OCBC est une autre de ces banques qui capitalisent sur l'intelligence artificielle en priorité dans la relation avec leur clientèle patrimoniale. Avec sa solution expérimentale WoW (pour « Whole of Wealth »), elle emprunte toutefois une voie originale, jusqu'au-boutiste, puisque l'intégralité des échanges s'y déroulent avec un avatar propulsé à l'IA.

Pour l'instant en test auprès d'une sélection d'employés et de clients aisés, la nouvelle application propose des services relativement classiques à l'intention des investisseurs. Sa particularité réside donc exclusivement dans son interface : finie la navigation à travers menus et écrans, il suffit d'interroger l'assistant virtuel, Wendy ou Wayne, au choix, par la voix ou par message écrit, afin d'obtenir toutes les réponses souhaitées… si elles sont à la portée du système qui en assure le fonctionnement interne.

La singapourienne souligne sa capacité à ajouter rapidement de nouvelles fonctions mais le première itération de l'outil, qui se présente comme un compagnon personnalisé, permet aujourd'hui de consulter les actualités pertinentes par rapport au portefeuille de l'utilisateur, suivre les évolutions de ce dernier, accéder à quelques données de marché en temps réel, obtenir des commentaires de l'établissement sur leur impact sur sa position, recevoir des recommandations en concordance avec son profil.

Il s'agit, pour l'essentiel, de faciliter la recherche d'information, en langage naturel, mais la dernière partie autorise aussi le passage à l'action : les préconisations formulées par l'intelligence artificielle peuvent être exécutées directement, en sortant alors, j'imagine, de la conversation pour revenir à un mode d'interaction classique (dans l'application traditionnelle ?). L'architecture comporte une couche de gardes-fous déterministes en vue d'éviter toutes les erreurs et autres dérives possibles de ses modèles.

Dans son incarnation présente, WoW remplit un rôle élémentaire mais l'institution financière la perçoit explicitement comme l'avenir de sa relation avec ses clients, possédant pour avantage principal d'être disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Elle sera progressivement enrichie avec, entre autres, le support de langues locales supplémentaires (initialement, elle dialogue uniquement en anglais) et des avatars additionnels puis des services bancaires et solutions d'assurance complémentaires.

Il y aurait à redire sur l'approche retenue par OCBC, fortement centrée sur les produits et abusant apparemment de jargon, mais ce n'est pas le propos ici. La grande question qui se pose désormais est de savoir si le mode 100% conversationnel avec une IA qu'elle met en avant s'imposera effectivement à plus ou moins courte échéance. En attendant une réponse définitive, il n'est évidemment pas inutile de mettre un pied dans le bain afin d'évaluer son potentiel d'acceptabilité et d'adoption auprès des clients.

Contrairement à mon habitude, je ne citerai aucune source pour cette réflexion, mais je lis et je vis depuis quelque temps une évolution inquiétante dans les directions des systèmes d'information des grands groupes : l'architecture, déjà mal comprise depuis belle lurette, semble désormais en voie de disparition totale, entre autres à cause de l'IA.

Ayant exercé le métier une vingtaine d'années, et toujours sensible à ses principes dans mes activités, je sais combien il est difficile de trouver et recruter les compétences nécessaires à l'exercice de l'architecture. Quasiment jamais apprises formellement, elles sont généralement acquises par des développeurs possédant, parfois, une sensibilité particulière ou, plus souvent, désignés comme tels par leur hiérarchie (notamment dans les sociétés de service)… et qui ont du mal à se défaire de leurs habitudes.

Alors les architectes, dont la mission principale consiste, en synthèse, à assurer la cohérence du patrimoine de l'entreprise, qu'il s'agisse de ses processus, ses parcours client, ses applications, son outillage, ses infrastructures…, se retrouvent en fait à expliquer aux équipes de réalisation comment faire leur travail ou, au mieux, à cadrer leur intervention de manière tactique au lieu de prendre le recul stratégique nécessaire à l'intégration du moindre changement dans un ensemble éminemment complexe.

Dans bien des cas, et pour ne prendre que cet exemple, il n'existe plus de cartographie à jour (encore une fois, à tous les niveaux du SI) et quand il faut déterminer où sont les données d'origine requises pour tel nouveau besoin, quelles applications sont susceptibles d'être impactées par une évolution sur telle API, quelles dépendances pèsent sur ce composant à remplacer, d'où exactement provient telle erreur…, il ne reste qu'à interroger les quelques « sachants » disséminés dans l'organisation.

La connaissance de l'existant réside ainsi exclusivement dans la tête de ceux qui l'ont bâti, ce qui donne maintenant naissance à des angoisses suscitées par le recours à l'intelligence artificielle pour la production de logiciel. En effet, si le programmeur est responsable de l'architecture, que devient cette dernière quand un automate écrit les lignes de code à sa place… et qu'il fait de moins en moins d'efforts pour valider ces dernières, au fur et à mesure que sa confiance en la qualité du résultat s'accroît ?

J'admets aisément que l'usage de l'IA pour le développement introduit des défis inédits… mais, à tout le moins dans le périmètre auquel il est circonscrit aujourd'hui, l'architecture ne devrait en aucun cas être concernée. Elle n'est en effet jamais conditionnée, en tant que telle, par les détails de l'implémentation du logiciel. C'est tout au plus au développeur, assisté ou non, de respecter les spécifications et à celui qui prépare ces dernières de les conformer aux exigences des architectes.

Les inquiétudes engendrées par l'irruption de l'intelligence artificielle devraient donc déclencher un signal d'alarme. Face à la dérive affectant l'architecture et alors que son rôle devient d'autant plus critique avec cette transformation, il s'avère urgent de redéfinir une approche sérieuse et extensive de sa position centrale dans la DSI. Car si rien n'est fait, alors, oui, le patrimoine deviendra incontrôlable et la dette technique explosera très rapidement. Et notez que l'IA peut offrir une aide précieuse dans cette démarche…

Comme d'autres banques, Wells Fargo dote aujourd'hui ses conseillers financiers (y compris indépendants) d'un assistant propulsé par l'intelligence artificielle, dont, officiellement, le rôle consiste à prendre en charge leurs tâches « mécaniques » de manière à leur permettre de consacrer plus de temps à leurs interactions avec leurs clients.

Le message devient une rengaine mais ce qui me surprend plus ces derniers temps est peut-être qu'il soit appliqué à la banque privée avant même, parfois, sa déclinaison sur les segments de masse. Il faut probablement voir dans cette évolution le double signe d'une certaine perception d'inefficacité dans ces métiers, susceptible d'optimisation grâce à l'IA, et, à l'opposé, du désengagement toujours plus marqué du conseil de proximité pour les moins fortunés, réduisant de la sorte le besoin d'amélioration.

Avec son AI Teammate, Wells Fargo s'aligne sur les classiques du genre. Intégré au cœur de sa nouvelle plate-forme dédiée aux personnels en contact avec la clientèle, il les connecte aux informations, aux applications et aux workflows qu'ils utilisent dans leur travail quotidien, à travers une interface textuelle, en langage naturel. Ils peuvent ainsi, en une requête, obtenir les réponses à leurs questions, demander une synthèse sur un produit ou une procédure, initier un parcours prédéfini et suivre son déroulement…

Les prochaines étapes sont d'ores et déjà envisagées, avec des capacités de détection d'opportunités, de préparation des entretiens et leur collecte de connaissance préalable, de préconisations d'actions à entreprendre…, toujours au service du gestionnaire de clientèle, qu'il n'est (évidemment ?) pas question d'éliminer. L'ambition affichée consiste à équiper ce dernier avec les moyens d'accomplir sa mission avec le minimum de frictions. Celles qui sont générées par les processus en vigueur, naturellement.

L'intelligence artificielle est donc appréhendée comme une solution au chaos qui règne dans les institutions financières : quand les individus se perdent dans les arcanes des systèmes informatiques et des formalités administratives de leur organisation, l'assistant virtuel saura s'en débrouiller sans hésiter. En résumé, Wells Fargo, comme ses consœurs, rêve de capter enfin les gains de productivité promis par cinquante ans de technologie accumulée dans l'anarchie… grâce à la nouvelle technologie à la mode.

Et en dépit des discours rassurants quant à un meilleur accompagnement une fois que les collaborateurs seront débarrassés des basses besognes, la banque a une autre idée en tête, selon toute vraisemblance. Comme l'expliquait clairement le directeur de la gestion de patrimoine à Morgan Stanley, l'idéal serait de pouvoir multiplier par trois le volume des portefeuilles des conseillers. D'ailleurs, les clients souhaitent-ils réellement que leur interlocuteur financier consacre plus de son temps à leurs côtés ?

Souvenons-nous des constats dressés récemment par McKinsey quant aux attentes des consommateurs. On y retrouve notamment une confiance croissante dans les plates-formes « digitales » ou encore le besoin de dépasser le seul champ de l'argent et d'être aidé sur des choix de vie… Voilà des domaines dans lesquels l'intelligence artificielle aurait probablement une place à prendre… avant de chercher à « augmenter » un conseiller, qui risque de se démotiver rapidement s'il se sent progressivement transformé en interprète (marionnette ?) d'une IA mâchant son travail (standardisé, en outre).

Toutes les entreprises se ruent aujourd'hui sur les plates-formes d'intelligence artificielle… et s'inquiètent rapidement de leur facture, qui gonfle exponentiellement et, apparemment, sans fin prévisible. Afin de leur procurer de la visibilité sur leurs coûts, le spécialiste de la gestion de frais professionnels Ramp leur propose désormais une solution de pilotage de leur consommation de « tokens ».

Malgré la guerre des prix sans merci à laquelle se livrent les fournisseurs, leurs clients continuent à ressentir une explosion de leurs dépenses, en raison de plusieurs facteurs. D'une part, des modèles toujours plus sophistiqués sont mis sur le marché, en justifiant des prix en hausse, et, d'autre part, et surtout, les usages se démocratisent et se généralisent, parfois à tort et à travers, tandis que les utilisateurs ne se préoccupent guère de savoir combien leurs requêtes ou applications coûtent à leur employeur.

Pour Ramp, voilà une opportunité évidente d'étendre son périmètre. Puisque ses clients lui font confiance pour la maîtrise des frais engagés par leurs salariés, la déclinaison de ses produits sur leur prodigalité avec l'IA tombe sous le sens. Afin de remplir son office, le système de la jeune pousse se connecte aux principaux éditeurs – Anthropic, Cursor, Gemini et OpenAI – avec la clé d'administrateur de l'entreprise, en garantissant la confidentialité des interactions, seules les données d'usage étant collectées.

Ces dernières lui permettent d'abord d'offrir un tableau de bord riche, sur lequel les responsables, notamment au sein de la direction financière, disposent d'une perspective complète sur la consommation de « tokens » (les éléments de référence de tarification), traduite en dollars, en quasi temps réel. Outre une vue consolidée, il autorise la navigation au travers de différents niveaux de détails, par période, par vendeur, par modèle, par utilisateur, par projet, par équipe (selon l'organisation interne établie)…

Les intéressés ont ainsi la possibilité de suivre en détail l'évolution de leur facture dans le temps ou de comparer les comportements entre entités. Mais la solution comporte d'autres atouts. Elle est par exemple en mesure d'émettre des alertes en cas de pic d'activité imprévu, donnant le temps de réagir avant que les conséquences financières ne deviennent trop graves. Elle intègre également, bien entendu, une gestion des quotas par personne (par l'intermédiaire des clés d'API qui lui sont attribuées). Enfin, elle sait prodiguer des conseils en vue de réduire les coûts, tels que le (classique) recours à des modèles moins onéreux pour les tâches les plus élémentaires.

Faute de temps, la plupart des firmes n'ont pas préparé avec suffisamment de soin la déferlante de l'intelligence artificielle. Leurs priorités ont généralement porté – et ce choix ne peut pas leur être reproché – sur la sécurité, la protection des données, la prudence vis-à-vis des résultats (et des hallucinations)… Cependant, l'adoption massive enregistrée en un temps record place maintenant les impacts budgétaires au cœur des enjeux. Les formations des employés doivent impérativement l'aborder… et un outil tel que celui de Ramp pourrait probablement contribuer à les responsabiliser.

Avec le développement de l'intelligence artificielle « agentique », la protection des moyens de paiement contre les éventuelles dérives des automates devient un sujet de préoccupation. Cependant, un autre danger, plus imminent et plus répandu, guette de nombreuses plates-formes de vente à distance, auquel Paytia fournit une réponse.

Nous ne parlerons pas cette fois de ces agents conçus pour exécuter des tâches – par exemple des achats en ligne – pour le compte des consommateurs mais de toutes les plates-formes de e-commerce pilotées, à des degrés divers, par l'IA. Il est donc question, principalement, des assistants plus ou moins sophistiqués destinés à accompagner les clients dans leur parcours, sur le web, sur mobile ou sur téléphone … et qui, à un moment donné, prennent aussi en charge l'encaissement de la commande.

Or cette phase presque anodine de la transaction induit des risques qu'il faut impérativement appréhender. En effet, si l'entreprise laisse son outil gérer le règlement comme le reste de son intervention, celui-ci va demander au visiteur ses informations de carte ou de compte bancaire afin de les soumettre au processeur habituel. Alerte ! Ces données sensibles sont alors partagées implicitement avec le fournisseur de l'IA, ce qui les expose à des fuites potentielles et à un défaut de conformité à la norme PCI DSS.

En guise de parade, Paytia – qui, à l'origine, proposait une solution sécurisée d'encaissement par téléphone – capitalise sur sa technologie afin d'offrir un service « étanche » vis-à-vis de toute intelligence artificielle. Rien de très mystérieux ni de très complexe, puisque son produit, conforme aux standards en vigueur dans l'industrie et livré sous la forme d'une API, doit simplement être invoqué comme une boîte noire pour l'intégralité du tunnel de paiement : l'IA appelante ne voit aucun détail de l'opération.

Le système est disponible aussi bien pour les interactions en ligne ou au téléphone (selon plusieurs méthodes au choix) et il peut être exploité pour capturer d'autres catégories d'information privée, telles que les références de document d'identité. Naturellement, il souffre d'un inconvénient certain : l'intelligence artificielle ne peut plus jouer son rôle d'aide durant l'étape de règlement, totalement invisible pour elle.

Face à la cacophonie médiatique actuelle, les marchands sont facilement tentés d'adopter des agents IA sans trop réfléchir… en particulier en termes de sécurité. La capacité des outils à reproduire un parcours typique après un entraînement minime n'exempte pas leurs adeptes de réfléchir aux conséquences de leur implémentation. Peut-être leur interlocuteur bancaire habituel devrait-il prendre les devants et souligner les précautions essentielles à prendre avant que les premiers incidents ne surviennent.

Voilà plusieurs années que je mets en cause la valeur des enquêtes de satisfaction et des mesures de qualité de l'expérience client qui en sont régulièrement tirées. Grâce aux progrès de l'analyse de l'information et de l'intelligence artificielle, une nouvelle ère est peut-être enfin en train de s'ouvrir, dont BBVA veut être une des pionnières.

Maxie Schmidt, pour le cabinet Forrester, évoquait justement il y a quelques jours plusieurs défauts des outils mis en œuvre dans la plupart des institutions financières. En particulier, l'envoi des questionnaires après une interaction écarte fréquemment les personnes qui ne sont pas parvenues à la fin de leur parcours et, même quand une solution a été apportée, ils sont sommés d'y répondre avant de pouvoir déterminer objectivement si celle-ci était réellement pertinente par rapport à leur demande.

Désireuse de mieux connaître l'état d'esprit de ses clients grâce à une évaluation plus fiable, plus précise et, potentiellement, plus exhaustive, BBVA commence désormais à compléter la méthode traditionnelle de calcul du NPS (« Net Promoter Score ») avec un modèle d'IA qui se charge d'extraire directement des échanges qu'ils tiennent avec ses conseillers, par téléphone ou par tchat, et des actions réalisées sur ses plates-formes numériques leurs véritables avis et les faiblesses et autres frictions qu'elle doit corriger.

À travers les retranscriptions des conversations enregistrées mais aussi les réclamations déposées et les commentaires accompagnant les enquêtes de satisfaction (qui n'ont donc pas encore disparu), le dispositif est capable d'identifier l'objet du contact, les difficultés que les utilisateurs rencontrent dans leur expérience, les facteurs qui ont une importance particulière pour eux, leur sentiment de résolution de leur problème… et d'en faire un suivi dans le temps, par exemple en cas de rappel ultérieur.

Cet aspect de continuité prend un relief spécifique avec l'intégration des données issues des manipulations effectuées dans les applications web et mobile de la banque. Le constat d'une interruption inopinée de la session en cours, aboutissant quelques minutes ou quelques heures plus tard à solliciter l'assistance d'un téléopérateur permet de mieux comprendre ce qui ne fonctionne pas correctement et, si l'événement se répète, d'en déduire qu'une amélioration est probablement nécessaire.

Au-delà des statistiques indispensables pour la mesure du ressenti des clients et la détection des pistes d'optimisation à envisager, le même système est également mis au service de la personnalisation de la relation. Lors d'un appel entrant, le collaborateur de l'établissement reçoit immédiatement une synthèse sur son interlocuteur qui l'aide à appréhender le motif sous-jacent, lui décrit ses interactions précédentes, sur tous les canaux, et esquisse son contexte général. L'enjeu est maintenant qu'il l'exploite.

Face aux limitations bien connues du NPS, les institutions financières (et les autres entreprises) ont désormais à leur disposition des moyens bien plus efficaces d'observer la satisfaction de leurs clients… et les petits et grands imperfections de l'organisation qui la rognent insidieusement. Il est temps de changer les pratiques et de profiter enfin de ces nouvelles approches, bénéfiques à la fois pour les firmes ET leurs clients.

Au Royaume-Uni comme ailleurs, les consommateurs ont tendance à laisser dormir leurs économies sur leurs comptes courants, sans chercher à les faire fructifier, même sur un placement sans risque. Stoa a imaginé une approche originale afin de vaincre leur résistance implicite, jouant sur leurs biais comportementaux les plus basiques.

Les estimations varient mais elles sont toujours impressionnantes : un rapport publié récemment dans le Financial Times évaluait à plus de 600 milliards de livres la trésorerie disponible des britanniques et à quelques 50 000 milliards l'ampleur du problème à l'échelle globale. Pourquoi ses détenteurs ne se préoccupent-ils pas plus de valoriser cette fortune ? Peut-être par insouciance, par indifférence, par méconnaissance… et, surtout, parce qu'ils n'en perçoivent pas les bénéfices.

L'équation paraît pourtant claire : bloquez l'argent que vous ne souhaitez pas dépenser immédiatement et percevez une rémunération en échange. Objectivement, qui peut refuser une telle proposition ? En réalité, la plupart des humains restent insensibles à ce message parce qu'il fait appel à leur rationalité et que celle-ci est facilement submergée par divers parasites, tels que la difficulté à appréhender le concept mathématique d'intérêts ou, sur le plan psychologique, le délai d'obtention de la récompense promise.

C'est donc sur ce terrain cognitif que Stoa porte ses efforts afin d'encourager le réflexe d'épargne chez un maximum d'individus. Son premier produit est, fondamentalement, un compte à terme, sur une seule échéance, de 12 mois. En revanche, il ne rapporte pas d'intérêts classiques. À la place, le souscripteur reçoit une sorte de prime le jour du versement des fonds… et elle prend la forme d'un cadeau au choix, un peu à la manière des programmes de fidélité qui séduisent tant les consommateurs modernes.

Dans une logique d'adaptation comportementale poussée à l'extrême, le modèle habituel est totalement renversé puisque le client est d'abord invité à sélectionner sa (ou ses) récompense(s) – parmi une liste extrêmement riche, comprenant des bons d'achat dans des enseignes connues, des abonnements à toutes sortes de services (de loisir, de bien-être, d'IA…), des dons à des associations… Son choix détermine alors le montant du dépôt requis. Le mécanisme est en outre reproduit à l'échéance, avec une proposition de renouvellement du cadeau… pour un prolongement d'un an du contrat.

La solution est également proposée aux entreprises, notamment les PME, dont les responsables sont évidemment sujets aux mêmes égarements de leur cerveau. Dans ce cas, les offres privilégient des services professionnels, entre, par exemple, outils numériques du quotidien (stockage infonuagique, antivirus…) et accès à des plates-formes de formation en ligne. De manière générale, les avantages distribués représentent environ 5% des sommes engagées, ce qui est inférieur aux taux des comptes à terme. Mais ce détail n'est bien sûr pas significatif pour l'audience ciblée.

Que l'ambition affichée consiste, pour Stoa, à stimuler l'épargne parmi ses concitoyens ou, pour la majorité des institutions financières, à sécuriser un surcroît de capital pour leur production de crédit, la démarche devrait être la même : il faut comprendre pourquoi tant de personnes possédant un pécule ne se laissent pas tenter par les offres qui leur sont faites (entre autres à coups de taux bonifiés) et transformer les méthodes traditionnelles afin de prendre en compte leurs blocages psychologiques.

La consolidation de dette fait partie de ces solutions qui, en principe, simplifient la vie des consommateurs mais, en réalité, tendent à la leur compliquer un peu plus, notamment en raison des démarches manuelles qu'elle exige. Monzo collabore désormais avec ClearScore afin de réduire cette charge… et, incidemment, d'optimiser son offre.

Pour les personnes qui se débattent entre carte(s) de crédit, prêt(s) à la consommation et autres formes de financement personnel, la proposition, émanant en général des banques, de rassembler tous ces engagements sur un seul emprunt, à un taux (un peu) plus avantageux, à rembourser par mensualités fixes et prévisibles, représente une opportunité incomparable de faciliter leur pilotage budgétaire et, dans bien des cas, de refaire surface après un plongeon plus ou moins profond dans la précarité.

Malheureusement, le passage à la pratique s'avère souvent semé d'embûches. D'abord, l'intéressé devra déterminer lui-même, sans aucune assistance, tous les crédits éligibles et, surtout, les conditions de sortie anticipée qu'ils comportent, dont les éventuelles pénalités exigibles. Ensuite, une fois, l'opération réalisée, c'est encore à lui seul de procéder aux clôtures des contrats visés, en subissant les tracas administratifs de chacun des fournisseurs. Sans surprise, beaucoup renoncent en cours de route.

Pour ceux qui abandonnent avant de tenter l'expérience, il s'agit tout au plus d'une occasion manquée, en raison d'une promesse non tenue. Plus grave, la plupart des personnes qui souscrivent l'emprunt supposé libérateur n'en utilisent qu'une partie pour éponger, partiellement, leur dette existante et aggravent de la sorte leur situation initiale. En outre, les établissements de crédit, conscients de cette statistique imparable et de ses conséquences sur le risque, adaptent leurs limites et leurs taux d'intérêt.

Grâce à la technologie « Clearer » de ClearScore, originellement un des leaders britanniques du score de crédit, Monzo change les paramètres de l'équation. Lorsqu'un client entame un parcours en vue de consolider sa dette, la néo-banque se charge elle-même, sans lui demander aucune intervention supplémentaire (si ce n'est de valider les informations collectées), de contacter ses créanciers afin de connaître l'encours à solder, puis, une fois la transaction conclue, de leur verser les fonds dus, directement.

Il faut tout de même regretter deux lacunes dans ce dispositif, qui seront peut-être corrigées ultérieurement. D'une part, il ne semble pas possible d'inclure le BNPL dans le périmètre couvert. Il est vrai qu'il ne fait pas partie, stricto sensu, des solutions de crédit, même s'il peut devenir un fardeau équivalent en cas d'excès. Par ailleurs, et plus sensible, le consommateur n'est pas accompagné sur les coûts de remboursement anticipé. Voilà une lacune sévère dans l'indispensable transparence de l'offre.

En synthèse, l'approche mise en œuvre profite à la jeune pousse, qui maîtrise mieux son engagement sur un volet important de développement de son activité tout en captant un surcroît de connaissance sur ses clients, mais également à ces derniers, qui disposent là d'un produit véritablement conçu pour leur faciliter l'existence… et les aider à mieux gérer leurs finances personnelles. Le résultat est, comme (presque) toujours avec Monzo, un coup de pouce bienvenu au bien-être et à la sérénité de ses utilisateurs.

Ils ne sont certes pas révolutionnaires et peuvent même sembler triviaux mais ces quelques conseils que prodigue un responsable IA de CommBank afin de développer et entretenir une culture d'innovation dans un grand groupe financier – combinant autonomie, liberté, confiance et discipline – méritent incontestablement d'être propagés.

Officiellement, Ashkan Amiri n'est pas un spécialiste de l'innovation mais ses rôles successifs dans les métiers de la banque, de la cybersécurité et, aujourd'hui, de l'intelligence artificielle lui ont donné l'occasion de valider un certain nombre de pratiques qui laissent ses équipes exprimer leur créativité et leur capacité à concevoir des solutions originales aux problèmes qu'ils rencontrent dans leur activité ou dont ils prennent conscience que les clients de l'établissement doivent les affronter.

Sa principale conviction, celle qui guide son approche, est que les collaborateurs doivent disposer de suffisamment d'« air pour respirer ». Ils se sentiront à l'aise et se montreront efficaces face aux attentes d'esprit d'initiative formulée explicitement ou implicitement par leur hiérarchie si, d'une part, ils comprennent pleinement la vision et la stratégie de leur organisation et, d'autre part, ils savent qu'ils seront soutenus sans ambiguïté, dans leurs prises de risques et jusque dans leurs (inévitables) erreurs.

Le cercle de confiance à travers lequel chacun est non seulement autorisé mais, plus encore, encouragé à s'exprimer, à poser des questions (aussi dérangeantes soient-elles), à s'égarer dans une mauvaise direction… représente selon M. Amiri un principe inestimable pour l'innovation dans une entreprise. Il explique ainsi comment, plutôt que d'apporter une solution toute prête lorsqu'il est sollicité par un subordonné, il s'est mis à ne leur donner qu'une orientation afin qu'ils identifient eux-mêmes la réponse : en opérant de la sorte, ils viennent progressivement le voir avec leurs propres idées.

Naturellement, dans un environnement bancaire, il n'est pas question de laisser libre cours à toutes les fantaisies. Un cadre délimitant ce qui est acceptable en termes de risques, d'impact sur les clients, de coûts, de réglementation… est indispensable. Le plus important en la matière est de s'assurer que tous les participants maîtrisent ces règles… et les protocoles qui permettent éventuellement de les négocier. Au bout du compte, l'équilibre entre autonomie et contrôle est déterminant pour le succès.

S'il ne faut retenir qu'un message de cette expérience, ce serait, à mon avis, celui de la transparence : dans trop de firmes, surtout parmi les plus grandes, les employés n'ont jamais été informés clairement ni de ce qui est admissible de leur part (liberté) ni des frontières à ne pas franchir (discipline). Partager formellement ces valeurs d'entreprise constitue un premier pas critique vers la mise en place d'une culture d'innovation.

La transmission générationnelle de patrimoine qui doit se dérouler d'ici une vingtaine d'année entre les « baby boomers » – particulièrement nombreux et nantis – et leurs descendants tend à susciter des fantasmes. Visa essaie donc de rationaliser les projections, via une enquête approfondie sur le sujet, aux États-Unis.

Pour ce seul pays, les dernières évaluations font état de presque 100 000 milliards de dollars détenus par les personnes nées durant les trente glorieuses qui changeront de mains d'ici 2045, au profit (partiel) d'une population relativement plus réduite, en raison de la baisse régulière de la natalité depuis cette période. Le phénomène concerne aussi, évidemment, les autres régions développées et les constats établis par l'étude de Visa y sont certainement applicables, même si des variations sont inévitables.

D'emblée, seule une fraction de cette manne financière peut être considérée comme réellement destinée aux héritiers, après élimination du 1% des plus riches (qui ont d'autres plans), des engagements à liquider (notamment le remboursement des dettes, typique de l'économie américaine) et des charges diverses qui restent à assumer avant le grand saut (pension, impôts…). Selon les calculs des analystes, il resterait environ 36 000 milliards à redistribuer effectivement au cours des deux prochaines décennies.

Les montants faramineux évoqués laissent généralement espérer un bond de consommation et une progression globale de la richesse des pays affectés. Malheureusement, il s'avère que l'essentiel (trois quarts) des mouvements de patrimoine s'adresseront à des citoyens eux-même aisés, qui adopteront donc un réflexe d'épargne et d'investissement plus que de dépenses. Ainsi, dans l'ensemble, il ne faut guère attendre du grand transfert un choc transformationnel mais des impacts ciblés.

Par exemple, les 8 000 milliards de dollars qui pourraient, malgré tout, être consacrés à des achats représenteront un petit surcroît de 0,1% de consommation jusqu'en 2046. En outre, ils porteront principalement sur quelques catégories sectorielles, correspondant également à la situation des bénéficiaires (en moyenne) : habitation, automobile, voyage… qui, en conséquence, connaîtront une croissance plus soutenue.

Cependant, un autre résultat vaut d'être souligné. En effet, les « baby boomers » n'attendent pas la dernière extrémité pour entamer la transmission. Depuis quelques temps maintenant, les jeunes reçoivent de leur part un coup de pouce pour la constitution d'un apport personnel lors de l'acquisition d'un logement ou se font offrir des vacances avec leurs grands-parents, entre autres tendances qui prennent de l'ampleur.

Pour les institutions financières, la compréhension fine des mécanismes en jeu dans la transition qui se prépare est indispensable afin de capitaliser sur les opportunités qu'elle engendre. Les sommes considérables qui iront plus ou moins directement dans des produits d'épargne ou d'investissement figureront naturellement en tête des préoccupations. Encore faudra-t-il appréhender correctement les attentes de ces clients. Mais les autres aspects méritent tout autant l'attention, qu'il s'agisse d'accompagner les seniors désireux d'aider aujourd'hui leur famille dans les meilleures conditions ou d'anticiper les changements de comportement d'achat après un transfert…

Née en 2020 en Afrique du Sud, Float débarque maintenant au Royaume-Uni avec sa solution de crédit à la consommation qui ne dit pas son nom. Alors que la réglementation est en passe d'être renforcée pour les pourvoyeurs de paiement fractionné, elle devrait passer sous les radars, en se greffant sur les cartes de crédit existantes.

Son produit est distribué auprès des commerces de biens d'une certaine valeur – appareils électroniques, mobilier, automobile, vêtements de luxe… – qui souhaitent pouvoir proposer à leurs clients une option de financement plus flexible et plus économique que celle que leur procure leur moyen de paiement habituel, sans avoir à souscrire un emprunt supplémentaire, donc avec un minimum de frictions additionnelles dans leur parcours, que celui-ci se déroule en ligne ou dans une boutique physique.

Comment la jeune pousse parvient-elle réaliser un tel exploit ? En arrière-plan, elle se contente simplement de prélever par mensualités successives le montant de l'achat, sur une durée qui peut s'étendre jusqu'à 12 mois, un peu comme le font les spécialistes du BNPL depuis plusieurs années. Cependant, elle introduit une particularité déterminante dans son modèle : lors de la conclusion de la transaction, elle prend une réserve sur la carte de crédit du consommateur, pour la totalité de la somme due.

Grâce à cette astuce, Float se dispense de l'analyse de risque et de solvabilité du client : c'est celle de l'émetteur qui est automatiquement prise en compte, à travers l'application du plafond de la carte. Le raisonnement sous-jacent est que de nombreux porteurs n'utilisent pas (pleinement) leur solde et que celui-ci crée ainsi une opportunité pour ceux qui préfèrent ne pas laisser courir leur encours et se contraignent donc à régler leur dû avant qu'il ne porte d'intérêts, soit, en général, sous un à deux mois.

La promesse aux marchands se fait de la sorte irrésistible, avec un instrument qui permet aux acheteurs d'étaler leurs règlements dans le temps et, en conséquence, les encourage à dépenser plus, accessible pour un coût minime (variable selon les options retenues, dont le reversement en une fois ou échelonné), en raison de la quasi élimination du risque, et sans tracasseries administratives, au point d'être transparent une fois prise la décision de le mettre en œuvre (sous réserve d'éligibilité de la carte).

Pour le consommateur, la perspective sera plus mitigée. Certes, la faculté de bénéficier gratuitement de l'équivalent d'un prêt sans ses contraintes représentera une aubaine pour ceux qui hésitent à passer à la caisse devant un prix élevé. Mais la flexibilité et la simplicité du système ont leur revers dangereux : outre le risque de laisser les mensualités s'accumuler sur la carte et de payer des intérêts malgré tout, il perd toute visibilité sur son engagement, et ce pour une période beaucoup plus longue que le BNPL classique. Un outil de pilotage de finances personnelles semblerait indispensable.

Alors qu'Amazon prépare la mise à la retraite progressive de son « turc mécanique » après une vingtaine d'années de bons et loyaux services, l'ironie de l'histoire ne peut manquer de frapper les esprits : c'est l'intelligence artificielle que son ancêtre du XVIII^ème siècle tentait de contrefaire qui a aujourd'hui raison de son principe de fonctionnement.

Dans sa version originale, il s'agissait d'un automate joueur d'échecs, qui dissimulait en réalité une personne en chair et en os et mystifiait de la sorte les spectateurs ébahis. À partir de 2005, Amazon a donc repris le nom pour décrire son service de distribution industrielle de micro-tâches élémentaires à des personnes rémunérées dans ce but. L'idée initiale consistait à confier à des personnes des activités répétitives mais impossibles à informatiser à l'époque, et elle a ensuite évolué vers, essentiellement, la génération d'information d'apprentissage à destination des plates-formes d'IA.

Depuis quelques années, et avec la progression fulgurante de la technologie, le système a commencé à atteindre « naturellement » ses limites. De plus en plus fréquemment, les personnes enrôlées se sont mises à déléguer les demandes qui leur étaient assignées aux outils disponibles publiquement, démultipliant ainsi leur capacité de travail et leurs émoluments, au détriment de la qualité du résultat (entraîner l'IA avec les données d'une autre est une excellente recette pour un désastre)… et de la déontologie du dispositif.

Il n'est pas formellement question de fermeture à ce stade mais Amazon annonce que, à partir du 30 juillet, le site n'acceptera plus de nouveaux clients, les utilisateurs existants pouvant cependant continuer à déposer leurs requêtes. Le message sous-jacent est double : d'une part, la progression des abus devient peut-être incontrôlable et nuit à la valeur du service et, d'autre part, les catégories de tâches les plus appropriées pour MTurk sont probablement désormais à la portée de l'intelligence artificielle.

En résumé, voilà une boucle temporelle étourdissante. Le « turc mécanique » est né comme une escroquerie faisant passer une personne pour une machine, s'est mué à l'ère « digitale » en une usine virtuelle de petites mains exécutant les basses œuvres des maîtres de la technologie et finit par être remplacé lui-même par l'intelligence artificielle qui avait, d'une certaine manière, inspiré l'arnaque initiale. Au passage, des emplois humains, aussi faiblement qualifiés soient-ils, disparaissent bel et bien.

Comme en écho à l'alerte récemment lancée par le cabinet Gartner vis-à-vis de la dégradation de l'impact environnemental de l'univers « digital », en particulier avec le développement de l'intelligence artificielle, les rapports que viennent de publier Google et Amazon pour l'année 2025 viennent confirmer les estimations les plus pessimistes.

Alors que les deux acteurs ont déclaré leur engagement à atteindre la neutralité carbone d'ici à quelques années (aussi futile soit ce genre de promesse) et après des progrès sensibles réalisés dans un premier temps, leurs derniers bilans en date illustrent la dérive en cours, laissant planer un doute de plus en plus lourd sur leurs véritables trajectoires. Sans parler d'autres indicateurs (tels que la consommation d'eau), leurs émissions de gaz à effet de serre (GES) ont ainsi progressé de 16 à 18% en un an.

En outre, si cette croissance paraît inquiétante en elle-même, elle ne reflète probablement pas entièrement la réalité à venir. En prenant principalement l'exemple de Google, la majeure partie de l'augmentation enregistrée est imputable à la construction et l'aménagement de centres de production informatique supplémentaires, requis afin de faire face à la demande de l'IA. Le béton des bâtiments et les composants électroniques des serveurs figurent parmi les principales sources (indirectes) de GES.

La consommation électrique de ces installations n'interviendrait donc pas dans la comptabilité ? En réalité, il s'agit, dans une large mesure, d'une illusion. Google admet un surcroît de 37% par rapport à 2024… mais il ne se traduit que par un petit +2% d'émissions de GES. Cette apparence vertueuse est justifiée par le recours à des énergies renouvelables (qui ont tout de même aussi un impact)… et de la compensation sur les marchés du carbone, ce qui n'est qu'un pis-aller (sinon une mascarade).

Mais la situation va indubitablement continuer à s'aggraver car, entre les politiques désastreuses de l'administration américaine actuelle et les limites techniques de l'industrie de l'énergie, les nouveaux centres de données sont de plus en plus fréquemment alimentés par une électricité carbonée (en général à base de gaz naturel). Avec leur mise en service, les bilans environnementaux vont certainement prendre un coup de massue qu'aucune compensation ne pourra jamais dissimuler.

Les géants de la Silicon Valley veulent maintenant nous faire croire que l'IA, qui est responsable de l'essentiel de la catastrophe qui se profile, serait aussi sa solution. Mais ils n'ont aucune démonstration concrète à offrir et se contentent de vagues illustrations peu convaincantes, à l'instar de celles de Google affirmant que quelques-uns de ses produits (dont les thermostats NEST et la navigation routière), qui existaient avant l'IA, permettent d'éviter des millions de tonnes de CO₂ rejetées dans l'atmosphère.

En vérité, leurs engagements d'autrefois sont en voie d'être rangés aux oubliettes… et advienne que pourra (à l'humanité). Le cynisme est désormais (à nouveau ?) la seule loi qui règne et le format du rapport environnemental de Google en fournit un aperçu presque caricatural, en consacrant plus de 80% de ses pages à la description de ses initiatives, plus ou moins sérieuses, et de ses ambitions, et en enfouissant soigneusement les données brutes de son diagnostic à la fin du document.

En permanence sur la défensive face aux accusations éventuelles d'encouragement de l'endettement, sinon sincèrement préoccupée de la situation de ses clients (ce qui serait plus honorable), Klarna propose maintenant à ces derniers, au Royaume-Uni, un accès libre et gratuit au bilan de santé financière du spécialiste Money Wellness.

Dans le sillage de plusieurs initiatives aux objectifs similaires, dont une autre collaboration en faveur de la lutte contre le surendettement, le nouveau service se présente comme un équivalent du contrôle technique automobile, sans obligation toutefois (!), décliné en diagnostic budgétaire à l'intention des individus (et ménages ?). Il est ainsi justifié par un parallèle sur les prémices : réalisez une évaluation périodique plutôt que d'attendre un incident pour vous rendre compte d'un problème.

Disponible pour tous les utilisateurs de la jeune pousse, apparemment sans distinction par rapport à un statut de membre premium (et payant), le « Money MOT » permet d'établir un état des lieux des finances personnelles en quelques étapes simples. Plus important, il fournit également un ensemble de recommandations personnalisées afin d'aider chaque consommateur à optimiser sa relation avec son argent, depuis l'apprentissage de la gestion budgétaire jusqu'à la maîtrise de l'endettement (encore !).

L'offre de Money Wellness, réglementée par la FCA, comporte une particularité notable, susceptible de la rendre plus efficace pour plus de monde. En effet, outre sa version « digitale », exploitable en totale autonomie, elle s'adapte aux préférences d'interaction de la population, avec la possibilité de dialoguer par téléphone avec un expert, à la demande ou sur rendez-vous, pour ceux qui se sentent rassurés par une approche humaine… et n'hésitent pas à confier des détails sur leur vie privée à un inconnu.

Comme toujours, la démarche est louable pour un acteur qui peut être facilement jugé comme facilitateur de difficultés financières pour ses clients. Elle n'est cependant pas exempte de quelques critiques. En premier lieu, elle repose sur un acte volontaire de la part des consommateurs : il faut qu'ils aient pris conscience d'un besoin d'accompagnement pour en profiter, laissant de côté, notamment, ceux qui s'enfoncent doucement dans la précarité sans s'en apercevoir. Elle mériterait par exemple d'être contextualisée : Klarna est certainement en mesure d'identifier des comportements parmi ses adeptes à partir desquels elle pourrait leur suggérer une consultation.

Deux ans après que la Commission Européenne ait contraint Apple à ouvrir sa technologie sans contact, le Crédit Agricole devient la première banque française à saisir l'opportunité pour proposer sa propre solution de paiement sur iPhone. Hélas, sans surprise, ses limitations en font une concurrente peu convaincante d'Apple Pay.

Un petit rappel historique n'est pas inutile pour comprendre le côté piquant de l'aventure. Lors de son lancement, en 2014, le porte-monnaie mobile de la marque à la pomme était massivement décrié par les banques en raison des commissions exigées par le constructeur pour « accepter » de les enrôler. Après qu'elles aient fini par se soumettre à ces conditions, elles ont toujours dénoncé son monopole sur le composant technique de communication autorisant les paiements, qui leur interdisait de créer une offre alternative, et auquel les autorités européennes ont donc mis fin en 2024.

Or, depuis cette « victoire » et jusqu'à cette initiative du Crédit Agricole, aucun établissement de l'hexagone n'a développé un service susceptible de se substituer à Apple Pay, alors que des initiatives ont émergé ici et là dans le reste du continent, démontrant sa faisabilité. L'industrie se serait-elle résignée à la taxe prélevée sur leurs revenus pour une plate-forme qui rencontre un vif succès auprès des consommateurs ou bien aurait-elle pris conscience qu'il n'était pas si facile d'égaler son excellence ?

Pas de compromis, en tous cas, côté Crédit Agricole… mais on peut tout de même, à travers sa riposte, identifier en quoi la deuxième option serait celle de la raison. Certes, son application de paiement mobile semble rivaliser avec son modèle (comme celle qui existe depuis longtemps pour les appareils Android) : une activation simple, depuis l'espace bancaire, la protection par authentification biométrique, la faculté d'exécuter le paiement rapidement, avec le geste réservé habituellement à Apple Pay…

Mais le diable se cache dans les détails. D'abord, sur le côté pratique, seules les opérations de proximité sont prises en charge, à l'exclusion des règlements en ligne, tandis que les personnes qui basculent régulièrement entre des moyens de paiement détenus auprès de plusieurs banques devront jongler avec des logiciels différents (au lieu d'une sélection de carte dans un outil universel). Plus généralement, il n'est évidemment pas question de remplacer le porte-monnaie virtuel, avec ses fonctions de gestion de billets de train, de cartes d'embarquement, de cartes de fidélité, de clés…

Plus gênant encore, selon le site d'actualités spécialisées iGeneration, le dispositif mettrait en œuvre un mode d'émulation de l'interface sans contact, qui introduirait des restrictions supplémentaires, à savoir celles de la carte de paiement à laquelle il est associé, notamment le plafond de dépense par transaction et l'exigence de ré-authentification à intervalle régulier. L'annonce officielle du Crédit Agricole ne permet malheureusement pas de lever le doute sur ce point, qui paraît quasi rédhibitoire.

L'erreur sous-jacente est de croire que le « wallet » d'Apple se résume à un instrument de paiement. Comme son nom l'indique, il est plus un équivalent électronique d'un portefeuille et une grande partie de son succès est bien dû à sa capacité à en intégrer (progressivement) toutes les composantes. Déployer aujourd'hui un système mono-usage a peu de chances de séduire ses habitués… et il est difficile d'imaginer comment une banque isolée pourrait s'aligner sur son niveau de commodité : il n'est envisageable qu'à travers un regroupement d'acteurs… tel que celui de Wero, peut-être ?

Depuis des années, Qonto prend soin de sa collaboration avec les experts comptables. Cependant, le métier de ces derniers évoluant, notamment avec l'introduction de l'intelligence artificielle, la néo-banque acquiert ^[PDF] le spécialiste Acasi afin d'offrir sa propre solution « digitale » pour une partie de sa clientèle, demandeuse d'intégration.

La frontière entre le futur service proposé directement par Qonto au sein de sa plate-forme et celui de ses 10 000 partenaires actuels, dont elle ne voudrait pas apparaître comme une concurrente directe, risque d'être difficile à marquer mais l'évolution est inévitable puisqu'elle émane d'un besoin exprimé par ses utilisateurs, accoutumés à disposer de tout ce dont ils ont besoin pour gérer leur activité dans une application unique et qui souhaitent donc prolonger cette commodité pour leur comptabilité.

En parallèle, une profonde transformation est en cours dans ce domaine. Réservé à des professionnels agréés dont la mission traditionnelle comporte une majorité de tâches quasiment mécaniques, il devient une cible privilégiée pour l'IA. Pour des travailleurs indépendants ou de petites structures, un logiciel certifié devient aujourd'hui capable de prendre en charge l'essentiel – sinon la totalité – de leurs besoins en la matière. L'expertise humaine n'est alors plus requise que pour des demandes spécifiques.

Forte de ce constat, Qonto va donc inclure dans sa palette de fonctions – aux côtés des paiements, de l'encaissement, de la facturation, de la gestion de notes de frais, du suivi de trésorerie… – le produit en ligne d'Acasi et son équipe d'une trentaine de collaborateurs, justement dédiés aux freelances, et poursuivre de la sorte sa stratégie d'accompagnement des entreprises sur l'ensemble de leurs problématiques de pilotage, bien au-delà de son positionnement initial de banque du quotidien.

Avec cette logique, la jeune pousse s'inscrit dans une tendance généralisée parmi les nouveaux entrants, qui leur procure un avantage considérable par rapport aux établissements historiques. Même lorsque ces derniers développent des offres pour les TPE, notamment avec des promesses de personnalisation, ils ne parviennent pas à prendre en considération les attentes très particulières de leur audience, à savoir leur recherche du fournisseur qui les soulage de toutes leurs corvées administratives.

Les temps sont probablement difficiles pour American Express, entre la pression qu'exercent les nouveaux mécanismes de financement de la consommation sur le modèle de la carte de crédit et les programmes de récompense simplifiés en comparaison de son approche historique par « points ». Un ajout dans Apple Pay tente de réduire l'écart.

Quand, aujourd'hui, tous les acteurs des paiements, au sens large, choisissent plutôt des solutions de type « cashback », c'est-à-dire un reversement direct d'une partie des dépenses afin de fidéliser leurs utilisateurs, il faut admettre que le principe – auquel s'accroche fermement American Express – des points accumulés sur des achats éligibles, à convertir ensuite en primes, induit des frictions notables dans l'expérience client (qui faisaient probablement partie du dispositif par conception).

Dans le but d'éliminer un peu de cet inconvénient, l'entreprise propose donc maintenant aux adeptes d'Apple Pay de transformer directement leurs avantages acquis en dollars sonnants et trébuchants, déductibles « instantanément » d'un paiement (uniquement en ligne, semble-t-il). Pour ce faire, il leur faudra sélectionner une option dédiée (pas de sélection par défaut !), choisir leur carte AmEx, préciser le recours aux « points », puis, enfin, spécifier le nombre de ceux-ci à imputer, avant de valider la transaction.

Le parcours est pour le moins alambiqué… et risque de frustrer des mobinautes accoutumés à plus de fluidité et de transparence dans leurs actes du quotidien… même s'il représente un progrès par rapport aux méthodes anciennes exigeant d'anticiper la conversion des « points ». En d'autres termes, American Express se contente ici d'apporter une demie-réponse à une attente critique de ses usagers et, incidemment, je m'étonne qu'Apple, partie prenante du projet, ait accepté un tel compromis.

Voilà une illustration typique de la paralysie qui saisit une organisation jusque là performante face à une rupture majeure dans son écosystème. Elle se trouve dans l'incapacité de remettre radicalement en cause le moteur de son succès depuis plus d'un demi-siècle (en dépit de l'introduction d'un produit assorti de « cashback »), quitte à ignorer les attentes de son audience, et, encore plus, les évolutions dans leurs comportements. Sans prise de conscience de ces changements, elle continuera à voir ses clients préférer les acteurs émergents, qui, désormais, les comprennent mieux.

Selon le cabinet Gartner, entre les priorités incontrôlées des utilisateurs et l'évolution des modèles économiques des fournisseurs, le recours aux plates-formes d'intelligence artificielle pour la programmation informatique pourrait bientôt coûter plus cher aux entreprises que le salaire moyen de leurs développeurs… et ne plus être rentable.

Il s'agit d'un des cas d'usage de l'IA générative les plus matures et les plus populaires, dans tous les secteurs d'activité, qui a même conduit à des vagues de licenciement massives : confier à ces outils l'écriture du code, soit dans sa totalité soit pour ses parties les plus routinières, permet d'accélérer drastiquement la création d'applications… même si des défauts de qualité peuvent survenir. Or, jusqu'à maintenant, la facture correspondante est peu surveillée, ce qui pourrait devenir un sérieux problème.

En effet, les analystes notent que, en parallèle de cette croissance phénoménale de l'adoption, les solutions mises en œuvre évoluent progressivement d'un modèle économique basé sur le nombre d'utilisateurs à une nouvelle approche par « token » (c'est-à-dire l'unité d'information traitée en entrée et en sortie des moteurs d'IA), qui reflète directement le niveau de sollicitation du produit. Par exemple, les derniers modèles d'Anthropic sont accessibles à un prix public de 10 à 50 dollars par million).

Pour les directions financières, le changement de référence induit un coût variable présentant une de ces caractéristiques qu'ils redoutent : l'imprévisibilité. Car, bien que le critère de mesure paraisse relativement objectif et quantifiable, il s'avère que, dans la pratique, il est totalement impossible d'évaluer a priori, et donc de prédire, la consommation de « tokens » de chaque développeur. Les paramètres à prendre en compte sont trop complexes et dépendent en outre des comportements individuels.

Avec les habitudes déjà acquises, le danger est immense d'assister à une explosion des dépenses et il sera illusoire d'espérer une auto-discipline de la part des principaux intéressés, qui sont préoccupés par leur confort, leur vélocité et leur efficacité et non par la note pour leur employeur. Dans des organisations qui, pour la plupart, n'ont pas encore mis en place d'indicateurs formels de mesure de la rentabilité de leurs investissements dans l'intelligence artificielle, l'opacité peut devenir tragique.

En guise de palliatif (plutôt que de véritable solution), Gartner suggère de définir un cadre rigoureux à l'intention des équipes de production logicielle. En premier lieu, il doit spécifier des règles quant aux conditions de recours à l'IA pour les différentes tâches des collaborateurs et préciser les catégories de modèle acceptables selon leur difficulté (en privilégiant les moins onéreux). Ensuite, dans le prolongement des initiatives de promotion de l'éco-conception (en n'oubliant pas que l'enjeu environnemental de l'IA est également critique), une formation au « bon » usage des tokens sera impérative. Enfin, l'instauration d'une gouvernance et d'un pilotage spécifiques devient urgente.

Ce n'est certainement pas une solution miracle contre la fraude, mais la dernière nouveauté proposée par Sumeria afin de protéger les coordonnées bancaires représente un de ces petits plus qui procurera un peu de tranquillité d'esprit à ses clients, tandis qu'ils se sentent menacés de toutes parts, notamment du côté de leurs économies.

Pour les consommateurs, le piratage dont a été victime l'opérateur de téléphonie Free en 2024 a agi, de manière plus ou moins rationnelle, comme un révélateur du danger auquel est exposé leur IBAN (l'identité du compte bancaire) alors qu'ils le partagent sans retenue, auprès de leurs fournisseurs de services pour le règlement des factures, bien sûr, mais également avec leurs proches, pour toutes sortes de transactions du quotidien, ou avec des inconnus, par exemple lors d'une vente d'un objet d'occasion.

Dans ces derniers cas, se pose inévitablement la question de la sécurité : que se passe-t-il si j'ai affaire à une personne malintentionnée ou, plus couramment, si un de mes correspondants laisse traîner ces informations au vu de tous ? La réponse pragmatique est que le risque d'abus est faible, puisque, d'une part, un éventuel escroc laisserait des traces s'il réalisait un prélèvement sur ce compte et, d'autre part, et surtout, les victimes disposent d'un délai confortable pour réclamer un remboursement.

Mais parce qu'il vaut mieux prévenir que guérir, c'est-à-dire que tout le monde préfèrera ne pas s'exposer à ces désagréments (y compris les conséquences indirectes d'un débit imprévu sur le budget) plutôt que de devoir déposer une réclamation et attendre une régularisation, Sumeria permet désormais d'associer deux IBAN distincts à chaque compte : aux côtés de la référence classique, qui autorise à la fois les prélèvements et les encaissements, le deuxième n'est utilisable que pour la réception de fonds.

Dans tous les cas où un client souhaite transmettre ses coordonnées de paiement à un tiers pour collecter un paiement, il lui suffira donc de choisir ce deuxième IBAN, dit « One Way », et il aura alors la garantie que celui-ci ne pourra jamais être exploité à des fins malhonnêtes. Notons que l'option est disponible non seulement pour le compte principal mais également pour les « enveloppes » de réserve éventuellement configurées (l'usage de son IBAN étant alors par essence presque exclusivement réservé aux provisions).

Voilà une initiative simple, qui ne prétend pas transformer radicalement la banque, mais qui œuvre directement au bien-être des clients de Sumeria. Cependant, outre cette préoccupation vis-à-vis des attentes de son audience, il me semble utile de souligner combien l'approche retenue relève du bon sens et mériterait d'être répliquée par l'ensemble de l'industrie : la première règle de la sécurité consiste à ne toujours partager que l'information strictement nécessaire à l'interaction considérée. Restreindre le périmètre d'action d'un IBAN pour percevoir des fonds en fait naturellement partie.

Au lieu de s'appuyer, comme tout le monde (ou presque), sur des produits génériques, fournis par les leaders du marché, pour ses applications d'intelligence artificielle, Revolut a choisi de développer son propre modèle de fondation, avec un double objectif de meilleure contextualisation des références et de mutualisation de son socle.

Avec le temps et ses vagues technologiques successives, les institutions financières font actuellement vivre en parallèle deux grandes catégories de projets capitalisant sur le traitement avancé de l'information : d'un côté, la première génération de science des données (et d'apprentissage automatique), en général entièrement mise au point en interne, et, de l'autre, le recours aux désormais incontournables solutions d'IA générative fournies par des tiers, ensuite déclinées sur des cas d'usage spécifiques.

Pour les équipes de Revolut, les deux options présentaient des défauts gênants. L'approche historique repose habituellement sur une processus autonome, dans laquelle chaque application extrait les données requises, réalise sa phase d'entraînement, puis gère son cycle de vie. Avec les outils modernes, le problème est d'un autre ordre : leur pré-entraînement absorbe un gisement gigantesque d'information… mais celui-ci étant générique, il perd de son efficacité lorsqu'il doit opérer sur un domaine bancaire pointu.

Leur réponse consiste à développer un modèle de fondation dédié, alimenté uniquement par le patrimoine de la jeune pousse, à savoir les enregistrements de quelques 26 millions de clients dans 111 pays et les 24 milliards d'événements qu'ils ont générés au fil de 28 mois d'historique de leur relation (correspondant à plus de 200 milliards de « tokens »). Une de ses particularités les plus importantes, par rapport à des équivalents plus standards, réside dans l'exploitation de la temporalité des transactions.

L'utilisation de ce socle, baptisé PRAGMA, est maintenant généralisée à tous les projets concernés par l'analyse de données. Chacun dérive sa version, actualisée régulièrement, pour l'entraînement sur un problème précis lors d'une expérimentation, pour un ajustement fin des paramètres… Les configurations personnalisées, plus ou moins complètes, permettent alors aussi bien de concevoir des modèles d'inférence à faible temps de réponse que des solutions prédictives visant une fiabilité maximale.

D'ores et déjà mis en œuvre par les équipes en charge des risques, de la lutte contre la fraude, du marketing, des produits… PRAGMA affiche des résultats significatifs par rapport à la démarche traditionnelle antérieure, non seulement en termes de vélocité de développement (3 à 5 fois supérieure, grâce au socle commun) mais également de performance et de qualité (en particulier sur la détection de fraude). À l'avenir, outre des cas d'usage additionnels (par exemple l'évaluation de la valeur des clients à long terme ou une interface applicative qui s'adapte au comportement de l'utilisateur), Revolut veut aussi enrichir sa plate-forme et renforcer ainsi son avantage concurrentiel.

Depuis plusieurs mois, la déferlante de l'intelligence artificielle générative dans les institutions financières entraîne dans son sillage la mise en place de campagnes de formation à l'intention de leurs collaborateurs. NatWest en arrive maintenant à un deuxième niveau de sensibilisation, focalisé sur les considérations éthiques du sujet.

Après des débuts hésitants, les banques déploient désormais massivement des outils d'IA afin de renforcer l'efficacité et la productivité de leurs employés… et ces derniers s'en emparent sans réserves, pour la plupart. Mais, avec des usages concernant de plus en plus des domaines sensibles, notamment dans des interactions avec les clients, les risques s'accroissent et les protections technologiques mises en œuvre ne peuvent suffire à les contenir. Le facteur humain doit impérativement être pris en compte.

L'objectif du programme pédagogique de NatWest vise donc à ajouter aux compétences opérationnelles acquises avec les cursus initiaux (et l'expérience pratique) une indispensable dimension morale, afin de garantir une utilisation responsable des services déployés. Il s'agit en particulier d'éviter en toute circonstance des décisions inéquitables ou entachées de biais, susceptibles d'affecter la confiance, sans même évoquer les éventuelles conséquences juridiques de dérives incontrôlées.

Construit en collaboration avec l'université d'Edinburgh, le dispositif, d'abord expérimenté avec un petite centaine de cobayes, comportera huit modules (dont le développement va se poursuivre jusqu'au mois d'octobre). Il sera accessible à la totalité des 60 000 salariés de l'établissement sous la forme de cours en ligne complétés par une session d'une demie journée en groupe pour des exercices d'immersion avec des cas pratiques. Les élèves devront compter 2 à 3 mois afin de terminer le parcours.

Au-delà de l'IA, et de la gestion des données également comprise dans son périmètre, la formation étant alignée avec le code de conduite de l'entreprise, elle est en mesure d'offrir aux collaborateurs un aperçu sur les valeurs qu'ils sont censés défendre au quotidien : la transparence et la protection absolue de la vie privée, l'accompagnement éclairé des clients et la capacité à expliquer dans un langage compréhensible les choix présentés, le pouvoir humain sur la machine (au moins de contrôle) et la prise en compte des impacts sociaux et environnementaux des actions engagées…

Cet aspect est d'autant plus important que l'industrie a tendance à considérer les enjeux éthiques, entre autres en ce qu'ils s'appliquent à leurs employés, d'un point de vue essentiellement réglementaire. Avec l'intelligence artificielle, ce dernier introduit des contraintes spécifiques – la lutte contre les biais en fournit une illustration évidente – qui encouragent une déclinaison beaucoup plus pragmatique. La diffusion d'une culture de responsabilité vis-à-vis des clients et de la société pourrait ainsi en bénéficier…

Décidément, la lutte contre les cyber-malversations de toutes sortes devient la principale préoccupation des institutions financières face à la prolifération d'attaques, de plus en plus sophistiquées grâce à l'intelligence artificielle. NAB met ainsi sur pied une structure pluridisciplinaire de réponse, active 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

Le volume et la dangerosité des menaces qui pèsent sur les finances des consommateurs et des entreprises reste bien sûr un problème crucial pour les équipes des banques mais, désormais, la capacité à rapidement détecter leur apparition et leurs mutations puis organiser une riposte devient de plus en plus critique afin d'en contenir les impacts. C'est pourquoi la banque australienne remet aujourd'hui en question les méthodes traditionnelles, qui semblent atteindre leurs limites.

Son NAB Nexus, chargé de la surveillance et de la défense contre la fraude, les escroqueries, les cyber-attaques…, est donc opérationnel toute l'année sans interruption. Mais, plus important, il rassemble au sein d'une même structure toutes les parties prenantes du sujet – spécialistes informatiques, experts de sécurité (y compris physique), équipes de lutte anti-fraude, professionnels des paiements… – dans le but d'encourager la collaboration et de la sorte améliorer la performance du dispositif.

Le raisonnement sous-jacent est simple et de bon sens : les attaques visant le secteur financier actuellement sont fréquemment multi-facettes et ne peuvent donc plus être considérées isolément par tel ou tel département de la banque sous peine de n'en traiter qu'une partie et d'en négliger, potentiellement, les aspects les plus dangereux. Ce n'est que par un partage constant et fluide d'informations que toutes les dimensions d'un incident peuvent être analysées conjointement et dans les meilleurs délais.

La communication officielle de NAB ne l'évoque pas mais l'impératif de dialogue devrait certainement dépasser les seules entités responsables de la protection de l'établissement ou de ses clients. Il mérite aussi d'inclure les personnels de première ligne, conseillers en agence ou téléopérateurs des centres d'appel. Il est évidemment impossible de les embarquer dans leur ensemble mais, a minima, il faudrait envisager de désigner un interlocuteur dédié, préalablement formé à son rôle d'intermédiaire.

L'initiative est probablement coûteuse mais les banques ont-elles vraiment le choix en 2026 ? Les solutions purement technologiques, notamment à base d'IA, sont certes extrêmement utiles mais elles ne peuvent entièrement remplacer les compétences humaines, en particulier lorsqu'il s'agit de rapprocher et corréler des événements disparates. Dans ces conditions, le NAB Nexus à toutes les chances de préfigurer le standard de la lutte contre la cyber-criminalité pour les années à venir.

La canicule, qui sévit ces jours-ci autant en Angleterre que sur le continent, fournit une opportunité à Metro Bank de renforcer son message d'établissement ancré dans sa communauté locale. En effet, la totalité de ses 78 points de vente sur le territoire sont ouverts tout l'été aux visiteurs, clients ou non, éprouvant le besoin de se rafraîchir.

L'opération restera active jusqu'au premier septembre prochain et, pour sa composante londonienne, elle s'inscrit dans une initiative globale des autorités. Concrètement, elle permet à n'importe qui d'entrer dans une agence de la banque pendant ses heures d'ouverture normales (hélas réduites à la tranche classique de 9:00 à 17:00, en général), de profiter de sa climatisation dans un espace dédié, équipé de sièges, et d'accéder à de l'eau potable. Le tout gratuitement et sans engagement, bien entendu.

La démarche a de nombreuses vertus. Outre celle que Metro Bank met en avant, relative à sa présence active dans les écosystèmes où elle est implantée, il faut probablement citer, toujours dans une logique d'intérêt général, l'utilisation à bon escient de locaux relativement peu fréquentés (non seulement au vu de la baisse de trafic généralisée mais également de son pic durant la période des vacances). Et ces visites inopinées pourraient procurer une occasion d'enrôler quelques nouveaux clients.

Les banques du monde entier s'efforcent depuis des années de ré-inventer le modèle et la mission de leurs réseaux physiques, par exemple en les transformant en cafés, en lieux d'exposition, en bureaux et salles de réunion partagés… ou en y organisant des formations, conférences… Pourquoi ? Elles tiennent à préserver leur différenciation par rapport aux acteurs 100% « digitaux » mais leurs agences, de plus en plus réservées aux interactions à forte valeur ajoutée (par opposition aux opérations courantes), accueillent automatiquement moins de clients. Peut-être la solution pour y maintenir un peu d'animation consiste-t-elle donc à en faire des espaces semi-publics…

Au sein de l'univers bancaire, on peut facilement croire que la gestion de patrimoine est (quasiment) immuable. Pas du tout. Une enquête de McKinsey auprès de clients européens révèle cinq profonds changements dans leurs attentes… et il est loin d'être seulement question de « digitalisation » de la relation ou d'intelligence artificielle.

1. La prudence. La tendance est identique pour les trois segments considérés par l'étude – par niveau de patrimoine croissant, clients aisés, privés et fortunés – et elle marque un revirement fondamental par rapport aux habitudes du passé : la recherche de performance à tout prix cède la place à une attitude plus mesurée, avec une prise en compte du profil de risque dans les choix d'investissement. La baisse sensible du nombre de répondants se décrivant comme offensifs reflète aussi ce mouvement.

2. L'évolution de la confiance. Signe des temps et de la maturité, les réticences vis-à-vis des « robots-conseillers » s'estompent nettement dans toutes les catégories de consommateurs (étonnamment, elles sont moindres chez les plus nantis) et le principal reproche qui leur reste adressé concerne le manque de personnalisation des recommandations. En parallèle, le recours à l'intelligence artificielle commence à être accepté, mais plutôt comme outil au service du conseiller qu'en facteur d'autonomie.

3. Extension du périmètre. Voilà certainement le résultat le plus disruptif pour l'industrie, puisqu'il s'agit d'une sorte de remise en cause du rôle des boutiques de gestion de patrimoine. En effet, leurs clients, dans une proportion qui ne peut plus être ignorée et qui croît avec leur fortune, demandent à être accompagnés dans d'autres dimensions de leur existence que leurs seuls portefeuilles, surtout dans le long terme. Sont évoqués le choix d'une résidence, l'assistance aux proches, les grandes transitions de vie…

4. La fin de la standardisation. J'avoue que l'idée que les établissements déclinent les mêmes solutions pour les trois grands groupes de clients me surprend mais, quoi qu'il en soit, il devient désormais clair que les besoins divergent tellement, par exemple sur les supports préférés ou sur les canaux d'interaction, qu'il n'est plus possible d'appliquer les mêmes recettes à tous. Je soupçonne cependant que les exigences de personnalisation imposent une analyse beaucoup plus fine, sinon entièrement individualisée.

5. La pression sur la fidélité. Entre les préoccupations vis-à-vis des frais et les envies de services complémentaires – autour de la santé et du bien-être, de promotions sur des marques populaires, d'éducation financière… –, les sondés se déclarent prêts à succomber aux sirènes de la concurrence, surtout quand celle-ci les sollicite directement tandis qu'ils sont parfois déçus par leur fournisseur (notamment quand il ne les contacte pas lors d'événements géopolitiques majeurs tels qu'en regorge l'actualité).

Comment réagir ? La réponse semble naturelle… et serait, à mon sens, applicable à tous les métiers de la banque. Il s'agit de construire un modèle hybride, combinant relation humaine, plate-forme « digitale » et IA, avec une capacité d'ajustement sur mesure, selon les préférences et le contexte de chaque client. D'autre part, il faut impérativement réviser les principes du conseil, pour prendre en compte ses grands objectifs de vie, l'aligner avec ses nouvelles exigences (y compris sur les valeurs personnelles, telles que l'écologie) et renforcer un engagement proactif. Au travail !

Alors que les Nations Unies exprimaient récemment des inquiétudes sur l'empreinte environnementale de l'intelligence artificielle, un groupe de grandes entreprises françaises mené par Axa, Engie, Publicis et La Poste annonçaient à VivaTech le lancement de l'Alliance GenAI FootPrint pour, a minima, la création d'un outil de mesure fiable.

Les constats que partagent l'organisation internationale sont en effet préoccupants et soulignent le peu de cas qui est fait aujourd'hui d'un problème qui s'aggrave à une vitesse alarmante. Si les projections des usages massifs actuels de l'IA et de la consommation d'énergie associée – estimée à 945 TWh annuels à l'horizon de 2030 (l'équivalent des 650 millions d'habitants du Pakistan, du Bangladesh et du Nigeria) – sont connues, le rapport s'attarde aussi sur ce qui n'est pas mesuré aujourd'hui.

Première anomalie, la plupart des bilans énergétiques du secteur se concentrent sur les coûts de l'entraînement des modèles. Or l'étude révèle que celui-ci ne représente, en moyenne, que 10 à 20% de la facture d'électricité, les usages quotidiens des plates-formes étant infiniment plus gourmands… du simple fait de leur popularité : une seule d'entre elle traiterait ainsi 2,5 milliards d'interrogations par jour, à rapprocher des quelques 8,5 milliards de recherches sur le moteur de Google, bien moins énergivore.

Autre angle mort de l'équation, les centres informatiques sont des gouffres en eau, à tel point que, à la même échéance de la fin de la décennie, ils pourraient atteindre le niveau des besoins domestiques d'environ 1,3 milliards de terriens, sans compter les déperditions en amont, notamment dans la chaîne de production d'électricité. Enfin, il reste deux domaines d'impacts presque totalement ignorés : l'artificialisation des terrains réquisitionnés pour ces installations et la prolifération des déchets électroniques.

Dans ces conditions, l'instrument de mesure promis par l'Alliance GenAI FootPrint est bienvenu, d'autant plus qu'elle se fixe pour objectif de le distribuer sous licence libre et de le mettre à la disposition des acteurs de tous secteurs désireux de surveiller leur impact environnemental. Combinant des méthodes de calcul scientifiques dûment validées, il vise à fournir une évaluation précise des émissions de gaz à effet de serre générées par les différentes mises en œuvre de l'intelligence artificielle générative.

Naturellement, le parallèle avec les travaux des Nations Unies donne immédiatement à comprendre l'étendue du chemin qui reste à parcourir pour intégrer toutes les dimensions du sujet au sein du projet qui, apparemment, ne considère à ce stade que les conséquences de la consommation énergétique de l'IA. Espérons que des itérations ultérieures prendront en charge les problématiques d'usage de l'eau, particulièrement sensibles à l'échelle planétaire, sinon les autres volets, plus difficiles à quantifier.

Alors que l'intelligence artificielle semble être devenue incontournable quasiment du jour au lendemain, suscitant des inquiétudes vis-à-vis d'usages induisant des risques potentiels, plusieurs études glanées ces derniers jours mettent également en lumière l'importance de prendre en compte la proportion significative de consommateurs méfiants.

Une première enquête, commanditée par l'éditeur de WordPress, porte sur la visibilité des marques, tous secteurs confondus, dans l'univers « digital ». Parmi d'autres résultats, elle révèle notamment que six personnes sur dix considèrent que la mention de l'IA dans la communication des entreprises constitue un facteur négatif dans leur appréciation. La lassitude qui s'installe rapidement avec des assistants virtuels qui effacent l'humain dans la relation contribue largement à leurs réticences.

Dans le domaine financier, ensuite, je retiens de cette étude de Forrester une forte réserve de la majorité de la population à laisser à des agents IA le pouvoir de traiter en totale autonomie des achats en ligne de bout en bout et, plus spécifiquement, à leur donner l'accès à leur porte-monnaie pour le règlement, y compris s'ils ont la faculté de définir des limites et/ou d'imposer des règles. Si la préparation et la validation d'une commande par l'automate est acceptable, le paiement l'est beaucoup moins.

Enfin, un dernier éclairage nous est fourni par un sondage de la canadienne TD, sur la dimension du conseil. Il s'avère que les individus sont majoritairement prêts à se faire aider par des outils d'intelligence artificielle pour leurs besoins et leurs problèmes du quotidien mais qu'ils sont souvent plus réticents à accepter leurs recommandations sur des décisions importantes ou à effet de long terme : seul un tiers des répondants déclarent avoir plus confiance en l'IA qu'en leur parents sur les questions financières.

En arrière-plan, les intéressés exposent toujours les mêmes préoccupations, avec un niveau d'inquiétude dépendant du contexte. Sans surprise, ils évoquent donc leurs craintes de perte de contrôle, les risques d'erreurs et d'hallucination, le flou dans les responsabilités dans ces circonstances, la protection des données personnelles et de la vie privée… Ils acceptent des compromis pour des sujets basiques mais pas sur les plus sensibles, de la même manière qu'ils expriment leur préférence pour un échange avec un interlocuteur humain (qu'ils opposent à l'IA) sur des opérations critiques.

Conclusion évidente, ces interrogations et ces tentations de rejets doivent impérativement être prises en compte par les entreprises et peut-être encore plus dans le secteur financier. Celui-ci exige en effet de préserver la confiance des clients, qui en représente un des principaux actifs, des perceptions affectant les solutions qu'elles mettent en œuvre, que ce soit au niveau du marketing ou des instruments de relation. Plus profondément, il s'agit de prendre conscience de la diversité des audiences et de comprendre que, pour une partie d'entre elles, l'IA restera longtemps un repoussoir.

Capitalisant sur sa double relation avec les marchands et environ 1,5 millions de consommateurs, à travers son offre de crédit, ainsi que sur son socle technologique existant, Younited annonce ^[PDF] le lancement d'une plate-forme de cashback personnalisé exploitant les données de transactions bancaires partagées par ses utilisateurs.

Le principe n'est évidemment plus très original puisque son héritage est en ligne directe de l'américaine Cardlytics ou, un peu plus récemment, de la française PayLead. Il s'agit donc de proposer des avantages – dans le cas présent, soit des remboursements immédiats, soit des bons d'achat – aux clients des enseignes partenaires sur la base d'un ciblage précis élaboré à partir des informations extraites des comptes du bénéficiaire, auxquels ce dernier aura préalablement ouvert l'accès via le standard de banque ouverte déjà utilisé par la jeune pousse pour la qualification des emprunteurs.

En revanche, quand la plupart des solutions de cette catégorie sont en priorité commercialisées auprès des institutions financières, afin qu'elles intègrent l'option au sein de leurs applications (généralement dans les relevés d'opération), Younited veut faire de la sienne un produit autonome (pour autant que je comprenne bien la mise en œuvre, qui n'est pas explicitée en détail). Ce choix n'a rien d'étonnant, on l'imagine mal démarcher des firmes plus ou moins concurrentes sur son cœur de métier.

Apparemment, l'entreprise devrait créer une application à l'intention des particuliers, où ils seront invités à connecter leurs comptes bancaires afin de recevoir régulièrement des promotions ciblées. Là encore, la communication n'indique pas comment celles-ci sont effectivement imputées, si ce n'est pour affirmer qu'elles ne sont pas attachées à un moyen de paiement. S'il est efficace, ce dernier aspect constitue une autre différence avec les alternatives du marché, au bénéfice de la liberté et de la flexibilité d'usage.

La promesse du dispositif est classique. Aux consommateurs, elle vante l'accès à des avantages qui correspondent à leurs habitudes et à leurs préférences, telles qu'elles sont reflétées par leurs comportements avec leur argent. Pour les commerçants, la personnalisation de leurs campagnes est un gage de performance, en évitant les gaspillages inévitables avec des promotions distribuées de manière indiscriminée.

Pour Younited, l'objectif principal est peut-être la diversification, dans un contexte où le crédit est soumis aux aléas de la conjoncture, relativement peu propice actuellement, et où des exigences réglementaires supplémentaires sont susceptibles de freiner son développement, notamment dans le domaine spécifique du paiement fractionné. Mais elle peut également espérer renforcer la relation directe avec – et fidéliser – les clients « éphémères » qui souscrivent un crédit par l'intermédiaire de leur vendeur.

La démarche de Younited se rapprocherait dans ce sens des efforts d'expansion de Klarna avec sa place de marché, avec, en plus, l'intelligence de ne pas créer une compétition implicite entre les enseignes installées dans son application et celles qui se « contentent » d'exploiter ses produits de financement dans leurs points de vente.

À l'intention de ses clients qui considèrent ses propres assistants insuffisants ou qui préfèrent piloter leurs finances d'entreprise depuis ChatGPT, Claude ou équivalent, Qonto dévoile ^[PDF] son interface MCP (le standard de fait) afin d'intégrer l'ensemble de ses services au cœur des principales plates-formes d'intelligence artificielle générative.

La mise en œuvre est à la portée de tous : dans la configuration de son outil préféré, le client indique l'adresse du service (https://mcp.qonto.com/mcp), il s'identifie et s'authentifie comme sur son application habituelle (ses identifiants n'étant pas divulgués, naturellement) et le tour est joué. Son assistant IA à désormais accès à ses données bancaires afin de contextualiser les conversations ultérieures, dans la limite, bien entendu, des droits qui lui ont été accordés dans l'environnement de Qonto.

La première utilisation de la fonction pourra se focaliser sur des interrogations classiques à propos des comptes de l'entreprise… et des autres capacités intégrées dans son périmètre : afficher les transactions récentes ou lister les factures en retard de paiement… Dans un registre tout aussi élémentaire, les réponses pourront être présentées sous forme de graphiques ou à travers des comparaisons. Plus élaboré, il est également possible de demander un « avis », par exemple sur les priorités à traiter.

Au-delà de la restitution d'information, l'interface autorise aussi l'exécution de quelques actions spécifiques, depuis un blocage immédiat de carte jusqu'à la création de devis ou de facture (avec la génération d'un lien de paiement, le cas échéant), en passant par la gestion administrative des clients ou des produits… En revanche, elle exclut délibérément des opérations plus sensibles telles que les émissions de virements de toutes sortes ou l'accès aux événements de souscription, de livraison, de signature…

Même avec ces restrictions, manifestement dictées par des impératifs de sécurité, Qonto veille à la protection de ses clients contre les erreurs, les leurs comme celles de leurs outils. Ainsi, toutes les demandes qui affectent les comptes d'une manière ou d'une autre sont soumises à une confirmation explicite. Par ailleurs, les interactions initiées par l'intermédiaire du serveur MCP sont dûment enregistrées, en détails, dans un journal d'audit, de manière à faciliter la recherche et l'analyse des actions effectuées.

Cette nouvelle étape dans la démarche de Qonto reflète sa philosophie : elle estime que la banque n'a pas à dicter ses choix à ses clients. Au contraire, elle se doit de répondre aux besoins et aux demandes de ces derniers et, en particulier, d'être présente là où ils l'attendent. C'est pourquoi elle offre – vraisemblablement sur la base d'un socle technologique commun, donc sans investissement excessif – aux uns, les assistants intelligents disponibles dans son application et, aux autres, la faculté d'intégrer leurs comptes (et plus) au cœur des plates-formes qu'ils privilégient, dans un prolongement vers l'IA, logique et individualisé, du concept de « banque enfouie »…

La popularité extraordinaire de l'intelligence artificielle générative a rapidement donné des idées aux directeurs informatiques désireux de s'extraire de leur dépendance aux vieux « mainframes » d'IBM. Las, Gartner, qui promettait pourtant monts et merveilles sur le sujet jusqu'à récemment, estime maintenant que ces projets sont voués à l'échec.

Le cas d'usage est évidemment tentant : quel contexte est plus propice à l'exploitation des talents de manipulation du langage des nouvelles IA qu'un exercice de conversion du Cobol des années 50 vers ses héritiers plus modernes… et supportés par les machines d'aujourd'hui ? Les éditeurs se sont précipités, parmi lesquels Anthropic, qui a réussi ainsi à faire chuter le cours de l'action IBM, et ceux qui, comme Gartner le confirme, introduisent l'IA à tort et à travers pour satisfaire leurs investisseurs.

Malheureusement, les entreprises qui se laissent séduire par des propositions trop alléchantes – de celles qui voudraient faire croire à une migration sans douleur quasi magique – s'exposent à de sérieuses déconvenues. Les analystes prédisent que 70% des initiatives de sortie de « mainframe » engagées en 2026 n'aboutiront pas en raison d'un optimisme excessif sur les capacités des outils exploités. Simultanément, trois fournisseurs de solutions sur quatre auront disparu ou changé de cible d'ici 2030.

Il n'est pas ici question de remettre en cause le principe d'une assistance automatisée à la traduction de code, celle-ci offrant une formidable opportunité d'accélérer, ainsi que de réduire les coûts et les risques, des opérations de portage. Le danger que souligne le cabinet concerne plutôt les espoirs (démesurés) de passer l'ensemble du patrimoine à la moulinette de l'intelligence artificielle afin de se débarrasser (enfin !) des composants obsolètes, qui encombrent, entre autres, la plupart des institutions financières.

La recommandation porte alors sur une sélection soigneuse des applications qui se prêtent le mieux à ce genre de démarche, en ne perdant jamais de vue, en particulier, le caractère éminemment stratégique de certaines d'entre elles… pour lesquelles les auteurs considèrent que le maintien en l'état constitue la meilleure option. Je suis en désaccord avec cette opinion pour d'innombrables raisons, dont une des principales touche à l'inadaptation de solutions anciennes aux besoins des clients du XXI^ème siècle.

Par ailleurs, je m'étonne que ne soit pas abordé ce qui me semble être le frein le plus puissant à toute décision de migration des vieux systèmes, avec ou sans intelligence artificielle, à savoir la hantise du désastre budgétaire et/ou opérationnel par anticipation. Ce n'est pas avec ce type de messages anxiogènes – et encore moins si les catastrophes prédites se réalisent – que les responsables trouveront le courage de prendre à bras-le-corps le problème de fond, qui ne fait qu'empirer de jour en jour.

Après une vague universelle qui semble n'avoir pas comblé les espoirs qu'elles généraient, les velléités des banques d'étendre leur emprise sur d'autres domaines que leur cœur de métier deviennent plus rares. Cependant, les plus récentes tentent de cibler des niches variées, à l'instar de Lloyds et son outil de gestion administrative de véhicule.

Le service, intégré dans l'application mobile générique de l'établissement, est conçu pour être simple à appréhender en réponse aux corvées récurrentes qu'impose la propriété automobile. Concrètement, il suffit donc à l'utilisateur de transmettre l'immatriculation de sa voiture et, outre l'accès à ses caractéristiques principales, il sera alors automatiquement alerté pour chaque événement important la concernant : passage au contrôle technique, paiement de taxe, renouvellement d'assurance…

L'ajout est motivé par une étude révélant à quel point les automobilistes sont nombreux à manquer des échéances et à en subir les conséquences, parfois sévères. Par exemple, plus d'un britannique sur cinq a déjà oublié une des tâches prises en charge par le dispositif et 11% de ceux-là ont subi un surcoût, généralement sous la forme d'une contravention, sans parler des cas d'immobilisation du véhicule. Pour les autres, les obligations à respecter, perçues comme complexes, représentent une charge pénible.

Ces impacts financiers plus ou moins directs de la négligence ou de l'étourderie de ses clients constituent évidemment une justification pour Lloyds de leur proposer son nouveau service. Mais elle en profite aussi pour placer ses produits aux moments opportuns, notamment d'assurance – sur laquelle elle est en mesure, grâce aux données extensives collectées, de préparer spontanément un devis en amont de la fin du contrat en cours – et de financement (ou de re-financement, le cas échéant).

Malgré la légitimité de sa démarche, l'initiative de Lloyds paraît hélas beaucoup trop limitée pour convaincre. Tout d'abord, et il s'agit d'un défaut fréquent dans l'industrie financière, pourquoi les notifications ne sont-elles pas accompagnées d'une invitation à passer à l'action, en particulier pour les règlement des impôts ou la prise de rendez-vous de contrôle technique ? Si l'objectif est vraiment de faciliter la vie des utilisateurs, ne serait-il pas logique de les assister jusqu'au bout du processus ?

La faiblesse sera d'autant plus criante que nos voisins d'outre-Manche ont à leur disposition d'autres solutions (telles que Caura), nettement plus riches, afin de satisfaire le même genre de besoin. Et on retrouve là le deuxième travers classique des tentatives extra-bancaires du secteur : considérer comme acquis que, sans chercher à la différencier de ses équivalents sur le marché, l'introduction d'une option dans l'application qu'il utilise pour piloter son argent représente un avantage pour l'utilisateur.

Par ailleurs, je m'étonne que Lloyds se préoccupe ainsi d'orchestrer une sorte de modèle de conseil proactif, aussi partiel et imparfait soit-il, sur une thématique automobile éloignée de son activité dominante alors qu'elle ne fournit pas celui qu'attendraient ses clients sur la gestion de leurs finances personnelles…

Il n'y a pas si longtemps, le scénario relevait de la science-fiction. Il est désormais devenu réalité : le spécialiste (américain) des solutions d'intelligence artificielle pour l'industrie bancaire Glia dévoile sa dernière-née : un agent qui appelle les clients au téléphone en totale autonomie afin de développer les ventes et réduire les incidents.

À ce stade, AI Outreach prend en charge trois principaux cas d’usage… qui, s’il faut en croire la communication officielle, seront rapidement complétés. Il est d’abord question de contacter les détenteurs de contrats d’épargne à durée fixe (par exemple des certificats de dépôt) peu avant que ces derniers n'arrivent à maturité. L’objectif est alors non seulement de rappeler l’échéance à l’intéressé mais également de lui présenter les options envisageables et, dans la mesure du possible, de l’enrôler pour la suite.

Autre proposition également automatisée de bout en bout, il s’agit cette fois d'inviter les emprunteurs indirects (quoi que ce qualificatif signifie) à ouvrir un compte courant ou équivalent, s’ils n’en possèdent pas déjà un. Enfin, le dernier scénario a des visées de prévention des impayés, puisqu’il intervient si le risque de défaut sur une mensualité de crédit paraît élevé. Là aussi, plusieurs solutions sont offertes, entre le règlement immédiat et la mise en place d’un virement récurrent afin d'éviter les oublis futurs.

Quand bien même les banques argueront des bénéfices pour leurs clients (en leur évitant de rater des opportunités), ces nouveautés sont essentiellement conçues dans le but de maintenir la relation dans les moments importants sans surcharger les collaborateurs, que ce soit avec des campagnes d’appel massives sur les supports en fin de vie ou à travers du démarchage commercial à froid, à la rentabilité faible quand il doit être assumé par les conseillers. En synthèse, La promesse de la jeune pousse tourne clairement autour des économies sur les coûts de personnel.

Je m’interroge tout de même sur la pertinence de recourir à des interactions téléphoniques avec un robot dans ce genre de situation. L’avantage par rapport à des conversations textuelles réside dans le niveau d’engagement supérieur mais sa contrepartie sera la perception d’intrusion que les appels engendreront. Le seul moyen d’éviter des réactions de rejet, susceptibles d’un effet boule de neige, consisterait à savoir distinguer les clients réceptifs au principe mais le sujet n’est pas évoqué. Autre point critique, esquissé sans précisions, le dialogue avec l’IA ne pourra être apprécié qu’avec un niveau de personnalisation équivalent à celui attendu d’un humain.

Il y a quelques années, les grandes entreprises promettaient d'œuvrer sans relâche à la réduction de leur empreinte environnementale, jusqu'à, pour les plus optimistes (ou les plus mystificatrices, selon votre point de vue), atteindre une illusoire neutralité carbone. Mais voilà, entretemps est apparue l'intelligence artificielle générative…

Alors que la technologie se propage à une vitesse phénoménale, le cabinet Gartner lance l'alerte. Selon ses estimations, la consommation globale d'électricité par les centres de données a progressé de 15% en 2025 et elle devrait encore croître de 26% cette année et de 24% en 2027. En outre, comme la demande mondiale en puissance informatique devrait être quasiment multipliée par trois d'ici à la fin de la décennie (passant de 104 à 290 GW), aucune perspective de stabilisation n'est envisageable.

Par ailleurs, dans ce paysage, l'IA est incontestablement responsable de l'essentiel des besoins supplémentaires. Si les systèmes « conventionnels » subissent aussi une hausse de leurs exigences énergétiques, elle est marginale, avec un maximum de 2,4% prévu en 2027. En réalité, les nouveaux outils semblent constituer le seul domaine dans lequel les organisations enrichissent leur patrimoine logiciel… et leur boulimie d'électricité n'entre guère dans la balance à l'heure des décisions stratégiques.

Pour les analystes de Gartner, la projection des 1 200 TWh que réclameront les installations informatiques à l'horizon 2030 soulève avant tout une inquiétude de dépassement des capacités des réseaux. Même avec la construction effrénée de nouvelles unités de génération, notamment celles qui accompagnent tous les projets actuels de création de centres informatiques dédiés à l'intelligence artificielle, des tensions apparaîtront irrémédiablement, y compris dans les implantations existantes.

Je pense toutefois qu'il faut ajouter à cette préoccupation les inévitables problématiques de coût qui vont surgir, le prix de l'énergie ayant toutes les chances de grimper avec la demande. L'exploitation des modèles d'IA pourrait ne pas devenir plus abordable avec la maturité, contrairement aux innovations technologiques du passé. Enfin, surtout, les impacts environnementaux – à la fois en termes d'émissions de gaz à effet de serre et d'usage massif d'eau – sont généralement oubliés dans les calculs.

Pour toutes ces raisons, les entreprises vont devoir relancer sérieusement leurs efforts en matière d'efficacité énergétique, à tous les niveaux de la chaîne de valeur, entre autres à travers l'optimisation des aménagements des centres de données, des pratiques logicielles… Les travaux qui ont parfois été entamés et abandonnés il y a longtemps redeviennent d'actualité. Et la bonne nouvelle, pour la planète, est que chaque fois que des enjeux de coût prennent le dessus, la volonté d'agir suit…

La fraude, toujours la fraude. Les pertes de plus en plus sévères subies par leurs clients, dont elles sont susceptibles d'être tenues responsables, encouragent les banques à continuellement développer leur arsenal de défense. Ainsi, avec son « Scam Check », Lloyds Bank veut dorénavant contrôler les achats concernés en cas de suspicion.

Une partie des consommateurs britanniques sont maintenant accoutumés aux systèmes, mis en place depuis une petite dizaines d'années par plusieurs enseignes, qui leur imposent une pause de réflexion avant de finaliser une dépense. C'est en complément des questions à travers lesquelles ils sont incités à s'interroger sur la légitimité de leur transaction que Lloyds Bank leur demande donc désormais de télécharger des photos de l'article convoité, afin de compléter son analyse et fiabiliser son verdict.

Concrètement, armés des informations et des images collectées, y compris, naturellement, le montant de l'opération et l'identité bancaire du vendeur, les modèles d'intelligence artificielle déployés dans ce but alertent l'utilisateur si les signes d'une offre trop alléchante pour être honnête paraissent trop forts. Notons que, selon ma compréhension, la finalisation du règlement n'est jamais bloquée : c'est à la personne, dûment informée des risques qu'elle encourt, de décider d'interrompre son parcours.

Les critères évalués afin de déterminer la probabilité d'une escroquerie ne semblent pas particulièrement sophistiqués : un prix excessivement faible (en comparaison du prix moyen estimé à partir des photos), une boutique ou un vendeur installé récemment ou bien sans avis de consommateurs, une description approximative et, indices de communication qui trompent rarement, une demande de dépôt de garantie (pour réserver le produit) ou bien le sentiment d'urgence dans les termes de l'annonce.

Naturellement, le dispositif est lourd et contraignant, donc assez désastreux pour l'expérience client. Heureusement, il n'est mis en œuvre que dans les circonstances où le danger est maximal, à savoir les emplettes en ligne, essentiellement sur les plates-formes du groupe Meta (Facebook, Instagram, WhatsApp), auprès d'une contrepartie avec laquelle le payeur n'a jamais interagit auparavant. Ce choix très ciblé ne doit rien au hasard. Au contraire, il est justifié par le taux extravagant (68%) d'arnaques déclarées par les clients qui émanent de ces « réseaux sociaux »… que l'ensemble de l'industrie aimerait tant voir assumer leur responsabilité (presque) directe.

L'initiative représente également une certaine forme de pression qu'exerce Lloyds Bank (comme, avant elle, Starling, avec une solution similaire) sur Meta, pour autant qu'elle en ait les moyens (sans verrouiller totalement les flux). Outre son impact sur les ventes frauduleuses, l'introduction de frictions dans les paiements peut en effet conduire à une diminution des transactions légitimes et de la sorte affecter doublement les revenus du géant californien. Alors que ce dernier distribue des outils d'IA sans barrières qui seront probablement détournés par des cybercriminels, il y a urgence à agir.

Après les accès aux salons d'aéroport, les réductions sur des services en ligne, les offres de « cashback » et autres promotions, grands classiques des avantages accompagnant les cartes de crédit, Klarna propose désormais à ses membres payants l'accès à des téléconsultations médicales, en partenariat avec le spécialiste Livi.

Concrètement, en complément des prestations incluses avec leur abonnement, les adhérents au programme « Max » de la marque (à 45 livres par mois, tout de même) peuvent solliciter des rendez-vous en ligne avec des généralistes, des physiothérapistes et des psychiatres, gratuitement et sans aucune limite, tandis que ceux qui souscrivent aux versions « Premium », « Plus » et « Core » bénéficieront de prix préférentiels sur le service. Notons que seul le Royaume-Uni est concerné (pour l'instant ?).

Sans surprise, Klarna vante à travers cette initiative sa préoccupation pour le bien-être de ses clients et défend l'intérêt de leur fournir dans un même paquet tous les produits « digitaux » qu'ils utilisent au quotidien. Ce dernier argument est bien connu : il est régulièrement brandi par les émetteurs de cartes de crédit, contre lesquels l'entreprise est aujourd'hui en concurrence frontale et ouverte. En contrepoint, l'autre fait partie de sa réthorique habituelle de différenciation, opposant son modèle transparent et prédictible aux pratiques de l'industrie historique qu'elle estime propices au surendettement.

En résumé, il s'agit donc d'une pure opération de marketing qui espère frapper les esprits en se frottant à un domaine inédit dans ce contexte, la santé. Elle soulève pourtant de graves questions sociétales, même si les précédents avec des plates-formes de maintien en forme, par exemple, lui ouvraient déjà la voie. Est-il vraiment raisonnable de faire de la médecine une marchandise comme une autre, qui s'achète et se vend librement… et peut donc également se distribuer comme un cadeau ?

Klarna n'est évidemment pas entièrement responsable de cette évolution mais sa démarche la met en lumière de manière presque caricaturale, surtout dans son association de la santé à un univers parmi les plus consuméristes imaginables, à savoir le financement de la consommation. Dans un sens, elle s'inscrit dans le même mouvement qui voit émerger des solutions de crédit – plus ou moins institutionnalisées – destinées à couvrir les dépenses de soins. Est-ce une perspective souhaitable ?

Deux décennies après les premières tentatives d'homogénéisation de l'expérience client entre les différents canaux de relation, le rêve de la continuité de service entre applications « digitales », centre d'appel et agence n'est toujours pas concrétisé. CommBank, qui n'est pourtant pas la plus attardée, y consacrera ainsi encore 140 millions de dollars.

Voilà selon moi un des marqueurs les plus incontestables du long chemin qui reste à parcourir dans les institutions financières avant de pouvoir déclarer terminée leur transformation « digitale ». En effet, même pour celles qui offrent maintenant à leurs clients l'ensemble de leurs prestations via les plates-formes numériques (et elles ne sont pas toutes parvenues à ce niveau de maturité, comme le montre le Crédit Agricole annonçant en 2026 l'ouverture de compte à distance), la route reste longue.

Dans la plupart des établissements historiques, les parcours en ligne restent plus ou moins disjoints de leurs équivalents plus traditionnels. En pratique, la personne qui entame une recherche ou une souscription de solution sur son smartphone sera généralement contrainte de tout reprendre à zéro s'il s'avère qu'elle a besoin de l'aide d'un conseiller. À l'origine de ce hiatus, les outils web et mobile sont conçus par des équipes indépendantes, sans souci de transversalité avec ceux des collaborateurs.

Pour CommBank, le problème s'exprime aujourd'hui au niveau du support aux clients (au sens large). Lorsque ces derniers commencent par essayer de trouver une réponse à leurs questions en libre-service, comme ils y sont largement encouragés par la banque elle-même, malheur à eux si le résultat ne leur suffit pas. Alors que l'accès à des interlocuteurs humains constitue un des arguments de vente de l'industrie face aux jeunes pousses de la FinTech afin de compléter les lacunes de l'informatique, les solliciter impose de leur ré-expliquer les démarches effectuées précédemment.

Si l'ambition de l'australienne – qui cible autant le grand public que les professionnels et les entreprises – est claire et louable, sa méthode pour y parvenir l'est beaucoup moins. À l'instar de tant d'autres de ses consœurs, elle décrit par le menu son (coûteux) projet de rénovation et de réaménagement de ses points de vente, de manière à mieux accueillir quiconque requiert un accompagnement de proximité… mais elle n'explique pas du tout comment elle entend éliminer la rupture avec ses canaux « digitaux ».

Je soupçonne que son silence est le révélateur d'un certain embarras sur la réalité de sa promesse. Car celle-ci est extrêmement complexe à tenir. D'une part, les limitations techniques, entre silos d'organisation et composants logiciels distincts, contraignent les possibilités de mise en commun d'information en temps réel (ou presque). D'autre part, il n'est pas toujours si facile de transmettre à un conseiller les éléments dont il a besoin pour reprendre sans friction un processus entamé via un autre support, en particulier lorsqu'il n'est pas seulement question de compléter un formulaire de souscription…

Le moyen de paiement historique préféré des américains semble connaître actuellement une profonde mutation, vraisemblablement sous la pression d'une forte demande des consommateurs. Bank of America devient ainsi la dernière en date à proposer à ses porteurs de carte de crédit une option de remboursement par échéances fixes.

Je précise pour les lecteurs (français, en particulier) qui ne sont pas familiers de son principe et l'assimilent un peu hâtivement à nos cartes de paiement habituelles (à débit immédiat ou différé) que cet instrument s'appuie sur une sorte de ligne de crédit permanente, dont le montant est plafonné en fonction de la solvabilité supposée du client, assortie d'un taux d'intérêt (généralement élevé) et supportant une seule contrainte, de régler chaque mois une fraction minimale de son encours.

Or, depuis plusieurs années, un mouvement se dessine dans la population, surtout jeune, en réaction à ce que beaucoup considèrent comme un piège d'endettement. Entre l'émergence des solutions de paiement fractionné, à l'instar de Klarna, qui non seulement s'affichent comme gratuites mais présentent également l'avantage de la prévisibilité, et la généralisation progressive à d'autres supports de ses avantages exclusifs (notamment de cashback), la carte de crédit séduit de moins en moins.

Dans ce contexte et alors que le marché est plus concurrentiel que jamais, l'annonce de Bank of America ne surprend pas : elle vise évidemment à restaurer l'attractivité d'un produit en baisse de popularité. Passons rapidement sur la première partie du dispositif, qui joue sur le ressort classique de la prime à la recommandation à un proche. En revanche, l'introduction de la faculté de basculer les achats éligibles sur un plan de remboursement prédéterminé, en 3 à 18 mois, paraît bien plus significative.

L'option étant beaucoup moins profitable pour l'émetteur, elle répond clairement à l'observation d'une demande des clients. Et celle-ci est parfaitement identifiée à travers la promotion qu'en fait Bank of America : la connaissance précise du coût du financement et la capacité à intégrer ces dépenses dans un budget, sans risque de dérive. En arrière-plan, sont aussi prises en compte les attentes importantes en matière de transparence, qu'on retrouve dans un autre service, de suivi du score de crédit.

Incidemment, ces tendances en disent long sur l'évolution des comportements des nouvelles générations de consommateurs. Il n'est plus question pour eux d'utiliser leur carte sans compter (jusqu'à sa limite) et sans surveiller leur situation. Le pilotage de l'argent, la gestion du budget, la préparation des grands projets de vie, l'anticipation de l'avenir… font désormais de plus en plus partie de leurs habitudes. Il serait donc temps que les banques leur offrent les moyens nécessaires pour satisfaire ce besoin.

Depuis quelques années, les systèmes en réseau de lutte contre la fraude, permettant de s'affranchir des silos (limités) de chaque organisation, ont le vent en poupe… mais sont freinés par les craintes pour la confidentialité des données. Avec Feedzai IQ et sa mise en œuvre d'algorithmes fédérés, ces réticences peuvent enfin disparaître.

Historiquement, pour un acteur tel que Feedzai, le volume de transactions analysées chaque minute (représentant 8 000 milliards de dollars de flux annuels) – issues de l'ensemble des établissements qui lui confient la tâche d'identifier les mouvements suspects – constitue son principal avantage en comparaison des institutions financières qui opèrent sur les seules opérations qu'elles gèrent. Mais, pour remplir sa mission, il faut que ses clients acceptent de partager leurs précieuses données avec elle.

Aujourd'hui, il existe pourtant des solutions techniques autorisant des traitements moins intrusifs et le nouveau produit de Feedzai exploite justement l'une d'elles. Avec son approche d'apprentissage fédéré, la jeune pousse promet ainsi, de manière crédible et démontrable, qu'elle est en mesure non seulement d'appliquer ses modèles de filtrage mais également, et surtout, de les entraîner (continuellement) sans jamais requérir un accès direct aux informations sensibles sur lesquelles ils exercent leurs fonctions.

L'entreprise ne fournit que peu de précisions sur son implémentation – diverses options existant sur le marché – mais il semblerait qu'elle soit relativement élémentaire, fondée, au moins en partie, sur de simples mécanismes d'anonymisation. Par exemple, une des déclinaisons du service est matérialisée par une API (unique), qui retourne un score de confiance élaboré à partir de quelques éléments transmis en entrée et de l'intelligence dérivée de l'ensemble de l'historique accumulé auprès de tous les utilisateurs.

La démarche de Feedzai, encore rare (à ma connaissance) dans son domaine, constitue un immense pas en avant pour la lutte contre la fraude, alors que celle-ci donne l'impression de devenir incontrôlable de jour en jour, entre autre avec l'aide de l'intelligence artificielle. Si tous les spécialistes s'accordent à estimer que la mise en commun de la connaissance est essentielle pour, a minima, améliorer la réactivité face aux menaces émergentes et protéiformes, elle ne peut s'envisager sereinement tant qu'elle implique des échanges d'information privée, qui se trouverait alors en risque.

La mise en œuvre d'approches n'exigeant pas l'exposition (extérieure) des données vient logiquement changer la donne : les derniers arguments contre les dispositifs mutualisés ne peuvent être que de mauvaise foi. Les régulateurs qui, ici et là, expérimentent de telles idées devraient intégrer d'emblée cette dimension, notamment. À moins que les groupements industriels ne s'en emparent ou, plus trivialement, que les fournisseurs spécialisés standardisent leurs offres autour de ces principes…

Autant, peut-on soupçonner, en raison de la pression concurrentielle croissante des trublions, dont Revolut est évidemment le plus menaçant, que dans le but de mieux diversifier ses revenus, aujourd'hui issus majoritairement des écarts de taux d'intérêt, ING dévoile un modèle de services (variés) à différents niveaux d'abonnement.

Le principe est désormais bien connu dans les néo-banques, où il sert à la fois à fidéliser les clients de la première heure et à développer le chiffre d'affaires généré par chacun d'eux : aux côtés d'un produit d'entrée de gamme, souvent gratuit, incluant les fonctions élémentaires d'un compte courant, d'une carte de paiement et d'une application mobile de pilotage, sont distribuées des offres premiums comportant une collection d'avantages additionnels, pour une redevance mensuelle plus ou moins élevée.

L'implémentation d'ING ne déroge pas à la règle, avec une déclinaison spécifique selon le pays concerné (initialement la Belgique, les Pays-Bas, la Pologne et la Roumanie, ses autres marchés devant suivre bientôt). Les paliers de souscription, jusqu'à quatre, donnent accès, entre autres, à une carte de crédit (pour les demandeurs éligibles), à des assurances supplémentaires, à des frais réduits ou éliminés sur certaines opérations (paiements à l'étranger ou transactions boursières, notamment)…

Affichant sa volonté d'accompagner le style de vie de ses clients, au-delà de leurs seuls besoins en matière de finances personnelles, l'établissement complète cette palette avec des options extra-bancaires, qui s'étendent par exemple d'enregistrement à des services de « streaming » jusqu'à des plans d'internet mobile internationaux, en passant par des accès à des salons privés dans les aéroports ou encore de très classiques promotions et autres « cashbacks » auprès d'une vaste sélection de commerçants.

Sous ces atours, la promesse paraît relativement attractive. En revanche, à la consultation des détails, les prospects risquent la déception. En effet, les multiples bénéfices que je viens de décrire sont en réalité dispersés entre les quatre pays où l'initiative est déployée, chacune des solutions n'en comprenant finalement qu'un ou deux. À titre d'illustration (extrême), la version belge s'appuie sur deux piliers principaux, d'un côté une souscription à Amazon Prime et, de l'autre, les bonus traditionnels associés aux cartes Visa, selon leur statut, simple, Platinum ou Infinite.

Bien qu'il n'en soit question nulle part dans la communication officielle, peut-être n'est-ce là qu'une étape préliminaire et est-il prévu de compléter ultérieurement ces offres… Toujours est-il qu'elles ont peu de chances de transformer en profondeur la perception des consommateurs. Car, fondamentalement, avec cette démarche, ING défend son propre intérêt avant celui de ces derniers, comme le montre son assemblage hétéroclite d'avantages alors qu'une « centricité » client authentique chercherait à cibler les attentes d'une catégorie de population, telle que les voyageurs (au hasard).

En synthèse, n'est pas Revolut qui veut et ne devient pas Revolut qui copie ses caractéristiques sans, au préalable, comprendre et s'approprier sa vision…

Aux professionnels de l'immobilier qui constituent la cible de sa plate-forme eImmo de recherche de financement pour leurs clients, Eloa propose désormais son « Crédit Score Immobilier » afin de leur permettre d'obtenir très rapidement une évaluation du potentiel d'acceptabilité des demandes d'emprunt de leurs acquéreurs.

Même s'il inclut aussi une calculette de mensualités aux multiples paramètres, l'outil ne se contente pas de calculer une estimation de la capacité d'endettement de l'utilisateur qui ne représente qu'un des facteurs de décision pour l'accord d'un prêt. Forte de ses années d'expérience et de l'historique accumulé au fil du temps (avec, aujourd'hui, 10 000 dossiers traités mensuellement), la jeune pousse possède en effet toutes les données nécessaires à la production d'indicateurs multi-dimensionnels plus fiables.

Concrètement, le nouveau service invite les candidats à la propriété à transmettre les informations sur leur situation personnelle, professionnelle, financière… – qui, dans tous les cas, leur seront demandées au moment de solliciter un crédit. À partir de celles-ci, de la connaissance d'Eloa des critères mis en œuvre par les 150 établissements bancaires avec lesquels elle opère et, donc, de ses résultats passés, ses algorithmes restituent un score déterminant les chances réelles d'obtenir le financement souhaité.

Pour les partenaires auxquels elle s'adresse directement, la solution offre l'avantage incommensurable d'identifier très tôt dans leurs processus les prospects les plus susceptibles d'être éligibles à un prêt et, en conséquence, de pouvoir consacrer plus d'efforts, par exemple en visites, sur eux que sur ceux qui risquent fort de ne pas passer la barrière de l'emprunt. Dans une perspective plus positive, elle incite également à réorienter ces derniers vers des projets à leur portée, sans sacrifier leur confiance.

Plus généralement, le score qu'ils obtiennent est un outil précieux pour les consommateurs. Au-delà des plafonds théoriques d'endettement, il leur procure un aperçu concret de leur position dans une négociation éventuelle avec des banques. Eux aussi peuvent s'éviter des pertes de temps… et des désillusions cruelles après avoir commencé à rêver d'un bien pour prendre conscience tardivement qu'il est hors budget. Ainsi armés, ils sont rassurés sur la viabilité de l'ensemble de leurs démarches.

Dans ce registre, il me semble qu'Eloa pourrait encore compléter sa promesse. Comme on le voit de plus en plus souvent avec les scores de crédit « à l'américaine », la présentation de la note, en particulier quand elle révèle une faiblesse, mériterait d'être accompagnée non seulement d'explications claires sur ses points saillants mais également de recommandations opérationnelles pour leur correction. Cette assistance pédagogique aurait certainement un effet fidélisant bénéfique pour les fournisseurs.

Parmi les 10 lauréats de la deuxième édition de l'innovation de l'année organisée par la revue American Banker, celle d'Ally Financial retient mon attention avec sa création de personas d'un nouveau genre : au lieu des profils statiques utilisés habituellement pour représenter des clients types, les siens sont des agents IA spécialisés dynamiques.

Le principe n'est pas entièrement inédit… puisque j'avais évoqué ici même les premières expérimentations menées par une jeune pousse, Blok, quelques mois avant qu'Ally ne lance son projet. Ce dernier est désormais pleinement opérationnel et six collaborateurs virtuels – Alex, Charlie, Jessie, Jordan, Logan et Sam – endossent le rôle d'autant de segments de prospects et clients, avec leurs caractéristiques propres, telles que contexte financier, objectifs, valeurs, préférences, marques favorites…

Tout comme leurs versions statiques, ces sortes d'avatar servent à évaluer régulièrement comment les évolutions et changements envisagés sont susceptibles d'être perçus par les personnes impactées, avant leur mise en œuvre. En revanche, là où le concept historique repose sur un exercice de pensée largement subjectif et donc approximatif, le recours à des agents entraînés avec des données réelles (issues d'un historique considérable) permet d'obtenir des résultats plus objectifs et plus précis.

Outre cet aspect qualitatif, qui, lors des premiers essais sur 25 scénarios, a concrétisé son potentiel avec un engagement client multiplié par trois, l'adoption de l'intelligence artificielle pour cet usage présente aussi des avantages de réactivité. Il est ainsi possible de soumettre toute amélioration au crible des personas et d'obtenir instantanément des recommandations pour son optimisation. Le gain de temps est énorme par rapport à des tests avec des cobayes, pour une performance proche.

À titre d'illustration, l'établissement évoque sa mise en œuvre sur un service de gestion de portefeuille d'investissement. Le dispositif, notamment sous les traits d'un investisseur actif (entre autres attributs), pourra suggérer de compléter les informations fournies sur les portefeuilles qu'il jugerait insuffisantes. Notons que, dans tous les cas, c'est à un humain (dont l'emploi n'est pas menacé !) que reviendra la décision de suivre ou non le conseil, puis, naturellement, de définir les modalités d'implémentation.

Ally est tellement satisfaite de sa solution qu'elle a commencé à la décliner en interne, pour les systèmes destinés à ses employés. Ceux-ci sont donc maintenant aussi incarnés par des personas, avec lesquels le département des ressources humaines peut, par exemple, évaluer les réactions prévisibles à une modification de ses avantages salariés. De manière générale, l'ambition est limpide : il s'agit d'utiliser la technologie afin de garantir que le point de vue de l'usager est toujours au centre des préoccupations.

Alors que je critiquais récemment ses initiatives dispersées en la matière, BMO annonce le lancement d'une nouvelle solution de pilotage des finances personnelles visant à en appréhender (presque) toutes les dimensions simultanément. Étonnamment, elle est distribuée en totale indépendance des services bancaires existants.

Au premier abord, DollarGPS, développée avec un partenaire, ressemble à la plupart des outils de PFM traditionnels. Cependant, une fois terminés l'enrôlement et la connexion aux différents établissements dans lesquels l'utilisateur détient des produits (à moins qu'il ne préfère saisir manuellement les informations), la perspective change radicalement. Il n'est plus question de porter un regard, aussi affûté soit-il, sur le passé et sur les quelques jours à venir mais de se projeter… sur plusieurs décennies.

L'application s'articule autour de quatre volets complémentaires. Le premier est celui de la prévision : à partir de l'analyse des revenus, des dépenses, de l'épargne, de l'endettement et du patrimoine, sous-tendue par une connaissance détaillée des instruments impliqués, elle propose une prédiction relativement précise de la situation globale à trente ans, qui servira ensuite de fondation aux autres fonctions disponibles.

La deuxième étape cible les initiatives tactiques destinées à accroître la « richesse » (pour tous), par exemple en suggérant de réévaluer la stratégie d'investissement ou la nature des crédits en cours. La troisième phase concerne les objectifs de vie, avec des conseils sur des grandes questions existentielles (louer ou acheter sa résidence ?) et une assistance à la préparation d'un plan d'action. Chaque recommandation s'accompagne évidemment d'une illustration de son impact sur la vue à long terme.

Le panorama se termine avec la gestion de budget. Elle arrive en dernier car elle synthétise l'ensemble. D'abord, elle invite l'utilisateur à se concentrer exclusivement sur ses dépenses courantes, la charge des emprunts étant automatiquement intégrée, à sa juste valeur. Plus important, les ajustements nécessaires afin d'accommoder l'ensemble des projets enregistrés précédemment sont aussi pris en compte. Il devient ainsi facile d'étudier des scénarios, en jouant sur tous les paramètres disponibles (montants, échéances, sacrifices, libéralités…), et de mesurer leurs effets sur le quotidien.

Comme je le mentionnais en introduction, DollarGPS est un logiciel autonome, entièrement déconnecté des services bancaires de BMO. Il est ainsi accessible à tous les consommateurs, clients ou non de l'établissement, et, parce qu'il se contente de prodiguer des conseils génériques sans jamais préconiser un produit précis (et encore moins suggérer de le souscrire directement), ses concepteurs vantent son objectivité. Dans ces conditions, son modèle économique repose logiquement sur un abonnement payant, dont on sait toutefois qu'il a du mal à prendre dans sa catégorie.

Il resterait à voir comment ces promesses se concrétisent mais la description de la solution est alléchante. Elle représente une des rares approches des finances personnelles qui appréhendent le sujet sous un angle cohérent avec celui qu'en connaît sa cible : comme un tout indissociable, au sein duquel il faut arbitrer des choix, entre plusieurs rêves, à plus ou moins brève échéance, la réduction de l'endettement, sans avoir à se priver au jour le jour… et le désir impérieux de se rassurer pour l'avenir.

Voici une nouvelle petite leçon de design proposée par Monzo, illustrant cette fois comment une équipe, aussi performante soit-elle, peut finir par perdre de vue son objectif prioritaire – répondre au besoin de ses clients –, comment elle a repéré et analysé son problème et comment elle a alors redressé la barre… de manière assez contre-intuitive.

Au départ, c'est une histoire comme on en rencontre dans toutes les entreprises, petites ou grandes, et en particulier dans les départements d'innovation. Une étude approfondie auprès de l'audience cible révèle une attente à combler, un premier produit est conçu afin d'y répondre et il rencontre le succès. Jusque là, tout va bien. Puis, de nouvelles fonctions viennent s'ajouter et, progressivement, les utilisateurs n'adhèrent plus : ils ont été oubliés en cours de route, par (fausse) certitude de les avoir compris.

Dans le récit de Monzo, le service en cause est celui qui permet aux clients d'intégrer leur crédit hypothécaire, quel qu'en soit le fournisseur, dans leur application bancaire de manière à pouvoir en suivre la vie et obtenir des conseils pendant toute sa durée, notamment à travers des scénarios de remboursement anticipé ou d'impact d'une évolution des taux d'intérêt… ainsi qu'un rappel à son échéance, pour envisager son renouvellement. Un demi-million de clients ont profité de l'option en à peine deux ans.

Forte de ses résultats, la jeune pousse a cherché à enrichir sa proposition de valeur avec toutes sortes de capacités complémentaires autour de ce socle. Parmi elles, l'idée d'offrir un accès à un courtier à la fin du contrat paraissait naturelle et elle a aussitôt été mise en œuvre, avec un partenaire. Las, après quelques itérations de ce genre, les responsables ont pris conscience que les usages ne progressaient plus et que les adeptes de la première heure ne semblaient pas intéressés par ces adjonctions.

Le premier enseignement de cette expérience est celui-ci : il faut en permanence vérifier sur le terrain que les évolutions apportées sont effectivement adoptées par les intéressés. Même s'il est normal de rencontrer des échecs sur une partie d'entre elles, il est important de savoir détecter quand le chemin emprunté s'écarte irrémédiablement de la réussite. Monzo a donc mis sur pied un groupe de travail afin d'explorer les raisons de son égarement… en commençant par une banale enquête auprès des clients.

Point essentiel de la démarche, en parallèle de cet exercice, tous les développements sur le périmètre du service en question étaient suspendus, les ingénieurs qui y étaient affectés étant redéployés sur d'autres sujets. Mais ces mouvements de personnels ont été formellement limités à deux mois, de telle sorte que, à l'issue de cette pause, les effectifs soient prêts pour le redressement. Incidemment, ces missions temporaires procurent aussi une occasion aux personnes concernées d'apprendre autre chose.

Quant aux conclusions de l'étude, elles ont exposé des erreurs élémentaires (détaillées à travers des personas illustrés en bande dessinée, cf. ci-dessus), démontrant ainsi combien la concentration des efforts sur la création de fonctions additionnelles est dangereuse si elle n'est pas régulièrement réalignée sur la réalité des clients. Entre la déception créée par le renvoi vers un site tiers pour la recherche d'un nouveau crédit, contraire aux valeurs fondamentales de Monzo, et la demande de contact humain de la part d'une partie des emprunteurs, les corrections nécessaires n'étaient pas trop complexes pour des employés remotivés après un épisode d'incertitude.

Les grandes manœuvres sont toujours en cours autour de la facturation électronique, dont la réglementation qui l'impose aux entreprises approche à grands pas. En parallèle des banques qui offrent le service à leurs clients, une autre tendance, à laquelle cède aujourd'hui Arkéa, consiste à conquérir les cabinets comptables.

En acquérant le spécialiste Seqino l'année dernière, l'enseigne bretonne dessinait une stratégie originale dans le domaine, qui commence maintenant à se concrétiser. Elle proposera en effet, à partir de septembre prochain, d'associer à sa plate-forme de facturation électronique agréée une solution de compte bancaire et de paiement en marque blanche, avec laquelle elle espère donc développer sa clientèle professionnelle par l'intermédiaire des cabinets comptables qui en constitue la cible principale.

L'initiative rappelle évidemment celle de Tiime (elle-même en réponse probable à une offensive de Qonto vers la même audience), toutes ces évolutions démontrant combien l'opportunité de séduire ces acteurs – afin de mieux atteindre les entreprises, naturellement – déclenche les passions. Bien qu'elle se lance tardivement, Arkéa introduit dans cette bataille un argument différenciateur, à savoir la faculté pour chacun de ses partenaires de personnaliser les comptes à leurs propres couleurs.

Nous voyons ainsi désormais parmi les établissements financiers deux approches distinctes se profiler autour d'une même vision d'un fournisseur de services universel aux PME, qui représente le segment le moins bien servi par l'industrie. Les uns, se projettent directement dans ce rôle, et consolident une gamme complète de produits afin de combler les besoins. Les autres, tels qu'Arkéa, estiment que les comptables sont mieux placés et il s'agit alors de leur procurer les outils que requiert leur mission.

Ce dernier raisonnement est, a priori, plus réaliste dans la mesure où, en comparaison de la banque et de son conseiller généraliste, le comptable entretient une relation dans laquelle le niveau de confiance est proche mais qui présente l'avantage potentiel d'une connaissance plus précise du contexte spécifique de chaque entreprise, ne serait-ce que son métier et ses particularités. En revanche, l'inconnue dans cette démarche réside dans l'intérêt qu'auront réellement ces professionnels à diversifier leurs activités.

Apparemment, la carte et le téléphone ne sont plus suffisants comme supports de paiement. Au fil du temps, sont apparus les montres, les bagues, les bracelets… connectés, censés faciliter la vie des consommateurs. Cash App a ajouté une « baguette magique » à la liste… et son succès ouvre la voie à d'autres gadgets du genre.

Oubliez les cartes personnalisées – qu'il s'agisse de designs originaux (et souvent en série limitée) ou de laisser au porteur le soin d'en créer le motif – qui représentent déjà une source de revenus non négligeable pour les émetteurs. Les clients, en particulier parmi les plus jeunes, en recherche permanente d'un moyen de se distinguer de leurs pairs ont commencé à créer des objets plus ou moins farfelus dans lesquels insérer leur bout de plastique, apparemment dans le sillage d'une tendance TikTok.

Elle-même très populaire auprès de la génération Z, Cash App n'a pas manqué de détecter le bon filon et s'est donc inspirée d'une des options les plus répandues chez ces bricoleurs – notamment dans le but de régler leurs achats dans les drive-ins sans contorsions inutiles – pour commercialiser, au prix de 25 dollars, cette baguette magique équipée d'une puce NFC qu'il suffit d'activer depuis l'application mobile de l'enseigne pour l'utiliser en substitution à la carte habituelle sur tout terminal compatible Visa.

En dépit des arguments de commodité d'usage, en comparaison du portefeuille ou du téléphone qu'il faut sortir de son sac à main ou de sa poche au passage en caisse, qui n'ont déjà plus de valeur avec, entre autres, la montre, il ne faut voir dans cette initiative qu'un coup marketing jouant sur l'appétence de sa cible à exprimer sa différence dans son style, même si celui-ci me paraît excessivement kitsch. Et la recette fonctionne admirablement : le stock fixe mis en vente a été écoulé en quelques heures.

Et parce que les jeunes sont prêts à dépenser régulièrement pour toute opportunité de montrer leur capacité à sortir du lot et à définir des modes, Cash App a la ferme intention de développer une offre dédiée de « Tags », renouvelée fréquemment, lui permettant de démultiplier les revenus qu'elle tire aujourd'hui des cartes personnalisées. Naturellement, les mécanismes sociaux sur lesquels elle joue lui donne aussi l'espoir de provoquer des phénomènes viraux susceptibles d'attirer une clientèle additionnelle.

La première génération d'assistants bancaires dopés à l'intelligence artificielle, qui se contentent de faciliter l'accès à l'information, est en train de laisser place, progressivement, à une deuxième vague, plus sérieusement axée sur l'aide au pilotage de l'argent. Pour CommBank, l'évolution s'adresse autant aux entreprises qu'au grand public.

Son « compagnon », intégré dans l'application mobile de l'établissement, mérite bien son nom puisqu'il est conçu, dans un mode conversationnel (écrit) désormais classique, pour répondre aux questions que se posent ses utilisateurs sur leurs finances personnelles ou professionnelles, au sens large. Qu'il s'agisse de mieux comprendre l'état de ses comptes ou d'explorer la possibilité d'un projet d'avenir, il livre ses recommandations personnalisées, prêtes à exécuter dans le même environnement.

À partir des données de transactions et d'épargne, combinées à une connaissance du contexte de la banque, l'outil est ainsi capable, par exemple, de suggérer un plan budgétaire en vue de préparer un prochain voyage, de décliner quelques scénarios pour l'acquisition d'un bien immobilier, en évaluant notamment leur impact sur les dépenses du quotidien… Mais il connaît ses limites : il ne prodigue pas de conseils dans des domaines réglementés et jamais il ne prendra de décision de manière autonome.

Pour les entreprises, il sait dès maintenant identifier des tendances, surtout quand elles sortent de l'ordinaire, et élaborer des prévisions de trésorerie, dans des termes simples, accessibles aux non spécialistes. Il peut aussi comparer des catégories de produits, tels qu'une autorisation de découvert et un crédit, et de la sorte éclairer des choix souvent faits arbitrairement. À l'avenir, il sera aussi en mesure d'appréhender des hypothèses (d'investissement, de recrutement…) et d'en déterminer les impacts probables.

À ce stade, le « compagnon » de CommBank est déployé auprès de quelques firmes cobayes et de ses propres employés, qui devraient bientôt être rejoints par une cohorte de clients testeurs, pour une phase expérimentale dont la durée n'est pas précisée. C'est que, naturellement, les responsables sont extrêmement prudents face à une technologie dont ils ne maîtrisent pas forcément toutes les conséquences, bien qu'ils aient mis en œuvre tous les garde-fous imaginables contre d'éventuelles dérives.

Si tout se déroule comme prévu – puisqu'il n'est même pas exclu que l'initiative avorte avant la généralisation –, la banque a déjà envisagé les prochaines extensions, démontrant qu'elle la conçoit comme un travail au long cours, vraisemblablement sans fin. Il est question, entre autres, d'ajouter ultérieurement des fonctions supplémentaires permettant à un entrepreneur de se comparer avec ses concurrents, de vérifier l'adéquation de son activité, heure par heure, avec le personnel disponible…

Quand bien même ce progrès vers une approche réellement centrée sur les besoins des clients – sans détournement immédiat vers l'opportunité d'une vente – serait le seul bénéfice de la prolifération d'intelligence artificielle dans le secteur financier, il en vaut la peine. Et je suis prêt à adopter la vision du patron de la banque de détail de CommBank quand il décrit la transition de son métier de quelque chose dans laquelle les clients naviguent vers un système qui leur remonte proactivement l'information pertinente.

Petit à petit, Apple ajoute des fonctions à son porte-monnaie mobile, qui pourrait de la sorte devenir, à terme, un véritable outil de gestion financière. La nouveauté du jour (ou, plutôt, de demain) serait, selon les informations confidentielles de Bloomberg, une option de répartition des dépenses entre plusieurs participants, actuellement en préparation.

Anecdotique par rapport à des capacités telles que l'épargne ou le paiement fractionné, ce service n'en est pas moins un complément naturel aux capacités de paiement entre pairs introduites en 2017 (aux États-Unis). Il sera certainement apprécié, en particulier parmi la population jeune, généralement friande de ce genre de facilités pour leur vie quotidienne, par exemple dans le cadre de l'achat d'un cadeau en commun, d'une réservation groupée pour un événement et autres avances de frais pour des proches.

La mise en œuvre devrait être alignée sur l'état de l'art… et ce qu'offrent la plupart des solutions équivalentes du marché. Concrètement, il suffira à la personne qui souhaite se faire rembourser une partie d'un achat de prendre le reçu correspondant en photo. Après l'analyse de son contenu, il lui restera à sélectionner les items à affecter à ses différents contacts. Une fois l'opération terminée, des requêtes de paiement sont envoyées automatiquement à ces derniers via les mécanismes de transfert P2P existants.

Apple prend certes son temps mais la tendance est claire : son objectif est de satisfaire progressivement tous les besoins des consommateurs en matière d’argent. Dans ce registre, il lui manque cependant une composante majeure de gestion – ou, a minima, de suivi – budgétaire, ses premiers pas, timides, dans cette direction s’appuyant sur un acteur bancaire. En outre, ces efforts (à l'exception de cette expérience avec Monzo, justement) sont circonscrits au marché américain, ce qui démontre la difficulté, même pour un géant mondial, à projeter à l'international ses innovations dans la finance.

Toujours est-il que la stratégie devrait encourager les banques – y compris dans les régions qui ne sont pas encore sous la menace mais le seront un jour ou l'autre – à s'interroger sur ce qui fait le succès d'Apple (un indice : l'expérience utilisateur). Alors que l'ouverture des interfaces sans contact de ses téléphones, imposée par la réglementation, n'a pas produit le choc de concurrence espéré (au-delà de quelques initiatives confidentielles), c'est un autre facteur de différenciation qu'il faudrait prendre en compte afin de contenir l'hégémonie de la marque sur les paiements mobiles.

La prochaine révolution de l'assurance automobile est désormais engagée : le constructeur chinois BYD offre une garantie inédite aux utilisateurs de son système de conduite autonome, indépendamment des couvertures souscrites par ailleurs. Le changement est logique… mais l'industrie et les régulateurs sont-ils prêts à l'appréhender ?

Une première étape avait été franchie l'an dernier avec une protection similaire lors de l'usage de la fonction de parking automatique, avec laquelle les risques étaient évidemment limités. Cette fois, tout accident intervenant pendant que l'option « God's Eye » de conduite assistée en milieu urbain est activée sera intégralement pris en charge, sans coût supplémentaire, pour les dommages au véhicule et à ceux des tiers impliqués ainsi que pour la responsabilité civile, sans limitation de montant et sans impact sur la prime d'assurance du propriétaire. L'offre est toutefois limitée à un an.

Pour BYD, l'enjeu est avant tout commercial. Dans un contexte de concurrence exacerbée sur ses terres natales (qui s'étend actuellement en Europe), l'ajout représente un facteur de différenciation, complété d'ailleurs par un tarif agressif (de l'ordre de 1 500 €) pour son module d'assistance. Il constitue en outre un instrument de promotion de ce dernier, alors que ce genre de système souffre encore d'une certaine méfiance parmi le grand public. Et la recette semble réussir à merveille : le recours au parking automatique est passé de 21% à 93% du parc après l'opération précédente.

En coulisses, le constructeur a de quoi tenir sa promesse sans trop s'inquiéter pour ses finances. Ses plus de 3 millions de voitures équipées de dispositifs intelligents (enrichis régulièrement) parcourant quelques 200 millions de kilomètres chaque jour en mode autonome lui procurent une masse considérable de données sur lesquelles ses équipes, composées de 5 000 ingénieurs, œuvrent en vue d'affiner les algorithmes embarqués et visent un objectif ultime de zéro accident (ou presque, soyons réalistes).

Indépendamment de ces considérations, et des préoccupations sociétales vis-à-vis de la sécurité routière (objectivement renforcée par l'automatisation), la démarche de BYD apporte un début de réponse à une problématique qui devrait rapidement devenir centrale avec l'expansion des voitures entièrement autonomes. En effet, dans cette situation, l'entité assurée ne peut plus être, comme aujourd'hui, le conducteur, puisqu'il ne porte évidemment aucune responsabilité dans les éventuels sinistres. BYD laisse entrevoir la possibilité qu'il assume le risque… mais ce n'est pas la seule possibilité.

Je ne sais pas pour vous mais quand je vois certaines arnaques, surtout en ligne, je me demande toujours comment il est possible que leurs auteurs aient accès aux systèmes de paiement standards, notamment par carte. Heureusement, Mastercard prépare une nouvelle gamme de services permettant de les refuser à l'entrée. Il était temps.

Le fléau a pris de l'ampleur avec l'explosion du e-commerce due à la pandémie de 2021 et il est aujourd'hui en progression exponentielle grâce au recours à l'intelligence artificielle. Les escrocs sont en mesure de créer très rapidement des boutiques (parfois physiques, plus souvent virtuelles) imitant des enseignes connues, sur lesquelles ils attirent les gogos avec des articles rares ou à prix cassé… qu'ils ne livrent pas (ou pas tels que promis), voire qui leur servent à détourner des données de paiement.

Avec ses nouveaux « Merchant Trust Services », Mastercard veut (enfin !) s'attaquer au problème. S'appuyant sur ses capacités de collecte d'information sur les entreprises et ses compétences en analyse de données, qui autorisent une détection précoce des comptes suspects, il propose aux établissements acquéreurs et aux plates-formes d'encaissement de les identifier et de les filtrer au plus tôt dans la (coûteuse) phase d'enrôlement et donc avant même qu'ils ne puissent installer leur activité criminelle.

En parallèle, une deuxième option devrait être déployée prochainement en Europe et aux États-Unis (la généralisation mondiale étant prévue d'ici la fin de l'année), à l'intention des émetteurs, cette fois. Le « Merchant Scam & Risk Indicator » (MSRI) leur fournira une estimation de la fiabilité du bénéficiaire durant la procédure d'autorisation. Des tests préliminaires démontrent son efficacité, avec des alertes, émises jusqu'à 90 jours plus tôt, sur 80% des marchands signalés avec les mécanismes existants.

La réactivité est évidemment critique car le temps est l'élément sur lequel comptent les malfaiteurs pour maximiser leurs profits. La possibilité de déployer en quelques heures des dizaines ou des centaines de plates-formes d'e-commerce fictives, d'en propager l'existence sur le web et d'attirer des milliers de consommateurs crédules n'a de valeur que si l'illusion peut perdurer suffisamment longtemps, de manière à pouvoir engranger une somme significative et la faire « disparaître » avant toute riposte.

Tous les participants de la chaîne de valeur ont intérêt à réduire ces fraudes… et par voie de conséquence à profiter de l'initiative de Mastercard. Les marchands légitimes jouent la confiance de leurs visiteurs et clients : le moindre doute sur leur site est synonyme de vente perdue. Les émetteurs de carte sont confrontés aux réclamations de leurs porteurs, qui leur coûtent extrêmement cher. Les acquéreurs, enfin, sont, en dernier recours, responsables des malversations qu'ils autorisent passivement.

Cependant, cette perspective de bénéfices soulève une question essentielle : pourquoi fallait-il attendre 2026 pour que les acteurs des paiements envisagent d'instaurer un protocole de validation des entreprises auxquelles ils prêtent leurs services ? Peuvent-ils réellement invoquer une complexité (technique, peut-être ?) à mettre en place des barrières robustes contre les arnaques qui écument le web (entre autres) ?

Depuis toujours, la plupart des entreprises se démènent afin de développer la fidélité de leurs clients. Hélas, les outils à leur disposition pour évaluer les résultats de leurs efforts restent désespérément primaires. En mesurant l'attachement à la marque, le LoveScore de Krakn propose une approche sur un de ses principaux facteurs.

Aujourd'hui la panoplie des directions marketing, les plus concernées par le sujet, comprend, pour l'essentiel, deux instruments : les enquêtes de satisfaction et le « Net Promoter Score » (NPS). Or les deux, même correctement exploités, souffrent d'une limitation majeure, à savoir qu'ils n'autorisent pas une projection vers le long terme. Les premières parce qu'elles ne portent que sur un ressenti vis-à-vis d'une expérience passée et le second parce qu'il révèle uniquement une perception instantanée.

Conçu à partir de l'expertise en sciences comportementales de l'équipe de Krakn et d'une (relativement) vaste littérature de recherche spécialisée, le LoveScore s'appuie sur une combinaison de paramètres dans le but de qualifier le lien affectif profond de ses clients avec l'entreprise : le niveau d'attachement, résumant 15 facteurs psychologiques, les traits de personnalité, les modèles décisionnels et les éléments de contexte susceptibles d'influer sur les calculs statistiques (tels que l'ancienneté de la relation).

Une enquête auprès de 4 000 français, focalisée sur le secteur de l'assurance automobile, donne une idée de l'intérêt de la démarche, en comparaison du seul NPS. Ainsi, la petite moitié de consommateurs qui reçoivent un score élevé attribue trois fois plus fréquemment une note de 9 ou 10 (donc promoteurs) et ils présentent six fois moins de risques (4% contre 27%) d'être détracteurs. Et ces écarts se retrouvent explicitement sur les ventes, à travers, par exemple, un taux de multi-équipement supérieur.

Reconnaissant que les deux indicateurs sont complémentaires, Krakn a récemment enrichi son dispositif de diagnostic, qui croise désormais le LoveScore et le NPS en vue de segmenter les clients d'une firme selon six profils, entre les personnes en rupture (détracteurs sans attachement) et les « lovers » (promoteurs avec un lien puissant). Cette catégorisation fournit aux décideurs un moyen inédit de, d'abord, comprendre à qui ils s'adressent puis d'élaborer une stratégie d'amélioration adaptée.

En effet, au-delà de ses travaux théoriques et de son comparatif entre 12 grands assureurs français, le cabinet de conseil offre un accompagnement personnalisé aux entreprises de tous secteurs désireuses de compléter leur méthodologie. Commençant par une évaluation sur un échantillon représentatif de clientèle, l'équipe en extrapole les résultats sur l'ensemble de leur portefeuille de manière à, entre autres, estimer la valeur moyenne (financière) dans chaque segment (LTV, « LifeTime Value »). Vient ensuite l'étape, collaborative, de choix des priorités et de préparation d'un plan d'action.

Le secteur financier, qui, par ses produits inscrits dans la durée, peut croire à une fidélisation « automatique », constitue une cible privilégiée naturelle pour la solution de Krakn, en particulier dans le contexte de croissance rapide de concurrents émergents, capables de s'emparer sans bruit d'une part potentiellement lucrative de la relation existante. Seule une attention soutenue à l'attachement des clients pourra anticiper et éviter les petites trahisons… qui coûtent souvent plus cher que les ruptures.

C'est une rengaine, mais elle est indispensable puisque l'industrie semble refuser obstinément de l'entendre : une fois de plus Aurélie L'Hostis, pour le cabinet Forrester, prend la plume pour encourager les institutions financières à prendre des initiatives focalisées sur le bien-être financier de leurs clients. Or les lignes commencent à bouger.

Quand bien même l'envisager exclusivement à destination des ménages en difficulté serait extrêmement réducteur, la (nouvelle) crise du pouvoir d'achat engendrée par le blocus du détroit d'Hormuz, qui affecte directement le porte-monnaie de millions de familles et suscite parmi elles une angoisse quotidienne, constitue indubitablement une occasion de prendre conscience de l'importance du sujet, de ses conséquences sur les comportements et des opportunités qu'il offre aux acteurs du secteur.

Aurélie le rappelle inlassablement, la prise en compte du stress des individus vis-à-vis de leur situation budgétaire, qui exige une approche personnalisée sur des critères (notamment psychologiques) différents des segmentations marketing classiques, apporte des bénéfices mesurables sur leur confiance et leur loyauté, à long terme, stimulées par des possibilités de préconisation d'équipement mieux adaptée à leurs besoins réels, génératrices de revenus durables, et une meilleure maîtrise des risques.

Elle propose trois conseils en vue de répondre à l'enjeu. Il s'agit d'abord d'approfondir, de manière dynamique, la connaissance des clients et la compréhension de leurs attentes, sans se contenter d'analyser l'état de leurs comptes. Ensuite, il est impératif d'intégrer, de manière proactive, les recommandations pertinentes dans le contexte des interactions du quotidien. Enfin, l'organisation doit apprendre à concevoir son métier et évaluer sa performance sur l'échelle du bien-être financier de ses clients.

Ces suggestions devraient logiquement motiver les institutions financières, ne serait-ce que dans un but de différenciation concurrentielle toujours plus difficile à inventer. Pourtant rares sont celles qui engagent des projets sérieux en la matière, vraisemblablement en raison de la perception qu'en l'absence de menace sur un terrain, il est inutile de s'y aventurer… et, potentiellement, d'essuyer les plâtres. C'est un peu l'histoire du PFM, auquel quelques banques se sont intéressées avant de réaliser que les startups spécialisées ne survivraient pas faute de modèle économique viable.

Aujourd'hui, avec l'émergence de solutions centrées sur le bien-être financier, une nouvelle tendance prend de l'ampleur, au moins dans les pays anglo-saxons. Ce sont les responsables du personnel dans les entreprises qui s'en emparent car ils identifient clairement, grâce, entre autres, à de nombreuses études scientifiques, l'impact des inquiétudes autour de l'argent sur la productivité des collaborateurs. Ces acteurs sont prêts à investir pour les mêmes gains que les banques (par des voies différentes) et beaucoup ont déjà mis en place les indicateurs qui en objectivent la rentabilité.

Une brèche est donc en train de s'ouvrir, via des fournisseurs dédiés qui, cette fois, savent comment monétiser leurs produits, et elle augure des mêmes dangers pour les institutions financières, en particulier de désintermédiation (même si elle reste partielle). Voilà une autre raison qui justifierait qu'elles développent des initiatives, sur lesquelles elles possèdent naturellement une légitimité incontestable, soit dans l'optique de fournir le service à leurs clients, soit, a minima, pour le distribuer auprès des entreprises.