réinventer les principes historiques de ses incontournables programmes de récompenses.

En dehors des taux d’intérêt et autres frais qu’elles portent – qui devraient être des critères de sélection importants mais ne sont réellement mis en avant que dans des cas exceptionnels, par exemple sur des promotions à durée limitée –, les cartes de crédit sont généralement comparées sur leurs avantages commerciaux, qui se traduisent la plupart du temps par le remboursement d’une fraction du montant des achats (le « cashback »), à des niveaux variables, dans différentes catégories ou enseignes.

Suivant une tendance qui semble émerger timidement, Jaja complète – elle ne parle pas de les remplacer, mais sait-on jamais ? – ces dispositifs classiques, focalisés sur une incitation permanente aux dépenses, aux visées mercantiles, par une approche plus éthique, qui cherche en priorité à encourager les porteurs à adopter des comportements sains avec un instrument relativement dangereux entre les mains d’individus peu aguerris à ses mécanismes fondamentaux (et peu informés) ou simplement étourdis.

Les utilisateurs recevront ainsi trois nouveaux défis à relever chaque mois, destinés à leur inculquer de bonnes pratiques avec leur carte, tels que « réaliser le paiement minimal », « enregistrer un prélèvement automatique »… S’ils atteignent les objectifs fixés de la sorte, ils obtiendront leurs primes, assorties d’un certain nombre d’« étoiles », des sortes de points qui, lorsque leur nombre franchit un seuil prédéterminé, leur ouvrent l’accès à un statut supérieur synonyme de gains plus élevés à l’avenir.

À travers sa démarche, la FinTech britannique cherche en priorité à se distinguer par rapport à la concurrence. Sa méthode paraît particulièrement adaptée à la clientèle jeune qui constitue son cœur de cible. D'un côté, elle apporte une réponse à ceux qui rejettent les cartes de crédit standards, perçues (largement à raison) comme des pièges à la consommation. De l'autre, elle introduit les mécanismes ludiques qu'ils apprécient afin de leur donner des gages de valeur et stimuler leur engagement.

Dans une certaine mesure, l'initiative est dans l'air du temps. Pourtant je m'interroge sur la pérennité du modèle retenu : sachant qu'il ne séduira à long terme que s'il parvient à se renouveler fréquemment (une autre exigence de la jeunesse), ses concepteurs ont-ils en réserve une variété suffisante de gestes à suggérer chaque mois aux consommateurs pour entretenir leur intérêt ? Et comment ont-ils imaginé d'éviter le phénomène de plafonnement des bonus mis en œuvre avec le système des « étoiles » ?

La tendance semblait s'être essoufflée ces derniers temps, laissant sa place médiatique aux déclinaisons de l'intelligence artificielle (qu'elle n'a pas réussi à intégrer, visiblement), mais voilà que CaixaBank poursuit le développement de ses aventures extra-bancaires (entre autres sous sa marque Imagin) avec un portail dédié à l'immobilier.

Quand d'autres initiatives du genre s'appuient sur des partenariats avec des sites d'annonces immobilières ou autres acteurs équivalents, l'établissement espagnol a construit son offre elle-même. Elle propose donc aux professionnels du secteur – dont sa propre filiale Building Center – de présenter leurs biens – en vente ou en location – sur sa plate-forme, en leur vantant une visibilité potentielle auprès de ses millions de clients particuliers. Il seraient plus de 1 000 à avoir succombé à la promesse.

Pour les personnes qui recherchent un logement, qu'elles détiennent ou non un compte, Facilitea Casa se présente de manière résolument classique. Après le choix de la localisation, différents critères (prix, surface, nombre de pièces, équipements…) permettent ensuite d'affiner les résultats extraits d'une base de 40 000 résidences. Et, comme sur tous les sites d'agrégation de références, l'internaute est invité à prendre contact avec l'agence s'ils souhaite obtenir plus d'informations ou organiser une visite.

Sans plus de surprise, CaixaBank introduit ses propres services, financiers et autres, dans l'expérience. Outre l'incontournable simulateur de crédit hypothécaire – qui, notons-le, renvoie sur l'espace de la banque (dans une rupture de parcours indigne de l'état de l'art en 2025) –, elle inclut également un lien vers son espace de vente en ligne (via une autre redirection) où ceux qui ont déjà trouvé le cocon de leurs rêves pourront acquérir le mobilier et les appareils dont ils auront besoin avant d'emménager.

La démarche a de quoi surprendre. L'idée pour une banque de s'emparer du parcours immobilier – en visant de la sorte à capter au plus tôt les futurs clients de solutions de financement – est très ancienne. Pour ne prendre que deux exemples parmi tant d'autres, CommBank était une des pionnières sur mobile, en 2010, tandis que Valora View, par BBVA, était lancée en 2018 sur le marché espagnol. Aucune, à ma connaissance, n'a démontré des résultats solides à long terme, conduisant à leur abandon, dans la plupart des cas. CaixaBank n'apprend-elle donc rien de l'histoire ?

Alors que ses prédécesseurs ont parfois fait preuve d'originalité pour s'imposer, entre l'exploration locale en réalité virtuelle pour BBVA ou le pré-filtrage des propriétés par la capacité d'emprunt dans le cas de NestReady (expérimenté par ScotiaBank), l'institution valencienne se contente (à peine) du minimum… L'investissement consenti pour créer la plate-forme aurait pourtant mérité de se pencher sur les raisons des échecs précédents, dont je soupçonne que la principale tient à la résistance des consommateurs à changer des habitudes bien ancrées au moment de rechercher un bien immobilier.

Pour les britanniques désireux d'acquérir une résidence, la première étape consiste à vérifier leur capacité d'emprunt… mais une fois le bien choisi, rien ne les assure qu'il sera éligible au crédit hypothécaire dont ils ont besoin. Afin de simplifier leurs démarches, Nationwide collabore avec Rightmove pour leur en fournir un aperçu instantané.

Naturellement, la problématique est assez spécifique au modèle hypothécaire, qui, contrairement au crédit immobilier français classique, subordonne directement le financement d'une propriété à sa valeur sur le marché. À cause de cette « subtilité », la faculté d'obtenir un prêt (voire le montant de celui-ci) dépendra, à prix de vente identique, de l'évaluation qui sera faite de la maison ou de l'appartement retenu. La finalisation d'une transaction s'en trouve évidemment rendue plus incertaine.

Les délais de traitement des opérations immobilières étant déjà suffisamment longs (5 mois en moyenne au Royaume-Uni), la découverte d'un refus bancaire après des semaines d'exploration, de négociation et d'hésitations, en dépit d'un pré-accord générique, est souvent désespérante. L'objectif de Nationwide est donc d'éliminer ces déconvenues, autant que possible, en proposant aux adeptes de la plate-forme Rightmove une option de validation immédiate de l'acceptabilité de leur dossier.

Pour chaque annonce publiée, le site offre un simulateur de crédit élémentaire, dont l'analyse peut être complétée, pour un résultat plus formel, par la soumission de quelques informations personnelles et financières, au service « Mortgage in Principle » (également propulsé par Nationwide), destiné à restituer une décision de principe sur le montant. Désormais, celle-ci indiquera aussi, dans la plupart des cas, l'applicabilité de l'estimation à la propriété pour laquelle la demande a été effectuée initialement.

La solution s'inscrit dans une tendance ancienne, mais qui progresse très lentement. D'un point de vue général, il s'agit de faciliter et fluidifier les aspects financiers d'une démarche longue et relativement éprouvante qui aboutit normalement à un des actes les plus importants et les plus enthousiasmants d'une existence. La logique, accompagnée des technologies modernes, voudrait que toutes les étapes de financement soient intégrées de manière transparente… mais cet idéal reste encore lointain.

Comme toujours, les progrès sont freinés par deux facteurs principaux. D'une part, les systèmes et les processus en place dans les institutions financières sont mal adaptés aux exigences des consommateurs du XXI^ème siècle, en particulier en matière d'instantanéité et de contextualisation. D'autre part, et c'est probablement la source de tous les maux, les responsables ne prennent pas assez la mesure des attentes de leurs clients ou, pour l'exprimer plus trivialement, ils ne placent pas encore sincèrement ces derniers au centre de leurs préoccupations, malgré leurs affirmations contraires.

Dix ans après le scénario de la voiture autonome (financièrement, entre autres) brillamment illustré par Brett King et douze ans après la première expérimentation sur un périmètre restreint, le principe d'un porte-monnaie pour le véhicule a peu progressé. PayByPhone le déploie aujourd'hui, à grande échelle, uniquement pour le parking.

La dernière péripétie en date de cette longue aventure remontait à l'année dernière avec une solution similaire mise en place par Lyf dans une poignée d'espaces des environs de Strasbourg. Cette fois, grâce à un partenariat avec l'opérateur international Q-Park, ce sont (pour commencer ?) une soixantaine de parcs de stationnement qui sont concernés, en Angleterre et en Écosse, avec une fonction accessible instantanément aux millions d'utilisateurs de l'application spécialisée de PayByPhone.

Le mode de fonctionnement reste inchangé par rapport aux tentatives historiques. L'automobiliste doit d'abord activer l'option sur son compte, associé à l'immatriculation de son véhicule. Dès lors, dès qu'il se présente à la barrière d'entrée d'un parking équipé, la reconnaissance de sa plaque lui ouvre l'accès automatiquement, puis, au moment du départ, l'opération se répète et le montant dû pour la durée de stationnement est prélevé sur le moyen de paiement qui'l a enregistré auprès de PayByPhone.

L'approche rappelle évidemment celle qui commence aussi à se généraliser sur les péages autoroutiers et on pourrait imaginer des déclinaisons dans les stations-services, les bornes de recharge électrique (dont l'usage est déjà parfois aussi transparent) et autres commerces en tous genres liés à la mobilité. Mais on perçoit bien la friction sous-jacente pour l'usager : chaque catégorie de prestation requiert son propre outil, géré indépendamment des autres et sans préoccupation de cohérence.

Dans une perspective plus stratégique, leur lien exclusif au propriétaire de la voiture (ou à un conducteur habituel, qui ne peut être qu'unique) plutôt qu'à cette dernière, en tant qu'entité spécifique, constitue un autre défaut de ces solutions individuelles de paiement. Outre qu'il peut induire des complications de gestion dans le cas de prêt (régulier, le cas échéant), il interdit une projection vers le modèle de « mobilité comme service » qui a pourtant le vent en poupe, même en l'absence d'autonomie totale.

Depuis ses premiers pas, aux alentours de 2010, la FinTech britannique a une passion (une obsession ?) pour les marchés de niche (les étudiants, les immigrés, les expatriés, les influenceurs…) et bien que beaucoup des initiatives en la matière aient abouti à une impasse, quelques réussites spectaculaires révèlent la validité de l'approche.

Si, dans cette vaste catégorie, on pense immédiatement à Revolut, qui s'adressait à l'origine aux globe-trotters (mais a depuis pris une orientation plus généraliste), c'est sur le néo-assureur Marshmallow que je m'attarderai aujourd'hui. Sa cible privilégiée est l'une des plus fréquemment courtisées par les startups au Royaume-Uni : les migrants, de préférence arrivés depuis peu, dont le nombre (1,2 million en 2024) et l'importance pour l'économie face au déclin de la population active offrent un potentiel attractif.

La proposition de valeur déployée afin de séduire ces personnes est relativement triviale, puisqu'il s'agit de leur offrir une assurance automobile prenant en compte leur expérience de conduite dans leur pays d'origine. Or les compagnies traditionnelles, qui pratiquent des tarifs prohibitifs à défaut de cette capacité, choisissent d'ignorer cet angle mort dans leurs démarches commerciales. Ainsi, quasiment sans concurrence sérieuse, Marshmallow a assuré 1 million de personnes depuis 2017, génère un chiffre d'affaires annuel de 500 millions de livres, et se trouve en bonne voie vers la profitabilité.

Naturellement, le même problème d'accès aux services de base concerne d'autres domaines. C'est pourquoi la jeune pousse vient de procéder à une levée de fonds (de 90 millions de livres) qu'elle compte utiliser pour répliquer son succès dans l'assurance habitation… et dans la banque. Dans ce dernier registre, l'obstacle principal se situe sur le crédit, pour lequel la crédibilité et la fiabilité acquises à l'étranger sont généralement ignorées par les institutions financières, qui se réfèrent uniquement à un score local.

Avec de tels projets d'expansion, Marshmallow vise à devenir l'interlocuteur de référence pour tous les besoins financiers de son audience. Et elle a toutes les chances de réussir grâce à son modèle personnalisé, dans lequel ses clients peuvent d'autant mieux se reconnaître qu'elle l'accompagne d'une politique de diversité et d'inclusion assumée (y compris chez ses dirigeants), et grâce à sa différenciation manifeste par rapport aux acteurs historiques, sur un facteur de choix déterminant (le prix).

L'exemple mériterait l'attention des établissements qui adoptent majoritairement une démarche généraliste et standardisée (correspondant, bien sûr, à leur mode de fonctionnement industriel) : aux côtés de multiples tentatives infructueuses, il ressort que quelques stratégies bien structurées parviennent à tirer profit des marchés de niche, entre autres, aussi, grâce à une boîte à outils technologique parfaitement maîtrisée. L'enjeu de la personnalisation des offres commence à devenir plus pressant…

Alors que la vague des portails de vente en ligne – entre autres de véhicules – déployés par des banques semble se calmer, BNP Paribas Personal Finance expérimente une autre approche de l'intégration de services périphériques à ses métiers, en prenant une perspective orientée vers le coût total de possession qui paraît plus légitime.

Dans une première phase, de test, le portail « AutoCheck by Cetelem » est mis à la disposition des portugais désireux d'acquérir une voiture d'occasion. Son principe consiste à accompagner le traditionnel simulateur de crédit – qui représente évidemment le cœur d'activité de l'entreprise – d'un aperçu des autres charges qui pèseront sur le futur propriétaire. L'ambition est de donner aux consommateurs les éléments financiers les plus complets possibles afin qu'ils puissent effectuer un choix éclairé.

Concrètement, le visiteur sélectionne le modèle qu'il envisage d'acheter dans la liste proposée, pour information ou pour comparaison. Outre les frais d'immatriculation et autres taxes (sur le niveau d'émissions de CO2, notamment), ainsi que les dépenses de combustible, une estimation (sommaire) de la prime d'assurance est prise en compte, qui peut être affinée. L'ensemble lui donne un aperçu rapide (et approximatif) du montant à débourser initialement et du budget mensuel, avant de passer à l'acte.

Mais la section la plus originale, logiquement mise en avant, porte sur la fiabilité du véhicule considéré. Grâce aux données collectées par une autre filiale du groupe BNP Paribas, Icare, assureur dédié aux contrats d'entretien et aux garanties contre les pannes mécaniques, AutoCheck fournit, quand elles sont pertinentes, des données sur les frais d'entretien, alors inclus dans la vue précédente, la fréquence et le coût moyen de réparation, qui donnent une idée des charges exceptionnelles prévisibles.

Précisons ici que l'outil est aujourd'hui dans ce que je suppose être un état de MVP (produit minimum viable). À ce titre, une grande partie des fonctions qu'il embarque ne sont visiblement pas finalisées et des évolutions futures pourraient le rendre plus convivial et efficace : un récapitulatif des coûts avec financement ou encore, plutôt que d'en demander la saisie, un pré-remplissage de la valeur de la voiture sur le marché de l'occasion, un calculateur de la consommation de carburant selon le kilométrage…

L'initiative de BNP Paribas Personal Finance marque peut-être (j'espère !) une progression bienvenue de la maturité de l'industrie dans son approche des services extra-bancaires. Au lieu de tenter de s'emparer des parcours dans lesquels elle intervient – où elle n'est pas perçue comme légitime par ses clients, qui n'adhèreront donc pas –, la prise de recul sur les impacts financiers d'un acte auquel elle participe correspond plus à son ADN et répond à un réel besoin… pour l'instant mal couvert.

Bien que beaucoup moins visible que le paiement fractionné dont elle joue sur le nom familier en anglais (caché derrière l'acronyme BNPL), la tendance du « save now buy later » (économisez d'abord, achetez plus tard) n'en progresse pas moins. SaveAway, une de ses représentantes aux États-Unis, lui ajoute ainsi de nouvelles options.

Au tout début, quand on ne parlait encore que d'épargne ciblée, il s'agissait simplement de proposer au consommateur de définir un projet (voyage, achat important…) auquel il affecte une réserve d'argent dédiée, alimentée au fil du temps, manuellement ou via un programme périodique prédéfini. Avec le temps, le principe a évolué et, dans le cas de SaveAway, par exemple, le service est combiné avec une plate-forme e-commerce, qui permet de sélectionner précisément l'objet à acquérir… et de déclencher automatiquement sa commande quand le montant nécessaire est atteint.

Le premier changement que vient d'annoncer la jeune pousse concerne son catalogue. Son intégration au cœur de l'application apporte évidemment une transparence incomparable à l'expérience utilisateur, autant à la mise en place qu'à la conclusion du plan, mais au prix d'une offre forcément limitée. Il devient donc désormais possible de sélectionner un produit en dehors de la gamme disponible – il suffit d'en fournir les détails –, grâce à un réseau étendu de distributeurs et de marques partenaires.

L'autre nouveauté, plus originale… même si elle reprend une idée ancienne, consiste à introduire une dimension sociale dans son modèle. S'il le souhaite, l'épargnant peut inviter des proches – amis et/ou parents, à sa convenance – en priorité dans le but qu'ils émettent un avis, un commentaire ou une recommandation sur son projet. Naturellement, une fois inscrits dans son cercle de confiance, ils auront également l'opportunité de contribuer financièrement… à un objectif clairement identifié.

L'ambition de SaveAway, qui veut s'inscrire dans une démarche de responsabilité sociale, est de promouvoir la consommation réfléchie, par opposition aux dépenses impulsives qu'encouragent les multiples solutions de crédit, toutes plus alléchantes les unes que les autres. Elle s'appuie pour ce faire sur une approche de renforcement positif autour de l'épargne, qui passe par des mécanismes classiques mais toujours efficaces : association de la cagnotte à une cible précise, pression implicite de l'entourage…

Face aux mastodontes du BNPL qui, en dehors de quelques rares exceptions, se contentent, au mieux, d'une prise en compte superficielle des risques induits pour leurs clients (en attendant les grandes manœuvres réglementaires), le SNBL a pour lui de s'ancrer fondamentalement dans une perspective de bien-être financier. D'autant plus que les pratiques qu'il met en avant sont susceptibles de constituer un tremplin vers l'adoption de comportements sains dans d'autres catégories de projets.

Les entreprises considèrent souvent la personnalisation de leurs produits et services comme le graal inconditionnel de la relation client. Mais Jessica Liu et Cole Walsh (pour Forrester) nous rappellent que les consommateurs ne sont pas prêts à accepter n'importe quoi en la matière… et qu'il faut surtout prêter attention à leurs attentes.

Contrairement aux idées reçues, une enquête auprès d'un échantillon d'américains révèle ainsi qu'un tiers d'entre eux rejettent catégoriquement toute interaction personnalisée de la part des firmes avec lesquelles ils sont en contact. Un des facteurs de cette résistance tient à la prise de conscience des enjeux de protection de leur vie privée et, a contrario, aux excès déjà observés dans ce domaine : en 2020, 30% des individus exprimaient déjà leur refus de partager plus de données personnelles.

Même en dehors de ces cas extrêmes, dont une partie est peut-être justement suscitée par une saturation de sollicitations mal calibrées, les analystes soulignent que, afin d'atteindre son objectif et de réellement satisfaire sa cible, la personnalisation doit non seulement s'inscrire dans un contexte pertinent, elle doit également, et d'abord, s'accompagner d'un apport de valeur concret pour son destinataire.

Cette valeur peut être d'ordre économique, fonctionnel, de l'expérience, voire symbolique (je vous laisse lire le billet pour plus de détails sur ces différentes variantes) mais elle est essentielle. Incidemment, j'ajouterais qu'elle ne sera appréciée que si elle ne demande pas d'effort supplémentaire pour être captée (je pense notamment aux tentatives, rarement fructueuses, de déployer des applications bancaires dont l'interface peut être configurée en fonction des préférences et des besoins de chacun).

En conséquence, avant de chercher à individualiser les services, il est impératif de réfléchir objectivement à l'intérêt que va trouver le client dans ce que l'organisation lui soumet. En d'autres termes, il vaut mieux une campagne publicitaire (par exemple) visant un segment de marché relativement large avec une offre porteuse de sens que de s'adresser à un interlocuteur unique avec une proposition dans laquelle il ne perçoit pas de bénéfice (au hasard… une simple annonce pour un produit financier).

Naturellement, toutes ces préconisations ne devraient être que des évidences, relevant de l'obsession du client dont se réclament tant d'entreprises, de tous secteurs. Elles sont pourtant nécessaires puisque les initiatives de personnalisation, en particulier dans les départements de marketing des groupes bancaires, se focalisent sur la vente, caractéristique d'une approche auto-centrée, et non sur l'acquisition, qui supposerait d'avoir pris en considération en priorité la promesse de valeur associée à son objet.

Distinguée par Mastercard à l'issue de la session automnale de son programme d'accompagnement de startups Lighthouse Finitiv, la lituanienne Softloans propose aux établissements de monnaie électronique, plates-formes d'e-commerce et autres fournisseurs des entreprises d'intégrer son service de crédit basé sur les revenus.

Ce modèle de financement est relativement ancien. Le demandeur est d'abord invité à partager l'accès aux plates-formes dont les données reflètent son niveau et son profil d'activité (Stripe, Shopify, Google Analytics…). Celles-ci sont ensuite analysées dans le but d'évaluer sa solvabilité et sa fiabilité. Si le résultat est jugé satisfaisant, il obtient le prêt sollicité, à coût fixe (entre 6 et 12% du capital) et sans intérêt, qu'il rembourse par une ponction automatique d'une fraction prédéterminée de ses ventes.

Tel est donc le mécanisme que Softloans distribue aux structures qui désirent le mettre à la disposition de leurs propres clients. Elle leur fournit pour ce faire deux options : soit le passage par un lien web qui renvoie l'emprunteur vers son site, soit par API, pour une expérience utilisateur plus transparente mais qui requiert un petit effort supplémentaire de mise en œuvre. Le cas échéant, l'intermédiaire peut transmettre directement les données qu'il détient afin d'accélérer et faciliter le processus de qualification.

Plus généralement, le maximum est fait afin de réduire les frictions dans le parcours. Par exemple, les dossiers provenant d'un établissement de monnaie électronique sont exemptés des exigences (réglementaires) de connaissance du client et de lutte contre le blanchiment, puisqu'elles doivent avoir été prises en charge par le prestataire.

Les bénéfices pour les partenaires de Softloans sont multiples. Outre la possibilité offerte à des acteurs qui n'en possèdent pas eux-mêmes les moyens d'aligner leurs services complémentaires sur ceux des mastodontes (dans le domaine de l'e-commerce, Amazon, entre autres), le financement des clients constitue un facteur de stimulation des ventes évident et reconnu. Par ailleurs, dans une logique d'apporteur d'affaire, chaque prêt octroyé est rémunéré, via un pourcentage des frais encaissés.

La solution de Softloans représente un pas de plus pour les services financiers enfouis, qui s'étendent rapidement au-delà du seul périmètre (historique) des paiements. Simultanément, son déploiement et son adoption précoce par une poignée de plates-formes paneuropéennes mettent une nouvelle fois en lumière l'absence quasi-totale des banques traditionnelles sur ce terrain, surtout dans les incarnations à l'intention des petites entreprises, qui restent décidément mal aimées par l'industrie.

Les banques rendent inutilement complexe la gestion financière des petits commerces. C'est le constat qui conduit la plate-forme Shopify à offrir à ses marchands une solution unifiée de pilotage intégrée au cœur de leur outil du quotidien, combinant une facilité d'utilisation incomparable avec des avantages spécialement conçus pour eux.

En synthèse, Shopify Finance, c'est comme si une véritable banque s'était installée dans le tableau de bord d'administration universelle de votre boutique, aux côtés du suivi du catalogue, des stocks, des commandes, des clients… Dans le même espace qui vous permet d'organiser votre activité, vous disposez désormais de toutes les fonctions nécessaires à la maîtrise de vos finances d'entreprise (dont, précisons-le, la plupart existaient auparavant mais se trouvaient disséminées à droite et à gauche).

La première d'entre elles est, bien entendu, le compte courant (gratuit dans sa version de base) sur lequel les revenus des ventes réalisées sont en général versés sous 24 heures… et qui porte maintenant rémunération (à hauteur de 3,39% minimum, à ce jour). Outre ses options classiques – consultation de solde et d'opérations, virements… –, il supporte aussi une facilité de règlement de factures autorisant le recours à n'importe quel moyen de paiement indépendamment de ceux qu'accepte le créancier.

Parce qu'il s'agit d'une des procédures les plus pénibles des métiers de la distribution, un module dédié prend en charge la gestion des taxes (américaines) de bout en bout. Non seulement les calculs sont effectués automatiquement, en appliquant tous les critères requis, mais, de plus, le service prépare et envoie les différentes déclarations… et met systématiquement de côté, sur le compte courant, les sommes dues.

Enfin, il reste les produits de financement, avec, d'un côté, une carte de crédit pour esquiver les aléas de trésorerie, assortie des promotions (de type cashback) habituelles, et, de l'autre, Shopify Capital pour les investissements plus lourds, jusqu'à deux millions de dollars, selon l'éligibilité de l'entreprise (mais sans impact sur le crédit personnel du dirigeant). Dans les deux cas, les conditions se veulent flexibles, incluant notamment la possibilité de rembourser par prélèvement d'une fraction fixe des ventes.

En parallèle des récentes tentatives, fréquemment maladroites, par les banques traditionnelles de développer des solutions mieux adaptées aux PME, les acteurs tels que Shopify – au contact direct des problématiques rencontrées par des clients qui représentent des catégories relativement homogènes – sont naturellement mieux à même de répondre à leurs attentes… tout en capitalisant sur le surcroît de fidélité qu'entraîne leur intégration des aspects financiers de leurs opérations.

En conséquence, pour l'industrie, peut-être vaut-il mieux aborder ces marchés, tellement hétérogènes, via des partenariats avec des spécialistes sectoriels qui comprennent intimement leurs besoins plutôt que de chercher à les couvrir en solitaire…

Depuis plus d'une décennie, MoneyLion accompagne les américains dans leurs décisions financières, grâce à une combinaison de conseil personnalisé et de produits variés. Elle s'attaque désormais à une autre problématique – universelle – de l'industrie : les insupportables frictions de l'entrée en relation et de la souscription.

Qui n'a jamais pesté contre ces formulaires sans fin qu'il faut impérativement remplir, toujours avec les mêmes informations, pour ouvrir un compte bancaire, solliciter un prêt, obtenir une carte de crédit, mettre en place un portefeuille d'investissement…? Et, si vous parvenez à comprendre pourquoi la corvée se rejoue quand vous vous adressez à un fournisseur qui ne vous connaît pas, quelle animosité entretenez-vous à l'égard de votre interlocuteur habituel répétant le même supplice lors de chaque opération ?

Avec MoneyLion Checkout, ces désagréments appartiennent au passé et, comme son nom le sous-entend, l'expérience utilisateur se fait aussi simple et rapide que pour un achat en ligne. Pour ce faire, après une unique validation d'identité, la jeune pousse collecte les données nécessaires en amont, à partir de sources diverses : le client lui-même pour quelques éléments essentiels et, surtout, les agences de notation, les comptes bancaires… (moyennant autorisation explicite de l'intéressé).

Dès lors, la solution se charge de compléter automatiquement les documents exigés lors d'une demande de devis comme pour la signature d'un contrat. En outre, afin d'apporter un surcroît de valeur aux établissements qui commercialisent leurs offres par son intermédiaire, au-delà de la fluidité du processus, elle propose également à ces derniers d'établir un filtrage préalable sur la base de ces mêmes données, de manière à ne proposer leurs services qu'à une cible appropriée et éligible, pour plus d'efficacité.

Le nouveau dispositif est, bien sûr, embarqué au sein de la plate-forme historique de MoneyLion destinée directement aux consommateurs. Mais il se trouve aussi intégré – avec un accès aux informations des millions d'utilisateurs enregistrés (sous leur contrôle) – dans le socle technique distribué, sous la marque Engine, auprès des institutions financières et autres acteurs du secteur. Plus de 500 d'entre eux bénéficient ainsi dès maintenant de ses avantages dans leurs parcours d'acquisition.

Dans une large mesure, la démarche de rationalisation engagée par MoneyLion est une évidence face au défi que représente son catalogue élaboré avec 1 200 partenaires aux pratiques hétérogènes. Mais elle devrait l'être autant pour des banques qui, même avec une poignée de lignes d'activité, totalement isolées les unes des autres, semblent incapables d'assurer leur cohérence au niveau de l'expérience client. Faut-il vraiment en arriver à déployer une plate-forme tierce pour remédier à une telle absurdité ?

Voilà une belle rencontre, que j'ai faite à l'occasion de l'événement FinTech R:Evolution 2024, avec Ying Liang, fondatrice de Klarity, jeune pousse qui propose depuis son démarrage en 2022 des solutions d'assurance réellement ajustées au plus près des besoins des petites entreprises, en abordant l'un après l'autre leurs métiers si variés.

La promesse se concrétise dès la page d'accueil de la startup : au lieu d'une invitation générique à demander un devis, plus ou moins spécialisé dans la suite du parcours, le visiteur découvre d'abord une série de catégories d'activité – à ce stade de son développement, la liste est limitée aux diagnostiqueurs immobiliers, aux agences immobilières et aux courtiers – et leurs garanties associées. Ce n'est qu'après avoir sélectionné celles qui vous intéressent que vous obtiendrez une offre.

Naturellement, toutes les démarches s'effectuent en ligne (avec une assistance humaine optionnelle), avec la simplicité et la réactivité devenues la norme de notre siècle. Et il ne s'agit pas de paroles en l'air : la connaissance intime des domaines visés permet de réduire les questionnaires aux seules caractéristiques véritablement pertinentes pour chacun d'eux. L'ensemble du processus ne prend alors que quelques minutes, jusqu'à la souscription et la délivrance d'une attestation, immédiatement après la simulation.

L'avantage le plus important de l'approche réside cependant dans la personnalisation des garanties incluses. Chaque secteur professionnel comporte ses propres risques, à des niveaux différents : de la conformité à un corpus réglementaire précis jusqu'aux responsabilités engagées dans l'exercice des missions, en passant aussi par le matériel nécessaire. Chaque contrat prend en compte ces particularités, par conception, procurant la certitude d'une couverture vraiment adaptée, sans superflu.

Klarity est ainsi un des très rares acteurs de l'AssurTech (ou, plus largement, de la FinTech) à s'attaquer sérieusement à l'opportunité de la contextualisation des produits, tellement critique pour les PME et les TPE. Ces dernières sont en effet les plus mal servies par les grandes institutions financières en raison de l'extrême diversité de leurs configurations, incompatible avec les modèles de segmentation macroscopique du marché grand public autant qu'avec l'accompagnement individualisé mis à la disposition des grandes structures, justifiable par le chiffre d'affaires considéré.

La technologie présente l'avantage d'autoriser le niveau de spécialisation requis pour cette cible gigantesque mais éclatée, dans une équation économique viable. Aujourd'hui, Klarity commence par se préoccuper de domaines mal pris en charge par les assurances traditionnelles mais, au fil de ses avancées, elle bâtit une infrastructure qui lui permettra bientôt de décliner rapidement et efficacement, à moindre coût, des solutions parfaitement ajustées à toutes sortes d'activités professionnelles.

Parce que leurs employés sont de plus en plus exigeants en matière d'avantages extra-salariaux, les entreprises répondent en leur proposant plus d'options… et MetLife les aide désormais à choisir les plus pertinents en fonction de leur situation individuelle et à les activer aux moments opportuns, grâce à sa nouvelle plate-forme Upwise.

La tendance s'affirme aux États-Unis et elle se retrouve probablement, d'une manière ou d'une autre, dans d'autres régions du monde : les travailleurs deviennent très friands de compléments à leur rémunération, notamment sous forme d'assurances – santé et autres – ou de programmes de bien-être divers et variés. Néanmoins, s'ils souhaitent disposer d'une vaste sélection afin d'y trouver celle qui leur correspond le mieux, ils reconnaissent qu'ils ont parfois des difficultés à comprendre les offres.

Face à cette frustration, la solution déployée par MetLife consiste à analyser les données médicales et financières des bénéficiaires – avec leur autorisation et sous leur plein contrôle, naturellement –, enrichies des préférences qu'ils expriment explicitement, de façon à leur suggérer, parmi ceux qui sont mis à leur disposition par leur employeur, les produits les mieux adaptés à leur état de santé, leur style de vie et leur budget, à commencer par une couverture santé… préconisée par une IA (évidemment !).

Après la mise en place initiale, réalisée en libre service, Upwise continue à veiller au grain. En fonction de la palette de services qu'ils ont retenue, outre un tableau de bord récapitulatif, le système leur envoie régulièrement (avec leur accord) des rappels sur les facilités auxquelles ils peuvent prétendre, comprenant toutes les explications nécessaires pour garantir qu'elles sont exploitées au maximum de leur potentiel.

L'objectif de MetLife n'est certes pas purement philanthropique, puisque les souscriptions et l'usage de ses produits, stimulés par Upwise, contribuent à sa performance. Mais sa démarche a tout de même le mérite de se placer à la convergence des intérêts de l'ensemble des parties prenantes. Le salarié profite dans les meilleures conditions, en particulier pour sa qualité de vie, des avantages distribués par son entreprise. De son côté, cette dernière peut raisonnablement espérer qu'elle couvre au mieux les attentes tellement hétérogènes de ses effectifs.

Seule la mise en œuvre opérationnelle et, surtout, le niveau réel de personnalisation qu'elle atteint détermineront, in fine, la valeur de l'initiative. Il n'en reste pas moins que l'approche elle-même est digne d'éloges. Après tout, il n'est pas si fréquent, dans le secteur financier, de rencontrer le cas d'une institution qui, dans un environnement 100% « digital », cherche véritablement à connaître et comprendre le contexte de son client dans le but de l'accompagner dans le choix ET l'utilisation de ses produits.

Ce n'est définitivement pas une idée révolutionnaire, mais la nouvelle fonction introduite dans les applications mobiles de Conotoxia – jeune pousse d'origine polonaise spécialisée, à la manière de Revolut, dans les services financiers multi-devises – est un de ces gadgets dont on se prend facilement à imaginer d'innombrables déclinaisons.

Quand toutes les solutions qui s'adressent d'une manière ou d'une autre à des personnes en déplacement ou en voyage à l'étranger intègrent un convertisseur de devises, celui-ci est généralement basique : vous choisissez les unités source et cible, vous saisissez le montant et vous obtenez votre résultat. Avec l'option de Conotoxia, il vous suffit de pointer l'objectif de la caméra vers l'étiquette de prix et le tour est joué, vous obtenez instantanément l'équivalent dans votre devise préférée.

Le principe ne paraît évidemment pas en soi extraordinaire, en comparaison, par exemple, des outils du même genre qui vous proposent de traduire en direct du texte sur l'écran de votre téléphone (dont je me rappelle d'une démonstration… il y a une quinzaine d'années). Et, bien entendu, le surcroît de confort pour l'utilisateur n'est pas considérable, bien que, pour ceux qui aiment vérifier le coût de leurs achats dans une contrée éloignée, le service rende le geste un peu plus rapide et légèrement ludique.

Dans une approche d'innovation rationnelle, le concept a pourtant le mérite (potentiel) de déclencher l'inspiration autour de la capacité – sous-exploitée dans les logiciels mobiles – de reconnaissance d'image, désormais suffisamment mûre pour une adoption massive, même si, naturellement, elle paraîtrait encore plus prometteuse en association avec des lunettes connectées (qui peinent toujours à trouver leur positionnement).

Pour prendre une illustration dans mon domaine de prédilection, que penseriez-vous d'un assistant budgétaire qui, après que vous lui ayez « montré » la photographie d'un achat (important) que vous envisagez (le produit ou son étiquette) et qu'il ait analysé son prix et sa nature (peut-être assisté par une géolocalisation), vous confirmerait la disponibilité des fonds nécessaires ou vous suggèrerait la meilleure manière de le financer et vous fournirait une analyse de son impact sur votre situation générale ?

Aussi anodine que semble l'idée, le recours à la caméra pour des actions contextuelles, rebondissant sur le réflexe contemporain universel de capturer en vidéo tous les instants de sa vie, peut offrir des opportunités insoupçonnées de renforcer l'engagement des clients. La perspective devrait, en particulier, attiser la curiosité des institutions conscientes que les bons scores d'usage de leurs applications sont d'origine purement fonctionnelle et ne leur permettent pas réellement de consolider la relation.

Alors que les entreprises, de tous secteurs, misent de plus en plus sur les outils de libre-service pour répondre aux questions et autres demandes de support de leurs clients, jusqu'à rendre presque inaccessibles, voire faire entièrement disparaître, les équipes dédiées, Gartner dévoile les résultats édifiants d'une enquête sur leur qualité.

L'introduction de l'intelligence artificielle, notamment générative, dans les agents virtuels et autres plates-formes d'assistance donne pourtant des ailes aux responsables de l'après-vente, qui vantent désormais régulièrement leurs taux de résolution de 80% et plus. Hélas, le cabinet d'analystes estime de son côté (sans expliquer l'écart), sur la base d'une enquête menée auprès de plus de 5 000 consommateurs, que moins d'un problème sur sept est en réalité définitivement réglé par leur intermédiaire !

Interrogés plus précisément sur leurs récriminations et le sentiment prédominant de déconnexion avec leurs besoins qu'ils expriment, les participants au sondage ayant entamé une démarche avec un système en libre-service expliquent entre autres que ce dernier, trop rigide, ne comprend pas leur intention (pour 45% de l'échantillon) et l'échec auquel ils aboutissent en fin de parcours est principalement dû à leur incapacité à trouver des informations correspondant à leur préoccupation (pour 43%).

Les conséquences d'un tel désaveu sont tellement graves – renversant la perception initiale d'une satisfaction globale des clients vis-à-vis de l'aide qu'ils reçoivent en une frustration massive pour une immense majorité d'entre eux – que toutes les organisations concernées devraient immédiatement réviser leurs critères de mesure et probablement repenser leurs priorités afin de s'assurer que les utilisateurs ne sont pas laissés en plan avec des demi-solutions auxquelles ils finissent par se résigner.

Gartner propose bien quelques pistes d'optimisation, parmi lesquelles je retiens plus particulièrement l'exploitation de la connaissance du client et de son contexte afin d'identifier, ou, encore mieux, anticiper, ses attentes et éviter de la sorte le dialogue de sourds qui s'instaure si souvent. Autre enjeu important, cette fois sur les contenus, il est primordial d'évaluer en permanence la qualité du dispositif, y compris auprès des collaborateurs, et de l'ajuster au fur et à mesure de la détection de ses lacunes.

Avec un peu de recul, je crois qu'il faut surtout prendre en compte les difficultés de communication pour appréhender l'ampleur des efforts nécessaires à une amélioration profonde. Dès l'entrée en matière, la manière dont chaque individu envisage le tracas qu'il soumet à son interlocuteur établit une différence critique entre la flexibilité d'un humain et l'intransigeance du logiciel. Idem à l'autre extrémité du parcours, où une réponse potentiellement valide peut ne pas être interprétée comme telle, par exemple en raison du recours à un vocabulaire inadapté (dont le jargon financier).

Pour ces considérations, les progrès de outils de traitement du langage naturel peuvent contribuer à résorber les décalages… mais il faut également prêter beaucoup plus d'attention à la forme adoptée dans les échanges – ce qui est vrai aussi dans les interactions humaines, même si les corrections au fil de l'eau sont naturelles dans ce cas – en conservant en mémoire qu'il n'existe pas un modèle universel et qu'il est au contraire essentiel de la personnaliser pour chaque client et chaque situation.

La vie des étudiants est composite. Outre son agenda académique, elle comporte une dimension sociale et festive importante… et elle doit bien sûr aussi s'accommoder de contraintes financières. C'est en prenant en compte tous ses aspects – inséparables – qu'Estu invente une approche unique des services dédiés à cette population.

Néo-banque ? Réseau social ? Agenda personnel ? Réserve de bons plans ? La jeune pousse (américaine) intègre toutes ces fonctions au sein de son application et entend ainsi devenir le compagnon permanent de ses utilisateurs. Côté financier, d'abord, nulle fantaisie mais l'essentiel est couvert : un compte de dépôt (pour recevoir sa bourse et effectuer des virements, notamment), une carte de débit, évidemment utilisable avec les porte-monnaie mobiles de Google et Apple, une option de paiement entre pairs…

Pour la partie sérieuse, l'outil propose de synchroniser dans le calendrier du téléphone les différents événements de la scolarité : horaires de cours, devoirs à rendre, examens… Naturellement, des rappels et autres notifications permettront de ne jamais oublier une échéance importante. Et, puisqu'il est également possible de créer des groupes d'amis, que ce soit pour échanger librement ou organiser des réunions, assemblées, festivités…, ces dernières s'inscriront dans le planning général.

La même solution distribue ensuite des offres personnalisées dans des enseignes connues (Amazon, Best Buy…) et, dans un registre résolument orienté vers les loisirs, elle suggère des expériences exclusives (concerts, spectacles…). Notons que cette section représente un axe de monétisation pour la jeune pousse, qui invite les marques intéressées par son audience, jeune et attractive, à diffuser messages commerciaux et promotions, voire animer des événements, directement dans son application.

En France, la plupart des grandes banques ont déployé des solutions extra-financières à l'intention des étudiants, grâce à leurs partenariats avec le spécialiste Obendy. Pourtant, aucune d'elles ne parvient à élaborer une solution qui puisse prétendre à un rôle d'assistant universel pour cette cible. Cet écart définit, à mon avis, la frontière infranchissable, à ce stade de maturité de l'industrie, entre les velléités des institutions historiques d'étendre leur champ d'action au-delà de leurs métiers d'origine et l'idée d'attaquer une niche de clientèle sous l'angle de ses attentes, en partant de zéro.

Comme nombre de ses consœurs à travers le monde – dont aucune ne s'est, à ma connaissance, vantée à ce jour d'un quelconque succès –, CommBank annonce l'introduction de fonctions étrangères à ses métiers fondamentaux au sein de son application mobile. Elle justifie ce lancement avec les mauvais arguments déjà maintes fois brandis.

Fidèle à sa rationalité habituelle, la démarche de développement adoptée par l'établissement commençait pourtant par une analyse préliminaire apparemment raisonnable. Ainsi c'est sur la base du constat (objectif) des projets pour lesquels ses clients mettent le plus fréquemment en œuvre un programme d'épargne, via les outils mis à leur disposition dans ce but, qu'ont été sélectionnés les deux domaines retenus pour l'extension de périmètre : l'acquisition d'une voiture et le voyage.

Voilà comment, grâce à des partenariats ad hoc, débarquent dans la plate-forme mobile de la banque une place de marché automobile et un module de réservation de voyages. Les deux offrent bien sûr des capacités à l'état de l'art – comprenant, par exemple, des avantages spécifiques pour les véhicules électriques ou un module prédictif qui détermine la période pour obtenir le meilleur prix sur un vol – et intègrent de manière transparente le paiement et les options de financement pertinentes.

À votre avis, qu'est-ce qui laisse croire à CommBank qu'elle a la moindre chance de convaincre ses clients de la préférer aux plates-formes et autres commerces (y compris physiques) spécialisés dans ce genre de services ? En premier lieu, c'est évidemment le mirage de l'engagement, tel que matérialisé, censément, par une statistique certes impressionnante : chaque utilisateur se connecte désormais à la banque mobile 42 fois par mois en moyenne (soit presque 3 fois plus qu'il y a 10 ans).

Le raisonnement est un peu court… car il manque désespérément de profondeur ! Un minimum de sérieux dans l'étude révèlerait certainement les raisons de cette croissance, qui ne témoigne en rien d'un plus grand désir d'interactions avec la banque. L'oubli est particulièrement cocasse quand on prend conscience qu'une partie de la réponse se trouve dans la communication officielle elle-même : la multiplication des outils disponibles dans l'application engendre automatiquement plus d'usages.

Or ce qui capte le plus l'attention des consommateurs, ce sont d'abord les mécanismes qui les aident à se débrouiller avec leur budget, que ce soit par le biais de la gestion de finances personnelles ou à travers le moteur de recherche d'aides et de subventions. Ajoutez la tentation permanente de consulter le solde du compte courant ou des cartes de crédit, surtout en période de fortes tensions sur le pouvoir d'achat, et vous avez probablement expliqué la fébrilité observée sur les smartphones.

Naturellement, ces situations ne sont pas les plus propices à l'achat d'une voiture ou la préparation d'un voyage de rêve… Et, finalement, les 42 connexions par mois se traduisent peut-être par une ou deux opportunités de rebond (lors des rentrées d'argent ?) et une minuscule fenêtre de tir pour entamer un parcours qui demandera toujours une longue réflexion. À l'inverse, l'introduction de ces fonctions « parasites » va encore augmenter la complexité du logiciel et produire confusion et irritation.

Et si, au lieu de chercher sans cesse des moyens directs de créer des revenus – en l'occurrence sur des dépenses parmi les plus importantes des ménages – qui s'avéreront vains, les banques essayaient plutôt de capitaliser sur le stress qui suscite la consultation incessante de leurs apps… en offrant des solutions qui le soulagent ?

Naturellement, quand ABN AMRO enquête sur les comportements financiers de ses clients, ses observations concernent avant tout la population néerlandaise, avec ses particularités culturelles. Une bonne partie des mécanismes psychologiques qui entrent en jeu dans ces habitudes sont néanmoins universels et s'appliquent à tous.

Ainsi, les estimations portant sur la précarité – qui révèlent notamment que plus de la moitié des foyers sont en situation fragile et ne disposent pas d'une réserve d'argent suffisante, ce qui se traduit entre autres par une incapacité manifeste à faire face à une dépense exceptionnelle chez trois personnes sur dix – ne sont peut-être pas applicables à l'identique dans d'autres pays, bien que je soupçonne que la problématique se retrouve tout de même partout, à un niveau variable mais souvent élevé.

En revanche, les réactions dans les moments difficiles, qui obéissent plus ou moins à des réflexes cognitifs, sont largement partagées et ce sont elles que la banque cherche justement à influencer. En effet, la première conclusion de son étude établit une extraordinaire réticence de la plupart des individus (à 91%) à solliciter de l'aide lorsqu'ils traversent une mauvaise passe, quand bien même ils expriment, dans leur majorité (77%), leur conviction qu'une assistance en matière bancaire leur serait utile.

Quand l'adversité frappe, bien des victimes ont tendance à attendre le plus longtemps possible avant de signaler leur détresse, jusqu'à ce qu'il soit trop tard, alors qu'une prise en charge dès les premiers signes constitue le meilleur moyen d'éviter le pire et de rétablir l'équilibre. En outre, dans ces circonstances, elles s'adressent principalement à leurs proches, qui ne sont pas toujours d'un grand secours, et ne pensent que rarement à interroger les spécialistes les mieux placés pour les sortir de l'ornière.

Les causes de cette défiance ne réservent pas de surprises et sont principalement liées au caractère extrêmement personnel de notre relation à l'argent : entre la honte de demander de l'aide et le désir de ne pas dévoiler son incompréhension et son ignorance, dans un contexte où il est très fréquent de s'exposer au jugement d'autrui (sur ses revenus, ses achats…), il est facile de se laisser enfermer dans un cercle vicieux. C'est justement celui-ci qu'ABN AMRO tente de briser en faisant passer le message, avec insistance, qu'il est normal d'avoir parfois recours à un accompagnement.

Concrètement, l'institution engage ses clients de manière proactive dès qu'un besoin est identifié ou une difficulté anticipée et peut alors proposer un entretien ou renvoyer vers des conseils pratiques en ligne, selon les préférences de chacun. Une telle démarche porte immédiatement ses fruits : le nombre de contacts a été multiplié par cinq au cours du seul mois de mai. Ces résultats positifs vont même conduire au recrutement de conseillers supplémentaires afin de faire face à l'afflux de requêtes. Un comble dans un pays où les réseaux d'agence sont en voie de disparition ? Plutôt une prise de conscience de la nécessaire adaptation de la banque à l'époque contemporaine.

Récemment récompensée par un prix de l'innovation de Qorus, MobiLife est une jeune pousse africaine de l'InsurTech qui, à travers sa solution « Cover Extender », démocratise l'accès à l'assurance décès parmi les populations les plus fragiles, qui sont évidemment celles qui en ont le plus besoin mais en sont hélas les moins équipées.

Pour les familles relativement peu aisées, voire en précarité, la disparition de celui ou celle qui génère les revenus constitue un cataclysme entraînant rapidement des situations désespérées. Souscrire une couverture contre cette éventualité représente le meilleur moyen d'éviter le pire… mais, pour ces ménages, il n'est pas toujours aisé de faire face aux appels de primes périodiques, dont le règlement est soumis aux aléas du moindre incident, incapacité temporaire de travail ou dépense imprévue.

Les polices traditionnelles sont généralement impitoyables avec ces impayés : après quelques tentatives, parfois brutales, de recouvrer rapidement les sommes dues, le contrat est rompu, laissant le client sans protection… et désabusé par rapport aux promesses initiales. A contrario, MobiLife comprend et prend en compte les vicissitudes que doivent régulièrement affronter les personnes démunies dont les embarras de paiement résultent d'une impossibilité matérielle plutôt que de mauvaise volonté.

La philosophie de « Cover Extender » consiste alors à maintenir la garantie souscrite, mais en abaissant temporairement le niveau d'indemnisation prévu à la signature, en proportion des échéances non honorées au cours des six mois précédents. Dès la reprise des versements de prime, il est à nouveau augmenté de manière à revenir progressivement à son montant d'origine. L'assurance peut de la sorte rester en place beaucoup plus longtemps et mieux remplir son office, tel qu'envisagé a priori.

Pour les institutions, à l'instar de Standard Bank, adoptant la technologie de MobiLife – qui a en effet choisi un modèle de distribution indirect après s'être cassé les dents sur une tentative de commercialisation autonome –, il n'est pas uniquement question de démarche responsable ou d'adaptation au contexte et aux contraintes de leurs clients : le dispositif leur fournit également une extraordinaire opportunité de conserver la relation sur le long terme et, simultanément, d'entretenir et renforcer la confiance.

L'essentiel de la valeur ajoutée de la startup repose sur un socle informatique capable de gérer une approche actuarielle de l'assurance décès radicalement différente des standards en vigueur aujourd'hui. Spécifiquement adapté au marché africain, le principe mériterait certainement d'inspirer les compagnies du monde entier, qui sont toutes confrontées à des segments de population que, soit elles ne savent pas correctement servir en raison de leurs difficultés occasionnelles à faire face à leurs engagements, soit s'aliènent durablement en les évinçant sans état d'âme au premier accroc financier.

La banque privée de RBC a récemment enrichi sa solution de gestion de la relation client de capacités d'intelligence artificielle, élaborées en collaboration avec le spécialiste TIFIN, de manière à mieux identifier les opportunités d'interactions avec ses clients et aider ses conseillers à les exploiter. Elle dévoile quelques-unes de ses recettes.

La mise en place a commencé en août dernier, par une expérimentation. Celle-ci a consisté à définir et modéliser une sorte de profil idéal (pour une action commerciale) puis à rechercher au sein des bases de données de l'établissement les clients les plus proches de celui-ci. Les résultats étaient ensuite transmis à une soixantaine de collaborateurs cobayes, de ceux qui, en régime de croisière, les utiliseraient au quotidien, afin de valider leur pertinence et d'ajuster les paramètres des algorithmes.

Les différents critères retenus lors de cette première phase visaient par exemple à détecter les mouvements importants d'argent et/ou les événements financiers significatifs (par exemple un héritage), avec une forte probabilité de consolidation à court terme. Avec la généralisation du dispositif auprès de l'ensemble du réseau (comprenant environ 2 200 personnes), intervenue au mois de février, d'autres profils sont explorés, sur la base de catégories d'âge, de niveaux de revenus, de flux de capitaux…

L'objectif de cet outil d'assistance, intégré à la plate-forme Salesforce, est d'orienter les conseillers vers les priorités à traiter, et notamment d'éviter les dossiers oubliés, qui non seulement conduisent à des pertes de revenus mais sont également des facteurs de frustration pour les clients concernés. Les propositions de contacts émises sont par ailleurs accompagnées de suggestions quant aux meilleurs moyens de répondre à la situation repérée, en prenant en compte le contexte spécifique de l'individu visé.

La méthode choisie par RBC représente une variante intéressante des applications de l'intelligence artificielle dans l'univers bancaire. Au lieu d'opérer sur des cas unitaires, elle est en effet initialement centrée sur des groupes homogènes, dont la constitution par une IA est certainement assez facile et sans risque majeur de dérives, auxquels il est ensuite possible d'offrir des prescriptions bien maîtrisées, une touche de personnalisation supplémentaire étant finalement apportée sur leur forme.

Les utilisateurs semblent apprécier l'approche, sur laquelle il garde évidemment le contrôle final. Pour ma part, j'aurai tout de même un regret : dans la présentation du système, il est exclusivement question de moments de vie autorisant la vente d'un produit… alors que les relations avec les clients devraient dépasser ce périmètre extrêmement limité, surtout dans la gestion de patrimoine. Peut-être des profils additionnels permettront-ils à l'avenir d'animer un accompagnement de proximité.

Alors que, en France, la « finance ouverte » reste aujourd'hui largement cantonnée aux paiements et aux exigences réglementaires de la DSP2, la néo-banque pour les entreprises Qonto dévoile les premières composantes de son offre permettant aux organisations intéressées d'intégrer ses fonctions dans leur propre environnement.

Qu'on ne s'y trompe pas ! Le principe ne se résume pas à ajouter des interfaces avec les comptes de la société dans ses outils existants. Il est question ici de déployer une véritable banque, en marque blanche, au sein d'une plate-forme de comptabilité, de gestion de ressources humaines… ou de tout autre partenaire (sans licence) du monde professionnel, procurant à celle-ci la faculté d'ouvrir des comptes pour ses clients, assortis des moyens de les piloter sans jamais quitter son périmètre.

Notons toutefois que dans l'itération actuelle, seuls sont disponibles le compte courant (souscrit en 10 minutes et avec un IBAN français), les virements (SEPA instantané et SWIFT) et les modules de suivi. La génération de cartes de paiement (paramétrables) et les capacités de gestion des dépenses d'équipes sont prévues « prochainement ».

L'initiative crée de la sorte un canal de distribution supplémentaire pour la jeune pousse, dont, incidemment, les intermédiaires sont rémunérés. Il s'ajoute à une palette de modèles d'intégration déjà riche, entre les quelques solutions incluses dans la banque elle-même, les passerelles développées avec plusieurs grands fournisseurs de services aux PME et le programme d'affiliation spécialement conçu pour les cabinets comptables, à travers un département récemment renforcé grâce à l'acquisition ^[PDF] de Regate.

La démarche est évidemment logique pour une startup toujours en pleine croissance et qui, afin d'atteindre la rentabilité en 2025 comme elle le promet, a tout intérêt à explorer toutes les pistes de conquête et toutes les approches susceptibles de mieux répondre aux besoins de sa cible, depuis les entrepreneurs individuels qui réalisent leurs tâches administratives dans son application jusqu'aux structures qui disposent d'une équipe dédiée, en passant par celles qui délèguent tout à leur expert comptable.

Les établissements traditionnels qui renâclent à adopter une telle orientation, en général par peur de cannibaliser leurs relations directes avec leurs clients (qui sont celles avec lesquelles ils restent les plus à l'aise, par habitude historique), devrait en prendre de la graine. Le marché des professionnels et des PME étant particulièrement diversifié, il paraît un peu absurde d'imaginer qu'une proposition unique est idéale pour tous. L'arrivée des options multiples déployées par Qonto devrait rapidement le confirmer.

Apparemment, la branche britannique de HSBC vient de déployer sa déclinaison de l'épargne par projets, des années après que le principe en ait été imaginé par quelques startups inspirées et alors que le reste de l'industrie bancaire du pays semble l'avoir déjà adoptée. Saisissons l'occasion pour questionner les stratégies de bien-être financier.

Existant dans de multiples variantes, l'idée de base s'avère extrêmement simple : pour une majorité de consommateurs, le seul fait de matérialiser les objectifs qu'ils désirent atteindre grâce à l'argent qu'ils mettent de côté régulièrement est un facteur majeur de motivation. Ainsi, la possibilité d'associer à un compte bancaire insipide un intitulé, une image, un montant et une échéance représente un encouragement subtil à continuer à l'approvisionner et à éviter de le ponctionner au premier prétexte.

Dans son implémentation, non seulement HSBC ne fait guère preuve d'imagination mais donne l'impression d'un rattrapage a minima. Par exemple, elle ne permet pas d'inclure une illustration (recommandant à l'utilisateur d'afficher son propre pense-bête dans son environnement, par exemple sur son réfrigérateur) et restreint les choix par une sélection parmi des catégories pré-déterminées (correspondant certes aux souhaits les plus fréquents des citoyens : voyage, achat de voiture, création d'entreprise…).

Plus ennuyeux, l'application mobile n'autorise qu'un objectif par compte d'épargne éligible : impossible de poursuivre deux rêves simultanément ! D'autre part, le client doit avoir ouvert le compte cible avant de pouvoir s'engager dans la démarche. Voilà une double opportunité manquée par HSBC, à savoir celle des nouveaux équipements de personnes qui se laisseraient tenter par le concept mais renonceront face au processus administratif qui en est déconnecté et celle du conseil individualisé, avec orientation vers un produit optimal selon les caractéristiques des projets envisagés.

Pourtant, malgré ces faiblesses manifestes, il faut saluer une initiative (rudimentaire) qui est toujours préférable au néant que nous « offrent » bien des établissements en la matière… notamment en France. Ce n'est pas que le mécanisme soit révolutionnaire ni qu'il faille en attendre des miracles pour ses bénéficiaires… mais il est tellement facile à mettre en œuvre que le moindre progrès qu'il est susceptible d'engendrer sur la résilience financière des populations mérite d'y consacrer quelques efforts.

Au lieu de quoi, les clients sont abandonnés devant un catalogue d'options plus ou moins absconses, à moins qu'ils ne se décident à consulter un conseiller capable de les guider. Seule la minorité qui sait que la constitution d'une réserve est importante et observe la discipline requise pour y parvenir se sent alors concernée et passe à l'action. Les autres, généralement peu convaincus par les messages destinés à les sensibiliser, se laisseront plus facilement aller à dépenser leur argent sans réfléchir à leur avenir.

C'est un signe de leur profonde immaturité « digitale » quand les grandes banques historiques ne prennent pas la peine d'accompagner un tant soit peu leurs clients dans l'utilisation de leurs services. Même avant d'impliquer les notions de bien-être financier (qui figurent probablement encore plus loin parmi leurs priorités), il ne serait pourtant pas compliqué de flécher les parcours des consommateurs vers les gestes d'épargne qui sont aussi profitables pour des acteurs retrouvant l'appétit pour les dépôts.

Dans une démarche similaire à celle qu'elle a précédemment appliquée au secteur de l'immobilier et forte d'une première phase limitée à la distribution de crédit et d'assurance automobiles, Eloa propose désormais aux vendeurs de voiture une plate-forme « digitale » avec laquelle ils peuvent piloter leur activité de bout en bout.

Comme sa grande sœur eImmo, eAuto est d'abord et avant tout un outil complet pour les professionnels du domaine, couvrant aussi bien le back-office que les interfaces commerciales. Elle intègre ainsi la gestion des stocks de véhicules, facilitée par un référentiel quasi exhaustif des marques, modèles et variantes du marché, la création des devis et bons de commande, la facturation, les échanges avec la comptabilité, l'acquisition et la conservation des documents administratifs et réglementaires…

De l'autre côté du miroir, l'administrateur a la faculté de configurer un espace en ligne pour ses clients, acheteurs et vendeurs (d'occasion), prenant en charge estimations et autres simulations… jusqu'à la signature des contrats et les règlements. Un module permet en outre d'assurer le suivi de la relation, autorisant entre autres des envois ciblés de courriels ou de SMS. Il est même prévu de générer et diffuser directement des annonces à destination des sites spécialisés (Le Bon Coin et La Centrale).

Enfin, fidèle à ses origines dans le courtage, Eloa inclut, avec une promesse de revenus complémentaires à l'intention des marchands, des options de crédit et d'assurance pré-câblées, fournies par des enseignes de premier plan telles que, d'une part, Cetelem, Sofinco, Cofidis… mais aussi Younited Credit ou Floa, et, d'autre part, Generali, Direct Assurance et Cirano. Naturellement, l'ensemble des fonctions disponibles est paramétrable à loisir, selon les pratiques de l'entreprise et son organisation interne.

En résumé, la solution d'Eloa, qui sera prochainement déclinée pour d'autres catégories de mobilité, offre une expérience sans coutures aussi bien aux vendeurs qu'à leurs clients, à un niveau incomparable. Il n'est en effet pas seulement question de rassembler sous une même bannière tous les services nécessaires aux uns et aux autres mais bien de faire en sorte que les fonctions qu'ils remplissent soient aussi fluides et transparentes que possible, comme l'illustre par exemple le choix de partenaires de crédit capables d'émettre une réponse instantanée et de débloquer les fonds en 48 heures.

Alors que les établissements traditionnels hésitent toujours à s'y aventurer, une jeune pousse montre ainsi comment capitaliser à bon escient sur la tendance de la finance enfouie et l'opportunité qu'elle concrétise de répondre aux attentes de simplicité des utilisateurs, professionnels comme particuliers. La leçon est d'autant plus percutante qu'Eloa invite elle-même ses clients les plus aguerris à intégrer ses composants au cœur de leurs parcours de manière à profiter de ses avantages sans perdre leur identité.

La jeune pousse Coadjute vient de conclure un tour d'investissement de 10 millions de livres sterling, auquel participent trois institutions financières britanniques majeures (Lloyds Banking Group, Nationwide et NatWest), afin d'ajouter les démarches de crédit au sein de sa solution d'intégration du parcours d'achat et de vente immobilier.

Le concept rappelle celui qu'Arkéa a implémenté via sa filiale Teamzy, avec toutefois quelques spécificités notables. Il s'agit donc de rassembler dans un environnement commun tous les participants à une transaction et de leur fournir des outils unifiés, notamment de communication, de manière à optimiser les processus existants qui prennent aujourd'hui plusieurs mois, souvent perdus en divers retards de traitement, délais de transmission de documents et autres allers-retours inutiles.

Consciente de la difficulté de faire changer leurs habitudes aux intermédiaires concernés, la jeune pousse a retenu une approche aussi transparente que possible en établissant des passerelles entre sa plate-forme et les principaux logiciels qu'ils exploitent dans l'exercice de leur métier. De cette manière, chacun continue à travailler comme il l'a toujours fait… mais chaque événement, chaque action, chaque document est automatiquement et instantanément répercuté aux autres interlocuteurs (autorisés).

Coadjute complète son catalogue avec une messagerie, sécurisée (comme tous ses composants… et le recours à une blockchain mis en avant sur cet aspect n'est, comme toujours, qu'une plaisanterie irritante), et quelques connexions à des systèmes indispensables dans le cadre d'une opération immobilière, tels que le registre national des propriétés foncières, le référentiel des certificats énergétiques…, dont les informations peuvent alors être incorporées directement dans les dossiers.

Fondamentalement, Coadjute propose un simple socle d'échanges minutieusement adapté à un cas d'usage particulier et à ses différents participants. À première vue, il n'est en effet même pas question d'assistance à la gestion des processus, qui semble rester à la charge des entités impliquées (ce qui, il est vrai, leur évite toute rupture dans leurs pratiques)… et pourrait certainement faire l'objet d'une évolution future. Une telle mise en perspective démontre avec éclat les extraordinaires déficiences affectant le marché de l'immobilier et, a contrario, l'immense opportunité que représentent les initiatives d'amélioration de l'expérience de l'acquéreur (entre autres).

Celle-ci est évidemment fort attractive pour les banques, qui jouent un rôle important dans la chaîne de valeur et sont fréquemment à la source des frictions les plus pénibles. Cependant, comme le comprennent apparemment les trois enseignes désormais engagées avec Coadjute (ainsi que, à sa mesure, Arkéa), les compétences à réunir pour réussir sont trop éloignées de leur cœur d'activité pour être appréhendées de l'intérieur et la meilleure option consiste à passer par une collaboration avec des spécialistes.

À l'intersection des deux grandes tendances que représentent la gestion de finances d'entreprises (« BFM ») et le développement de nouveaux services à l'intention des PME, la portugaise Banco BPI lance, en collaboration avec l'opérateur de télécommunication NOS et avec l'appui de de Personetics, une solution de pilotage originale.

D'emblée, le choix pour une banque de déployer une application indépendante de ses outils classiques, qui plus est distribuée gratuitement à tous, clients ou non, a de quoi surprendre par rapport aux usages, qu'on pense à la gestion de budget destinée aux particuliers ou bien à ses équivalents dédiés aux professionnels. Il est vrai que, à défaut de modèle économique explicite à ce stade, les promesses du dispositif laissent facilement entrevoir des opportunités multiples de générer des revenus.

C'est que, comme nous y habitué Personetics depuis plus d'une décennie dans son approche de l'accompagnement du grand public, il n'est résolument pas question ici d'un simple tableau de bord des rentrées et des dépenses catégorisées de la structure, agrégées depuis ses différents comptes (par l'intermédiaire des interfaces réglementaires de banque ouverte, naturellement). Ainsi, Pulsoo se présente comme un véritable système de gestion à 360° de l'entreprise, couvrant non seulement la trésorerie et les financements mais aussi la fiscalité, les ressources humaines…

Si la plate-forme appréhende d'abord sa cible d'un point de vue généraliste, par exemple en adoptant dans ses interactions avec ses utilisateurs une posture alignée avec la littératie financière moyenne des responsables de PME (plutôt faible), elle offre cependant la relation ultra-personnalisée qui constitue l'ADN de Personetics, à travers la découverte et l'apprentissage constant des pratiques et des attentes de chaque client individuel, de manière à partager des informations clés et à prodiguer des recommandations toujours pertinentes et toujours au moment idoine.

L'objectif affiché est de faciliter la vie du chef d'entreprise en le soulageant de la charge qui lui incombe de tout maîtriser en permanence, dans tous les compartiments de son organisation, qu'il en possède ou non les compétences. Il s'agit, entre autres, de recevoir automatiquement les rappels de ses obligations diverses, afin d'éviter les oublis parfois catastrophiques, ou d'avoir toujours sous la main toutes les données et les moyens nécessaires à la planification de son activité et l'anticipation de ses besoins.

En synthèse, Pulsoo se révèle être fondamentalement une solution d'assistance au bien-être financier des entrepreneurs. À ce titre, et en dépit de ses racines évidemment ancrées dans la banque, elle a toute légitimité à se développer en dehors de celle-ci… quitte à, par la suite (?), intégrer des ponts avec elle, au-delà de l'accès « open banking » actuel, afin de simplifier l'exécution contextuelle d'opérations sur les comptes. Incidemment, cette orientation procurerait en outre la base d'un modèle économique.

Chaque année, les voyageurs britanniques abandonneraient quelques 30 milliards de livres de TVA sur leurs achats à l'étranger, dont ils pourraient pourtant demander la restitution. Grâce à l'inévitable intelligence artificielle, la jeune pousse Revenir propose aux banques de transformer cette manne invisible en opportunité inédite.

La plupart des emplettes que les touristes visitant l'Union Européenne ramènent au Royaume-Uni sont éligibles au remboursement des taxes sur les ventes. Hélas, entre l'ignorance généralisée de cet avantage fiscal et les complexités – sans parler des coûts souvent exorbitants – des démarches administratives à accomplir pour en bénéficier, seuls 20% des sommes totales concernées seraient réellement récupérées par les consommateurs. La solution ? Automatiser les procédures au maximum.

Pour les institutions financières qui adoptent la plate-forme en marque blanche de Revenir, celle-ci analyse les dépenses de leurs clients, via une classique connexion à leurs comptes, et détecte celles qui ouvrent droit à un remboursement, en fonction, notamment, de leur nature et de leur localisation (pour l'instant, seuls les pays de l'UE sont couverts, mais l'extension à d'autres est prévue à terme). La personne est alors notifiée, via son application bancaire, de la possibilité de réclamer une rétrocession.

En cas d'acceptation, elle enregistre sa demande en quelques étapes simples (dont, apparemment, l'une d'elles exige toutefois de fournir les justificatifs des achats considérés, qui devront donc être conservés). Puis la startup s'occupe du reste, en transmettant directement la requête aux autorités compétentes avec les documents nécessaires. En évitant la paperasserie habituelle, Revenir promet un traitement rapide, qui aboutit typiquement à un versement dans un délai de 48 heures.

Les informations sur le modèle économique du service ne semblent pas publiques mais il est facile d'imaginer qu'une ponction est réalisée sur les montants recouvrés, dont une partie afin de prendre en charge les frais et une autre, peut-être, pour la banque qui le distribue et, non contente d'accroître la satisfaction de ses clients, souhaiterait en tirer quelques revenus. Quoi qu'il en soit, en comparaison des 40 à 70% de commissions prélevées par les intermédiaires usuels (entre autres dans les aéroports), il existe une ample marge de manœuvre pour une activité lucrative.

Bien que très spécifique et ciblée, la proposition de valeur de Revenir est extrêmement attractive, pour toutes ses parties prenantes. Les institutions financières qui l'hébergent, dont les données sont essentielles à son fonctionnement, y trouveront un facteur de différenciation concurrentielle original tandis que les consommateurs apprécieront certainement sa capacité à leur redonner un peu de pouvoir d'achat – suggéré spontanément et généralement inattendu – sans efforts (ou presque)… en particulier au moment parfois délicat, au point de vue budgétaire, du retour de vacances…

À l'occasion de l'arrivée de la nouvelle année, dans une conjoncture de retour de taux d'intérêt attractifs, U.S. Bank déploie un arsenal de mesures destinées à convaincre les consommateurs de mettre de l'argent de côté. En dépit de ses bonnes intentions (qui n'excluent toutefois pas l'intérêt propre de la banque), l'initiative rate le coche.

La période s'avère particulièrement propice à de telles incitations : outre les conditions de marché favorables et la coutume des bonnes résolutions du premier de l'an, les promoteurs de la campagne cherchent également à capitaliser sur les rentrées exceptionnelles – remboursements d'impôts et primes annuelles, notamment – qui concernent une importante proportion de la population entre décembre et janvier, le tout dans un contexte de niveau extrêmement faible de l'épargne dû à la conjonction de la hausse du coût de la vie et de l'euphorie dépensière post-pandémie.

Face à cette opportunité, comment U.S. Bank s'y prend-elle pour encourager ses clients à adopter les « bons » réflexes ? Dans la lignée de ses efforts historiques, couronnés de succès, en matière d'éducation financière, elle déploie d'abord des contenus pédagogiques afin de les aider à comprendre les enjeux de l'épargne et à prendre des décisions rationnelles, aussi bien en matière de gestion de l'argent que de taxes, auxquelles elle consacre un espace complet d'information et d'outils d'assistance.

En parallèle, les conseillers, en agence et en centre d'appel, ont reçu une formation à l'accueil des demandes de clients et prospects désireux de faire fructifier leur économies. Malheureusement, à ce stade, le paysage devient moins idyllique puisque, les démons de la banque reprenant le dessus, la priorité est donnée à l'explication des produits disponibles, tels que les certificats de dépôts et autre comptes d'épargne spécialisés, plutôt qu'à des recommandations d'ordre comportemental.

La démarche engagée par U.S. Bank se révèle finalement décevante, d'autant plus de la part d'un établissement qui vante sa préoccupation pour le bien-être financier de ses clients… et qui a implémenté de longue date une solution d'épargne automatique. En effet, la réception de fonds hors du cycle régulier de revenus, facilement détectable, constituerait un moment idéal pour que les algorithmes suggèrent spontanément leur affectation à une réserve (ou à la résorption d'une dette, par exemple sur une carte de crédit, le cas échéant), de préférence en y associant quelques notions didactiques.

Quand Tesla introduit une nouvelle option de financement au sein de son parcours d'achat de véhicule électrique, il faut toujours s'attendre à un minimum d'innovation. En l'occurrence, il s'agit d'une solution de courtage permettant aux petites « credit unions » américaines de pénétrer un marché qui leur était jusqu'alors plus ou moins interdit.

Dans son principe, le mécanisme mis en œuvre n'est guère original puisqu'il consiste à donner aux futurs propriétaires de véhicule la faculté de souscrire un emprunt durant le processus de commande (en ligne), sans frictions et, notamment, sans jamais quitter l'environnement du constructeur. Cependant, jusqu'à présent, cette possibilité reposait généralement sur un partenariat avec un établissement unique (certaines enseignes ont même créé une filiale dans ce but), dont les conditions sont alors figées.

Dans le cas de la version conçue par le fournisseur de technologies Origence et portée par une filiale dédiée, détentrice d'une licence ad hoc, nous avons plutôt affaire à une sorte de place de marché ouverte à toutes les « credit unions » désireuses de profiter de l'opportunité. Concrètement, le client sollicitant un prêt complète un dossier transmis à FI Connect, qui le valide, puis, dans un rôle de courtier, recherche le crédit optimal pour la demande considérée et le conclut auprès du partenaire sélectionné.

Pour Tesla, et, au-delà, pour tous les commerçants à qui la formule s'adresse, le principal avantage est un accès unifié aux produits d'un écosystème d'institutions financières dont le modèle coopératif induit des coûts réduits et, surtout, capables, chacune, de répondre à des besoins spécifiques pour une meilleure adéquation à chaque client et à chaque circonstance. Voilà un excellent moyen de garantir un traitement préférentiel pour tous (ou presque), susceptible de stimuler les ventes.

Du point de vue des « credit unions », à la portée au mieux régionale (et qui, étant rarement en concurrence entre elles, n'auront pas d'états d'âme à coexister avec d'autres), la promesse de développer leur marché chez des distributeurs nationaux est alléchante. Il faut toutefois souligner que leur fonctionnement, qui impose une adhésion préalable à la relation commerciale, introduit une rupture dans l'expérience utilisateur… probablement compensée par leurs conditions commerciales privilégiées.

Même dans les pays, comme la France, où l'industrie bancaire est contrôlée par quelques grands groupes et où l'approche de FI Connect n'est donc pas directement déclinable, l'idée sous-jacente mérite l'attention. Elle esquisse en effet une autre dimension pour la finance enfouie, dans laquelle ce ne sont plus les établissements individuels qui commercialisent leurs produits mais un courtier qui, dans cette position, est aussi en mesure d'intégrer de manière transparente son expertise de conseil…