La jeune pousse québécoise Sinistar, récemment débarquée en France, propose aux compagnies d'assurance une place de marché ouverte d'hébergements temporaires reprenant les principes d'Airbnb à l'intention des victimes de sinistre en mal de relogement pendant les travaux de réparation et de réhabilitation de leur habitation.

Les premiers acteurs à se lancer y voyaient un moyen de différenciation sur un marché saturé (justifiant des publicités spécifiques), les suivants se sentent maintenant contraints de s'aligner sur la concurrence. et voilà comment l'option de relogement est en passe de devenir une clause standard des contrats d'assurance (en France). Malheureusement, les solutions disponibles dans ce but ne sont pas toujours idéales, entre contraintes géographiques et catégories d'offres plus ou moins inadaptées.

Dans ce contexte, la promesse de Sinistar est de fournir la meilleure réponse possible aux besoins des sinistrés, pour le compte des assureurs. Pour ce faire, elle fait appel aux particuliers – et à d'éventuelles entreprises spécialisées – désireux de louer leur bien meublé, que ce soit dans l'optique de générer un complément de revenus ou de concrétiser leur solidarité avec les personnes en difficulté passagère. Il sont invités à soumettre leur annonce afin de participer à l'initiative (si elle est retenue).

En pratique, les demandes de logement émises par les compagnies donnent lieu à une sorte d'enchère, partagée avec les bailleurs inscrits sur la plate-forme dont la propriété se situe à proximité du lieu du sinistre. Il ne reste alors qu'à sélectionner une des réponses reçues et à accompagner l'installation des victimes. Sinistar assume les démarches administratives – gestion du contrat et des règlements, notamment – et opérationnelles – entrée dans les lieux, organisation des prolongations, si nécessaire…

Tout le monde trouve son compte dans le dispositif. Les assureurs, d'abord, profitent avec celui-ci d'un produit prêt à l'emploi conçu pour la satisfaction de leurs clients, dans les circonstances, pénibles, dans lesquelles se joue souvent leur fidélité à long terme. De leur côté, ces derniers bénéficient en effet d'une vraie résidence, proche de leur environnement familier, où, contrairement à une chambre d'hôtel, ils peuvent recréer un chez-eux, avec un confort équivalent à celui auquel ils sont habitués.

Sinistar vante également quelques avantages significatifs pour les propriétaires qui louent leur bien, en particulier en comparaison des offres dédiées aux touristes, entre des durées d'occupation généralement plus longues (la moyenne est de deux mois), un moindre risque de dégradation par des gens qui cherchent une habitation et non un pied-à-terre de villégiature, des réglementations parfois plus accommodantes…

Depuis 2017, la startup aurait déjà aidé 8 000 personnes à trouver un hébergement temporaire, en collaboration avec une quarantaine de compagnies. Son catalogue comporte plus de 10 000 annonces, réparties entre Canada, États-Unis, Royaume-Uni et France… où la densité est à ce jour un peu limitée pour remplir l'objectif de proximité mais dont il ne fait pas de doute qu'elle est en pleine expansion. En résumé, la proposition de Sinistar constitue une déclinaison utile du modèle Airbnb…

Nombreuses sont les banques qui ont tenté ou tentent encore de s'approprier le parcours d'acquisition d'un bien immobilier, profitant de leur position incontournable sur le financement. En collaboration avec Built, U.S. Bank prend aujourd'hui la même direction… mais sur un segment spécifique – la construction – exposé à ses propres défis.

Le principe de la solution est simple : la plate-forme rassemble l'acheteur, le constructeur et l'établissement de crédit autour du projet pour plus de transparence et de réactivité. Elle devient alors leur point de communication unique, notamment pour le partage des plans, le suivi de l'avancement du chantier, les rendez-vous d'inspection, les échéances de versement et, naturellement, les événements relatifs à l'emprunt.

En offrant à toutes les parties prenantes une visibilité immédiate sur toutes les activités, le service apporte non seulement la tranquillité d'esprit aux futurs propriétaires, qui peuvent facilement être stressés par l'ampleur de l'opération, mais constitue également un facteur d'accélération quand, par exemple, les déblocages de fonds intermédiaires sont déclenchés (presque) automatiquement dès qu'une phase contractuelle de travaux est terminée et sa réception acceptée lors de la visite organisée immédiatement.

Le dispositif est aussi disponible pour l'immobilier commercial. Dans ce cas, il s'adresse aux promoteurs, auxquels il offre des fonctions similaires pour le pilotage de leurs programmes, en coordination avec leurs partenaires financiers et les corps de métier en charge de la réalisation. Les même capacités d'échange d'information leur procurent, entre autres, une réassurance sur le respect des budgets, le planning de livraison (et les éventuels retards), la conformité aux exigences réglementaires…

L'originalité de l'initiative d'U.S. Bank tient à sa portée. Il n'est pas seulement question de faciliter la vie du client de l'institution, particulier ou entreprise, l'outil porte également des bénéfices tangibles aux autres contributeurs du chantier, ne serait-ce que sur l'accès aux données réelles du projet pour la banque elle-même et la gestion des paiements pour les exécutants. Ces derniers pourront en outre devenir une cible privilégiée pour des actions de marketing, à travers, pourquoi pas, des avantages dédiés…

La démarche rappelle inévitablement celle d'Arkea, avec Teamzy, bien qu'elles comportent des différences notables. Et cet éveil américain à une opportunité de rendre plus fluide la conduite d'un chantier de construction donne encore plus de regrets quant à l'arrêt de l'aventure bretonne en 2025. Mais c'est la loi implacable des changements de stratégie… en l'occurrence l'arrêt de diverses initiatives plus ou moins innovantes au profit d'une vision recentrée sur l'efficacité opérationnelle et la productivité.

Personne ne vous reprochera de l'avoir oublié mais Facebook, dans sa passion frénétique pour le métavers (ayant entraîné son changement de nom), présentait en 2021 une solution de collaboration virtuelle pour les entreprises. Nouvelle victime de la vague de désengagement initialisée depuis plusieurs mois, elle disparaîtra le mois prochain.

Bien que l'entreprise tente discrètement de réécrire l'histoire, en évoquant une réorientation vers une approche sociale assortie de quelques outils professionnels, Meta Horizon Workrooms était bien envisagée, dès ses premières expérimentations, comme une nouvelle vision du travail à distance stimulée dans l'urgence par la généralisation massive du télétravail quelques mois après le début de la pandémie. L'objectif était alors de lutter contre les limitations des outils de visioconférence classiques.

Aujourd'hui, deux phénomènes convergents ont annihilé les ambitions. D'une part, le concept de métavers a perdu de son lustre. En dehors de quelques aficionados, plus personne ne croit aux promesses faramineuses initiales et Meta, qui en est particulièrement consciente, réduit rapidement ses investissements dans le domaine, après y avoir englouti des milliards de dollars. D'autre part, le segment commercial retenu s'est avéré être une impasse, ce qui, rétrospectivement, était prévisible.

En effet, si l'idée paraissait séduisante (y compris pour moi, j'avoue) au premier abord d'offrir aux employés un environnement immersif pour leurs échanges en ligne, qui leur donne une impression de présence réduisant la fatigue des interactions via vidéo interposée, la technologie mise en place ne peut faire oublier ses propres inconvénients, au premier plan desquels l'équipement individuel requis constitue à la fois un obstacle pour les organisations visées et pour les personnes le portant.

Sur cet aspect, ce n'est certainement pas un hasard si, au même moment, ont ressurgi des solutions rappelant ce que Cisco qualifiait de téléprésence il y a deux décennies. Avec elles, la gêne de l'utilisateur est totalement éliminée, puisqu'il peut converser comme s'il était dans la même pièce que son interlocuteur. En revanche, outre son coût, le manque de flexibilité de l'installation devient son principal handicap… et mène droit à l'échec. Et les salariés revenus au bureau se satisfont de la visioconférence.

Au démarrage de Workrooms, Facebook pensait peut-être convaincre plus facilement les entreprises de dépenser des sommes conséquentes pour de meilleures conditions de travail (à domicile). Mais elle oubliait alors que, depuis la bulle internet, la plupart des technologies de ruptures s'imposent ou sont défaites par le marché grand public. En l'occurrence, le métavers n'a pas pris sur ce dernier, il n'avait donc quasiment aucune chance de révolutionner les méthodes de collaboration professionnelles.

S'il existe aujourd'hui une multitude de solutions destinées à maîtriser les dépenses partagées, dans un couple ou dans un groupe, elles fonctionnent généralement par appel à contribution a posteriori. Afin d'éviter les moments gênants qu'engendre régulièrement ce genre de mécanisme, la carte de Cino autorise une répartition en temps réel.

Le principe de fonctionnement est relativement trivial. Chaque participant à un budget distribué, qui peut rejoindre ou quitter sa communauté à tout moment, connecte d'abord son compte bancaire ou sa propre carte de paiement, puis les règles de calcul des quote-parts sont établies. Dès lors, tous les achats réalisés avec les cartes virtuelles (Apple ou Google) mises à la disposition de tous les membres dûment enrôlés sont prélevés en proportion de ces ratios sur les différents instruments enregistrés.

Cette description vous rappelle quelque chose ? En effet, l'idée n'est pas neuve. Elle a été expérimentée autrefois (en 2014) par Tab, au Royaume-Uni, entre autres, et je crois qu'elle avait même germé il y a une quinzaine d'années dans l'esprit de trois entrepreneurs français, sous le nom de Léa (si ma mémoire est bonne). Aucune ne semble avoir survécu de cette époque pionnière et il aura donc fallu attendre une décennie pour que le concept revienne en force, apparemment avec plus de succès.

Voilà probablement un exemple typique d'innovation trop en avance sur son temps, les premières tentatives s'étant heurtées à des obstacles alors insurmontables, qui se sont progressivement effacés. Le plus problématique d'entre eux était à porter au passif des réseaux de cartes (Mastercard notamment), qui étaient encore réticents, dans les années 2010-2015, à accorder leur confiance à de jeunes pousses inconnues et leur permettre d'émettre des cartes pour des applications un tant soit peu originales. Notons au passage que le support en plastique, absolument incontournable avant la généralisation des porte-monnaie mobiles, limitait en outre la souplesse d'usage.

Mais un autre handicap historique est à rechercher du côté des consommateurs, pour lesquels une solution aussi élaborée à leur besoin de partager leurs frais ne constituait pas une priorité. En 2025, la génération Z, qui représente l'essentiel de la clientèle de Cino, est lasse des outils qui se contentent d'envoyer des messages de rappel à ceux qui n'ont pas encore réglé leur dû après la division d'une addition de restaurant et n'hésite plus à adopter une application qui simplifie la gestion de leur argent.

Si j'ai l'habitude de me moquer fréquemment des initiatives qui répliquent à l'identique des concepts ayant échoué par le passé, en considérant qu'elles n'ont pas plus de chances de réussir, il ne faut pas oublier que, parfois, ce sont les conditions externes qui déterminent le succès. Mais la leçon à retenir est la même dans tous les cas : quand on reprend une idée déjà testée et abandonnée, il est impératif d'analyser en profondeur les raisons de son échec et de s'assurer que la nouvelle itération les a écartées, soit par des modifications sur son implémentation, soit par l'évolution du contexte.

La gestion des finances personnelles est une question épineuse, souvent source de conflits, pour les personnes en perte d'autonomie et leurs aidants : sans intervention, les risques de problèmes et d'incidents s'accumulent mais, avec une procuration, la crainte d'abus nuit à la relation. Alors Huntington propose une solution intermédiaire.

Naturellement, nous ne parlons pas ici des cas dans lesquels le ou les individus désignés pour l'assistance requièrent un accès légitime aux fonds de celle ou celui dont ils ont la charge. Mais dans de nombreuses circonstances, qu'il s'agisse de quelqu'un qui souffre de troubles cognitifs légers, qui est hospitalisé ou en convalescence, qui se sent dépassé par les sujets d'argent…, il peut être utile, voire critique, qu'un tiers de confiance puisse simplement surveiller de près sa situation financière.

Telle est donc la promesse de l'option « caregiver banking » déployée par Huntington. Activée exclusivement par le titulaire du compte, elle permet à ce dernier de partager – sans danger et sans renoncer à l'entier contrôle sur son patrimoine – un ensemble de fonctions essentielles avec un proche (ou un professionnel, le cas échéant) de son choix, qui, accessoirement, n'a pas besoin d'être lui-même client de l'institution.

Doté d'identifiants de connexion spécifiques, l'aidant utilise les applications web et mobile habituelles de la banque, où il a la possibilité de consulter l'historique de transactions, de manière à identifier et signaler les opérations potentiellement suspectes ou accidentelles, régler les factures en souffrance (sans pouvoir enregistrer de nouveaux créanciers) ou encore effectuer des virements entre les comptes de la personne suivie (et aucun autre, surtout externe), afin d'éviter un découvert, par exemple.

Le service atteint de la sorte un équilibre quasi parfait entre la satisfaction des besoins des personnes fragiles et un principe de précaution qui écarte toute éventualité de litige. D'un côté, toutes les capacités nécessaires à la fois à la protection de l'argent et au respect des obligations financières quotidiennes sont fournies. De l'autre, la confiance ne pourra à aucun moment être entachée par un soupçon quelconque, de la part de l'individu accompagné ou de sa famille, garantissant une relation sereine.

Tout comme sur le volet environnemental de la RSE, malgré des engagements sociétaux proclamés haut et fort, l'industrie bancaire est encore loin d'être irréprochable dans sa prise en considération des besoins et des attentes de leurs clients les plus fragiles – qu'ils soient dépendants ou affectés par un handicap – ce qui les mène fréquemment aux frontières de l'exclusion. L'initiative de Huntington esquisse une des réponses possibles aux innombrables défis qui restent à relever en la matière.

Si la présentation par BBVA de son utilisation de l'intelligence artificielle laissait un sentiment mitigé, la révélation par OpenAI des résultats obtenus cinq mois après son déploiement de ChatGPT (version entreprise) auprès de 3 000 collaborateurs offre une perspective plus intéressante… quoique pas particulièrement sur ses cas d'usage.

D'emblée la démarche était guidée par une vision assez radicale pour une institution financière, puisqu'il s'agissait de fournir à des utilisateurs non spécialistes les moyens de s'approprier un outil avancé, complémentaire de ce que sont par ailleurs capables de livrer les centres d'expertise existants en analyse de données et IA. Car il n'est pas uniquement question d'une instance interne de l'assistant bien connu mais bien de permettre aux utilisateurs d'en concevoir des déclinaisons personnalisées.

Sous le contrôle des départements de risques, de conformité et de cybersécurité et avec un accompagnement assuré par des équipes de champions (plutôt pour l'encouragement à l'adoption) et de « sorciers » (pour l'appui opérationnel), les 3 000 employés retenus pour la phase pilote ont déjà produit quelques 2 900 solutions ad hoc dans des domaines aussi variés que les ressources humaines, les finances, le marketing ou le juridique, dont la plupart visent à accélérer les processus en place.

Les exemples cités comprennent la qualification de crédit pour les entreprises, avec une recherche automatisée des documents appropriés, jusqu'alors manuelle, l'analyse de sentiment sur les commentaires libres des enquêtes de satisfaction, la préparation de réponses aux 40 000 questions juridiques posées annuellement par les conseillers. Comme toujours (pour l'instant, du moins), rien de révolutionnaire dans ces applications, aussi utiles soient-elles. Mais ce n'est peut-être pas le plus important…

La caractéristique la plus notable de la démarche de BBVA est de se positionner dans une logique de « développement citoyen » (ou de démocratisation de la création de composants logiciels), objet de nombreux fantasmes dont la facilité de prise en main de ChatGPT rend aujourd'hui possible la concrétisation, au moins sur un périmètre spécifique. Pleinement assumé par les responsables de la banque, ce choix porte l'ambition de rapprocher la capacité à élaborer des solutions des personnes qui sont aux premières loges pour identifier les besoins, pour plus d'efficacité et de réactivité.

Par ailleurs, BBVA capitalise sur sa stratégie de déploiement unifié de la technologie d'OpenAI pour instaurer les conditions d'une collaboration étendue entre ses plus de 120 000 employées, répartis dans des métiers variés et différents pays, de l'Amérique Latine à la Turquie en passant par l'Espagne, l'Italie et la Suisse. En support de cet objectif, elle a déployé le « GPT Store », bibliothèque ouverte dans laquelle les participants sont invités à partager leurs solutions, pour réutilisation et/ou adaptation par l'ensemble de la communauté. Il compte à ce jour plus de 700 entrées.

La mutualisation des ressources et des moyens que, en dépit de nombreux efforts (et BBVA figure en pointe en la matière, de longue date), ne sont jamais parvenus à matérialiser les responsables de systèmes d'information des grands groupes financiers, en raison de l'hétérogénéité des infrastructures et, souvent, des pratiques et cultures locales, deviendrait-elle une réalité avec l'implémentation de ChatGPT ? L'hypothèse est désormais envisageable : se confirmera-t-elle ? Les collaborateurs en décideront.

Ici et là, les collaborations entre entreprises concurrentes en vue d'améliorer collectivement la lutte contre la fraude se développent. Avec la nouvelle initiative qui rassemble Capital One, Stripe et Adyen, l'approche prend une orientation différente, avec son croisement de données entre des métiers étroitement liés mais distincts.

En effet, alors que les précédents exemples concernaient la mise en commun d'informations entre entités partageant les mêmes préoccupations, il s'agit cette fois d'échanger une connaissance des malversations entre les deux versants des activités de paiement, possédant chacun leur propre perspective sur un fléau qui les frappe simultanément, à l'identique : d'une part, les transactions des consommateurs (avec leurs cartes) et, d'autre part, les encaissements réalisés par les commerçants.

Visant plus spécifiquement les règlements en ligne, particulièrement exposés, le dispositif prend la forme d'une API à travers laquelle les partenaires transmettent leurs alertes, qui deviennent alors instantanément accessibles aux autres et leur permettent de réagir plus rapidement. Sans expliquer pourquoi, le responsable de la démarche pour Capital One déclare que, plus qu'une meilleure détection, elle autorise surtout une réduction des faux positifs, signalements erronés conduisant à des rejets indus.

L'ensemble de la description manque cruellement de détails. Passons sur la qualification douteuse d'« open source » attribuée au service, dont on ne trouve aucune trace de publication ouverte. Elle ne comprend aucune précision quant aux données réellement fournies ni sur les traitements dont elle font l'objet ou, a minima, sur les mécanismes de protection de la confidentialité et sur les moyens de rapprochement mis en œuvre entre des sources hétérogènes, obstacles majeurs à toute coopération.

Il nous restera donc à imaginer ce que serait une collaboration « idéale », grâce à laquelle les informations importantes sont distribuées auprès de tous les acteurs sans jamais révéler de secrets (ce qui est aujourd'hui tout à fait possible avec le nec plus ultra des technologies de renforcement de la vie privée), et combinant les points de vue de toutes les parties prenantes des paiements de manière à démultiplier l'efficacité de la lutte contre la fraude… sans impact négatif sur l'expérience client (au contraire).

Le spécialiste de la gestion des dépenses professionnelles Spendesk a officiellement déployé ses API, accompagnées de leur portail destiné aux développeurs. En 2024, l'annonce serait insignifiante s'il n'était fait mention de la méthode collaborative employée pour leur conception, fort inspirante pour des situations couramment rencontrées.

Comme tellement d'entreprises, entre autres dans le secteur financier, Spendesk pouvait aisément imaginer les besoins prioritaires de ses clients et partenaires avant de se lancer. En visant d'abord les intégrations les plus évidentes – avec les logiciels de comptabilité, les plates-formes de ressources humaines, les outils de gestion de projet… –, il ne lui était guère difficile d'esquisser les grandes lignes de solutions susceptibles de les intéresser et de les aider à optimiser les processus d'entreprise.

Pourtant, quand il s'agit d'affiner la proposition et de mettre au point les services, rien ne vaut l'expérience concrète des utilisateurs cibles : seuls ceux qui sont de l'autre côté de la barrière connaissent vraiment les informations qui leur sont nécessaires ou comment elles doivent être présentées. C'est la raison pour laquelle Spendesk a commencé par publier une version beta de ses API, accessible à tous, en demandant à son écosystème de les évaluer et de transmettre ses commentaires et autres exigences.

Les moutures définitives, validées après plusieurs itérations, sont ainsi assurées de satisfaire les développeurs qui vont devoir la prendre en main, tout en répondant au mieux aux besoins de leurs organisations. Toutes les conditions sont donc réunies pour viser le succès, même sur des fonctions incertaines, voire expérimentales, lorsque vient l'heure d'explorer des opportunités moins flagrantes pour les APIs.

La démarche mérite l'attention des entreprises – institutions financières en tête – qui hésitent encore et toujours à déployer massivement des APIs en raison de leurs incertitudes sur leur usage potentiel et, par conséquent, sur leur modèle économique. Le meilleur moyen d'avancer consisterait alors à développer des prototypes, puis à les soumettre à une audience qualifiée afin d'en confirmer la pertinence et, le cas échéant, ajuster leur configuration en fonction des réactions qu'elles suscitent.

Naturellement, une telle approche n'est acceptable que si l'effort requis pour réaliser un produit minimum viable est minime (de manière à être en mesure d'absorber les échecs) et n'est efficace que si les cycles de mise à jour sont suffisamment rapides pour que les participants à cette phase de tâtonnements soient convaincus de l'engagement à progresser et aboutir à un résultat optimal dans un délai raisonnable. Dans cette perspective, il faudrait non seulement instaurer une culture agile – pas superficielle, comme on le voit trop souvent, mais réelle – mais également, et ce sera le plus complexe, préparer le système d'information à une exposition en services universelle.