Lors de son intervention aux rencontres de l'éducation financière, Jacques Attali fustigeait le crédit à la consommation, le qualifiant d'abomination. Quelle serait alors sa réaction à la découverte de la dernière nouveauté de Cash App, qui autorise ses utilisateurs à recourir au paiement fractionné pour leurs transferts vers leurs proches ?

Disponible uniquement pour les clients éligibles, comme sa version antérieure qui permettait déjà de financer les achats réalisés avec la carte de débit de la marque, la nouvelle fonction propose donc d'appliquer le même mécanisme sur les versements à un particulier ou les contributions aux cagnottes mises en place pour des dépenses de groupe… jusqu'à 30 jours après la transaction, ce qui se traduit concrètement par un re-provisionnement du compte a posteriori, du montant effectivement alloué.

Dans la pure tradition des solutions de BNPL, celle-ci étant pilotée par l'entité spécialisée Afterpay acquise en 2021 par Block (créatrice de Cash App), la dette ainsi contractée ne porte pas d'intérêts. Seuls des frais fixes (7,5% du total) sont prélevés à la mise en place… et des pénalités – soigneusement dissimulées dans la communication officielle – sont exigées en cas de retard. Pour plus de flexibilité, le demandeur peut choisir de régler son dû par traites hebdomadaires ou en une fois en fin de période.

L'initiative constitue une surenchère inquiétante par rapport au partenariat entre Klarna et DoorDash, promouvant le paiement en 4 fois des courses du quotidien, qui avait engendré quelques réactions virulentes. Il faut croire que les acteurs du domaine sont maintenant en panne de croissance et qu'ils sont prêts à toutes les bassesses pour continuer à justifier leurs valorisations astronomiques, quitte à surfer sans vergogne sur la fièvre irrépressible du crédit – sous toutes ses formes – des américains.

Le prétexte classique de tous ces instruments – l'avance sur salaire tend de plus en plus à dériver aussi dans cette direction – autour de l'accompagnement, présenté comme salutaire, des personnes confrontées à une mauvaise passe ne résiste pas longtemps à l'analyse. Le niveau de difficulté dans lequel se trouve celle ou celui qui sollicite un prêt pour ses besoins de première nécessité, y compris sociaux, relève d'une situation de crise que l'ajout d'un engagement supplémentaire ne fera qu'aggraver.

Le cabinet Celent s'inquiétait récemment des dernières statistiques américaines démontrant une croissance significative du nombre de plaintes contre les assurances, dont la majorité concernent les sinistres. Voici une occasion pour les analystes d'offrir quelques recommandations aux compagnies, élémentaires mais importantes.

Les résultats pour 2025 de l'enquête annuelle menée par l'association sectorielle aux États-Unis réservent une petite surprise (du moins pour moi). En effet, si les refus de prise en charge et les conditions contestées d'indemnisation figurent logiquement dans le tiercé de tête des motifs du mécontentement exprimé, pour 12 et 13% de l'ensemble des réclamations, respectivement, ce sont les délais de traitement des dossiers qui occupent la première marche du podium, et de loin, avec 22% des cas.

Pourtant, à bien y réfléchir, ce constat n'est pas aussi étonnant qu'il y paraît. Tout d'abord, la relation client étant ce qu'elle est (épisodique), les récriminations des assurés portent naturellement sur deux de ses moments clés : le règlement de la prime et le sinistre. L'un tend à éviter les frictions, notamment grâce à l'étalement des paiements et, dernièrement, au ralentissement des augmentations tarifaires (outre-Atlantique). Le second concentre logiquement le mécontentement, même s'il est moins fréquent.

À ces caractéristiques spécifiques à l'industrie s'ajoutent les conséquences d'une évolution sociétale qui touche tous les domaines. Les consommateurs sont désormais accoutumés à des services « digitaux » instantanés qui les rendent automatiquement impatients vis-à-vis des entreprises incapables de satisfaire leurs exigences universelles de réactivité immédiate. Le problème est en outre renforcé par l'incompréhension du fonctionnement de l'assurance et de ses mécanismes parfois longs.

Sur la base d'une telle analyse, les solutions proposées par Celent, qui n'ont donc rien de révolutionnaire, portent sur deux dimensions complémentaires : l'accélération et la transparence. Un, il n'est plus temps de tergiverser pour les acteurs qui ne permettent pas encore aujourd'hui de pré-déclarer les sinistres sur une plate-forme en ligne. Mais ce n'est pas suffisant. Il faut l'assortir d'un suivi : acquittement de réception de la demande, description des prochaines étapes et notification sur chacune d'elles.

Deux, la gestion documentaire doit être modernisée. La gestion d'un dossier implique fréquemment l'analyse de pièces justificatives en tout genre – la santé est particulièrement propice à ces formalités – et même si elle reste assumée par une personne, des outils sont aujourd'hui capables de leur faciliter la tâche, par exemple en préparant un résumé ou en relevant les éléments saillants nécessaires à une décision.

Trois, enfin, la détection de la fraude commence dès le contact initial. Idéalement, elle autorise un filtrage précoce des cas suspects, sur lesquels seuls seront mis en œuvre les contrôles complets et chronophages, les autres suivant un processus expéditif. Pour les responsables timorés, il devrait être possible de régler la sensibilité du filtre, de manière à monter en puissance progressivement, à mesure que la confiance s'installe.

Je crois naïvement que ces conseils ne sont plus utiles en 2026, tellement ils semblent triviaux. Mais si, comme le laisse entendre Celent, des assureurs ne les ont pas encore implémentés, il devient urgent de planifier les chantiers car la satisfaction et la fidélité des clients sont en jeu. Et, si vous hésitez encore, notez que les pistes d'optimisation évoquées auront également un impact positif sur votre efficacité opérationnelle.

Aujourd'hui premier avril, avait lieu la onzième édition du traditionnel FinTech R:Evolution, l'événement unique et incontournable de l'écosystème français. Comme chaque année, cette journée propice aux découvertes et aux rencontres me procure une occasion de prendre le pouls du secteur et d'en dégager les grandes tendances.

D'emblée un constat s'impose immédiatement sur la situation de la FinTech dans l'hexagone. Je ne sais pas si c'est exactement ce que le sous-titre « Flight to Quality » sous-entendais, mais tous les participants s'accordent sur un changement radical d'appréciation des startups – probablement pas exclusivement de la finance, d'ailleurs. Sauf domaines spécifiques (où l'investissement massif reste essentiel), la focalisation historique sur l'hyper-croissance cède la place à une priorité à la rentabilité.

Et le message n'est pas qu'un vœu pieux : je ressors impressionné par le nombre de jeunes pousses qui confirment qu'elles sont aujourd'hui a minima à l'équilibre… et préservent cet objectif en modérant ou en étalant dans le temps leurs ambitions d'expansion. C'est indubitablement une excellente nouvelle pour les intéressées, mais je regrette qu'elle relègue l'innovation au second plan, ce qui, incidemment, se traduit par une forme d'invisibilisation des acteurs émergents aux velléités disruptives.

Le deuxième thème à retenir, évidemment inévitable, est celui de l'intelligence artificielle. Elle est partout, dans les discours et dans les promesses. Cependant, contrairement à ce que je craignais et ce que laisserait croire l'emballement médiatique, elle ne fait l'objet d'aucun fantasme et n'est, en général, considérée que comme un outil d'optimisation et de rationalisation au service d'une stratégie. Il n'en reste pas moins que, en dépit des discours qui martèle que les emplois ne sont pas menacés et qu'il s'agit de redéfinir les missions des collaborateurs, les économies générées sur la masse salariale sont dans toutes les têtes, en particulier à l'aune des exigences de rentabilité.

L'entretien avec le responsable de l'IA de Revolut donnait un éclairage sur le pragmatisme en vigueur dans ce registre. David Abitbol évoquait ainsi la démarche imposée aux porteurs de projet d'identifier au préalable l'opportunité métier visée. Ensuite, la règle est : « développer vite, puis réussir ou échouer vite ». C'est ainsi qu'un agent, qui prend dorénavant des décisions en totale autonomie, est capable de traiter chaque jour, en temps réel, 80 000 tâches d'analyse de transactions suspectes, en respectant bien sûr les contraintes réglementaires d'explicabilité et de traçabilité.

Dernier sujet sur lequel j'ai souhaité rafraîchir mes connaissances, le web3 et la blockchain, qui était plutôt abordés sous l'angle des stablecoins. Et je dois avouer que je ne comprends toujours pas pourquoi des organisations pourtant sérieuses s'enferrent dans ces concepts. Ce que j'entends est un besoin de facilitation des échanges transfrontaliers et d'accélération des transactions… Pourquoi faudrait-il de nouvelles technologies, immatures et structurellement inefficaces, pour résoudre ce problème ?

D'autres secteurs parviennent depuis longtemps à gérer des échanges instantanés, avec des volumes conséquents, en s'appuyant sur des outils traditionnels, éprouvés, bon marché et que maîtrisent des hordes de professionnels de l'informatique. Le summum était atteint quand était mentionné comme un exploit la capacité d'un « smart contract » à enregistrer simultanément le règlement et la livraison de titre. C'est pourtant la notion de transaction banalisée dans les systèmes d'information depuis 40 ans.

En synthèse, cette édition 2026 révélait la maturité extraordinaire de l'écosystème FinTech français, laissant au passage entrevoir quelques éléments de comparaison par rapport aux établissements historiques (je pense notamment aux informations partagées par Revolut et Memo Bank sur la construction de leur propre socle technologique en interne). Je suis néanmoins surpris de la place minime accordée à l'assurance au cours de cette journée, alors qu'il me semble qu'elle est la plus dynamique aujourd'hui.

La lecture d'un article d'InformationWeek sur le sujet m'inspire aujourd'hui une réflexion sur la dette technique des systèmes d'information à l'ère de l'intelligence artificielle, à la fois sous l'angle du handicap qu'elle constitue pour les projets et de l'effet d'accumulation qui risque de l'amplifier si elle n'est pas vite placée sous contrôle.

Dans le premier registre, les impacts des composants historiques, mal documentés, difficilement accessibles par d'autres logiciels (faute d'API à l'état de l'art), dont les gisements de données sont silotés et étanches… sont, je pense, largement identifiés. Pénalisant l'agilité globale de l'organisation, ils limitent le potentiel de l'IA – de la même manière qu'ils contraignent depuis toujours les capacités d'innovation – qui, pour délivrer sa pleine valeur, requiert une architecture transparente et cohérente.

Mais un second niveau de préoccupation devrait donc saisir les responsables informatiques. Car le déploiement de plates-formes conversationnelles, voire d'agents, au-dessus de l'existant est un facteur critique d'aggravation de la situation. Non seulement ces nouveaux modules vont-ils ajouter des couplages supplémentaires avec les briques obsolètes mais, de plus, ils ont tendance à interagir avec plusieurs d'entre elles, créant de la sorte des dépendances imbriquées plus ou moins inextricables.

Par ailleurs, le danger de perte de visibilité guette les initiatives, bien que la réglementation intervienne en principe pour imposer sa maîtrise. Quoi qu'il en soit, il faut impérativement conserver la mémoire des modalités d'implémentation des applications… et la maintenir à jour au fil des évolutions. Cette exigence implique en outre de définir clairement les responsabilités, ce qui va souvent conduire à faire de la dette technique une problématique concernant autant les lignes métiers que la DSI.

Enfin (pour ce court aperçu), une autre dimension du sujet reste à prendre en compte, sur les solutions d'intelligence artificielle elle-même. En raison de la rapidité des progrès technologiques, de la volatilité des produits et des aléas touchant les fournisseurs mais également de la dérive naturelle des modèles mis en œuvre, qui doivent être ré-entraînés continuellement, une nouvelle application devient presque immédiatement un passif additionnel, parfois avant même que son installation ne soit terminée.

Bien entendu, comme le souligne l'auteur de l'article que je citais en introduction, il ne peut être question de rembourser intégralement la dette avant de commencer à exploiter les opportunités de l'intelligence artificielle. Ce serait la paralysie assurée. En revanche, elle doit absolument être identifiée, mesurée et placée sous surveillance active, assortie de mesures de correction opérationnelles dès qu'une occasion se présente.

Le responsable de l'innovation (entre autres) de HSBC partageait il y a quelques jours ses réflexions sur l'opportunité que crée selon lui l'intelligence artificielle de réaliser enfin la promesse d'hyper-personnalisation de la relation bancaire. Le principe est certainement séduisant… encore faut-il s'accorder sur son domaine d'application.

Si j'étais cynique, je dirais que, une nouvelle fois, il n'y a rien de neuf sous le soleil. Ceux qui se souviennent de l'emballement médiatique pour la science des données ne seront pas surpris de retrouver avec la fièvre de l'IA les mêmes rêves de connaissance intime du contexte et des attentes des clients et, sur cette base, d'une capacité à leur offrir les services dont ils ont besoin… sans même attendre que ces derniers soient exprimés. Après les précédents ratés, peut-être cette fois sera-t-elle (enfin) la bonne ?

Les prémices de la proposition n'ont pas changé. Les consommateurs sont accoutumés à des préconisations individualisées, correspondant précisément à leurs préférences, dans leur vie « digitale » quotidienne, sur les plates-formes de musique ou de vidéo en ligne, sur les réseaux sociaux, sur les sites d'e-commerce… Ce qu'ils apprécient là, il le demandent donc aussi à leur banque… qui possède désormais les moyens de les satisfaire grâce à ses vastes gisements de donnée et à l'intelligence artificielle.

Je ne m'étendrai pas sur la validité de cette hypothèse, admise comme une évidence mais qui mériterait probablement d'être tempérée, ou, a minima, qualifiée, dans un registre aussi sensible que l'argent. La particularité pour HSBC – comme tous les établissements traditionnels – est de ne pas opérer exclusivement via internet. La stratégie concerne donc simultanément les canaux « digitaux » et les conseillers humains, équipés en vue d'atteindre le même niveau de personnalisation.

Il reste maintenant à voir comment se traduit la vision ainsi esquissée. Et force est de constater que, de ce point de vue, le discours est beaucoup plus flou. Certes il est question de déployer des solutions d'intelligence artificielle générative, d'analyse statistique, d'investissement en ligne… voire de productivité pour les employés. Mais en quoi cette débauche de technologie est réellement conçue pour ajuster les réponses formulées aux spécificités de chaque client ? Nous ne le saurons pas.

Il est bien question d'une fonction budgétaire dans l'application mobile distribuée à Hong Kong (donc de portée limitée, à l'échelle du Groupe) qui, outre la faculté éculée et généralement considérée inutile de permettre un suivi des flux financiers, est également capable de prodiguer des conseils pro-actifs alignés sur les objectifs et les comportements de l'utilisateur. Hélas, immédiatement, il est question de services, ce qui laisse entendre que la cible prioritaire de cette initiative est la vente de produits. Je ne pense pas que ce soit ce que demandent la majorité des clients à leur banque…

Sujet rarement abordé, bien que chacun d'entre nous soit amené à être concerné un jour, le décès représente une opportunité extraordinaire pour les escrocs de tout poil, qui profitent des progrès de l'intelligence artificielle générative pour démultiplier leur capacité de nuisance. Les banques pourraient-elles offrir un rempart contre cette menace ?

Dans le monde contemporain, les comptes en ligne constituent une composante universelle de l'identité des individus et, dans les domaines les plus sensibles (finance, santé, administration publique…), leur création et leur accès sont soumis à des contrôles stricts, aux méthodes fiables généralisées, afin d'éviter les détournements. Malheureusement, les sites et applications web concernés, conçus exclusivement pour des usagers vivants, se trouvent exposés à tous les dangers face à leur mort.

Même dans les rares cas où une procédure spécifique est définie, les traitements associés reposent souvent sur des interventions humaines faillibles et toujours sur des justificatifs que les technologies disponibles aujourd'hui sont en mesure de falsifier avec un très haut niveau de vraisemblance et une facilité déconcertante. Comme l'approche retenue dans ces circonstances est en général une simple transmission de propriété du compte, une personne malintentionnée peut de la sorte s'en emparer totalement.

En outre, le problème croît exponentiellement quand les services visés sont interconnectés avec d'autres, notamment quand le profil créé sur une plate-forme peut être utilisé pour la connexion à de multiples applications, mises ainsi en danger indépendamment de leur propre politique. Notons également que le risque intervient que la victime soit effectivement décédée ou non, la première hypothèse rendant évidemment encore plus difficile l'authentification de la demande d'accès.

Or cette faiblesse généralisée pourrait se transformer en avantage concurrentiel pour un système de gestion d'identité fédéré tel que celui que les banques françaises essaient de promouvoir actuellement. B.connect se présentant déjà comme un dispositif particulièrement sécurisé grâce à son adossement aux fonctions d'authentification mises en œuvre sur les applications bancaires, il ne resterait plus à ses concepteurs qu'à lui ajouter un mécanisme de gestion du décès apportant des garanties équivalentes.

Les établissements financiers sont déjà confrontés aux situations de décès et elles ont mis en place de longue date les capacités nécessaires à leur prise en charge, dans les règles de l'art et avec toutes les protections nécessaires. Il ne devrait donc pas être très complexe de faire profiter de cette expertise existante les enseignes affiliées à b.connect. Incidemment, l'option pourrait aussi devenir une porte d'entrée pour engager une discussion avec les clients sur leur vision globale de leur succession…

La relation en face à face avec un conseiller dédié reste centrale dans la banque privée et, en grande partie, dans la gestion de patrimoine. Mais, pour Bank of America, ce n'est pas une raison pour ne pas lui insuffler un vent d'intelligence artificielle, comme dans tous ses métiers. Simplement, elle se met ici au service des interactions humaines.

Désormais déployée globalement dans les branches de gestion de patrimoine de Merrill et de la maison mère, ainsi que dans la banque privée de cette dernière, la nouvelle plate-forme, qualifiée de « AI-Powered Meeting Journey », est donc destinée à accompagner l'expérience des réunions entre clients et conseillers, dans leurs trois principales phases : la préparation, la conversation proprement dite et, enfin, la synthèse des échanges et l'aide à la mise en œuvre du plan d'action élaboré en séance.

Concrètement, l'assistant intelligent effectue d'abord les recherches préalables et rassemble toutes les informations utiles sur le client, de manière à établir un dossier prêt à l'emploi pour engager une interaction mieux personnalisée et plus productive. Puis, avec l'accord express des participants, il capture les discussions et rédige un compte-rendu complet à l'issue de la session. Dernière étape, il identifie les décisions prises et organise en conséquence les tâches à réaliser et la documentation à produire.

La démarche de Bank of America m'inspire des réactions contrastées. Je passe d'abord sur ce qui me semble être une limitation majeure (et incompréhensible) : le traitement automatisé des conversations n'est apparemment disponible que pour les réunions à distance. En dehors de ce détail gênant (temporaire ?), le principe, que j'assimile à un super-secrétaire « digital » paraît incontestablement séduisant.

En revanche, quel est l'objectif poursuivi ? Selon l'institution, il s'agit – comme toujours avec l'IA, faut-il croire – de donner plus de temps aux conseillers en vue de soigner la relation avec leurs clients. Mais, dans le contexte de la banque privée, n'est-ce pas par définition le cœur de leur mission ? Doit-on comprendre que cette dernière est aujourd'hui mal remplie ou bien les collaborateurs devront-ils prendre en charge des portefeuilles plus fournis et démultiplier de la sorte leur productivité individuelle ?

À l'inverse, je m'interroge : si ces outils à base d'intelligence artificielle accroissent la performance des professionnels, leur permettant de mener un entretien au cours duquel il peuvent se focaliser sur la situation et les attentes de leur interlocuteur, en ayant sous la main tout le contexte nécessaire, puis de décliner plus ou moins automatiquement les actions décidées… pourquoi seraient-ils réservés à la gestion de patrimoine ? Ils pourraient maintenant contribuer à offrir un service haut de gamme à tous…

Initialement affaire de startups, qui ont rapidement conquis les grands groupes du secteur depuis 2018, le pilotage des abonnements dans les applications de banque au quotidien se fraie un difficile chemin chez les fournisseurs de moyens de paiement. Après plusieurs initiatives chez Mastercard, Visa en présente aujourd'hui sa propre déclinaison.

Le principe, dont la suédoise Minna Technologies était une des premières à le concrétiser, consiste à identifier les abonnements souscrits par une personne à partir d'une analyse de son historique de transactions – plus spécifiquement, la détection des ponctions récurrentes – de manière à l'éclairer sur ses engagements en cours et, le cas échéant, à prendre des mesures. Dans la plupart des implémentations, des options de résiliation ou de changement de fournisseur sont proposées dans ce but.

Pas de grande originalité chez Visa… mais quelques limitations. Son offre à l'intention des émetteurs reprend donc le concept tel quel, laissant à ceux-ci la responsabilité d'en définir l'intégration dans leurs plates-formes « digitales ». La recherche des abonnements ne porte cependant que sur les opérations par carte, à l'exclusion des prélèvements ou équivalents, et la faculté d'intervenir directement sur les indésirables, disponible grâce à un partenariat avec Pinwheel, ne concerne hélas que 150 enseignes.

La solution répond évidemment à un besoin universel, quoique pas nécessairement explicite. Dans une économie qui bascule chaque jour un peu plus vers un modèle de services, les paiements périodiques prennent une place importante dans les budgets des consommateurs. Un inconvénient majeur de cette tendance – qui est également un avantage du point de vue des marchands peu scrupuleux – est la perte de transparence qu'elle entraîne, sur le coût réel et sur les versements, qui deviennent invisibles.

Naturellement, Visa rejoint le mouvement un peu tard sur un marché parfois encombré – en France, par exemple, Papernest a séduit la quasi totalité des établissements, avec une approche certes différente. Les faiblesses évoquées ne sont pas obligatoirement rédhibitoires par rapport à l'ambition considérée et la position de l'entreprise au cœur des réseaux de paiement est susceptible d'optimiser le fonctionnement de ses algorithmes de traitement des données, donc de la performance de l'outil.

En revanche, il faudrait maintenant que les institutions financières qui adoptent ce genre de produit cherchent à en exploiter tout le potentiel. Fournir une liste des abonnements en cours est un bon début… mais il mériterait d'être enrichi afin d'encourager une réflexion sur les usages sous-jacents, qui pourrait ensuite s'ouvrir sur une perspective étendue de gestion des finances personnelles. De ce point de vue, la possibilité de résilier rapidement fait partie du champ… mais elle ne couvre pas toutes les opportunités, ne serait-ce que parce que son recours n'est qu'occasionnel.

Depuis la présentation par OpenAI de sa place de marché d'applications tierces pour ChatGPT, les institutions financières rivalisent de vitesse pour figurer (parmi) les premières à s'y installer. Inévitablement, après Experian (pour un comparateur) et BBVA (pour des informations sur la banque), un assureur rejoint le club : Aviva.

Comme avec ses prédécesseurs, il ne faut pas s'attendre à des miracles d'innovation avec cette itération précipitée. La solution – qui sera effectivement disponible d'ici quelques semaines – se contente donc de décliner le principe de la demande de simulation, pour des contrats habitation, via l'interface conversationnelle de la plate-forme d'IA générative. En arrière-plan, c'est le moteur de l'offre en ligne existante Signature qui prend en charge les traitements « métier » de bout en bout.

Concrètement, l'utilisateur est invité à fournir les informations pertinentes destinées à cadrer son besoin – nom, adresse (à partir de laquelle toutes les données importantes de la propriété sont dérivées automatiquement), coordonnées de contact, type de couverture souhaitée (par exemple avec ou sans le mobilier)… En fin de parcours, qui prend vraiment moins de 5 minutes, le robot restitue un devis complet. Le cas échéant, un lien permet d'enchaîner avec la souscription, sur le site web de la compagnie.

Au risque de me répéter, la proposition de valeur de l'application promise par Aviva semble extrêmement limitée. À la fois parce qu'elle n'apporte pas de bénéfice majeur par rapport au service web traditionnel – y compris du point de vue des interactions, au vu du nombre réduit d'éléments d'information recueillis – et parce que sa mise en œuvre passe par une étape d'installation dans ChatGPT qui, bien que triviale, introduit une petite friction difficilement acceptable pour un usage ponctuel, sinon unique.

En revanche, l'assureur adopte une posture d'innovation qui laisse entrevoir une vision plus réaliste et plus pragmatique que celle des autres acteurs dans la même situation. En effet, il indique clairement que son initiative est un galop d'essai, qui servira à déterminer de futures extensions, notamment à d'autres produits de son catalogue, en fonction des comportements des premiers adeptes. Notons qu'Aviva n'en est pas à ses débuts en tant qu'éclaireur sur un nouveau canal, puisqu'elle s'était déjà distinguée, par exemple, avec son « skill » pour Alexa. L'expérience est peut-être profitable…

Profitant d'une politique accommodante et d'une annonce publique tentatrice de la part de sa cible, CodeWall a voulu éprouver son outil de recherche de failles de cybersécurité sur Lilli, la plate-forme d'intelligence artificielle mise à la disposition des 43 000 collaborateurs de McKinsey & Company. Les résultats divulgués sont édifiants.

Deux mots sur le service en question, similaire à ceux déployés dans tous les grands cabinets de conseil. Conçu et développé en interne, il est déjà utilisé par 70% des effectifs, qui lui soumettent actuellement un demi million de requêtes par mois, pour des conversations libres, afin d'obtenir des réponses à des questions simples, pour l'analyse et la synthèse de textes ou pour des recherches avancées sur un corpus de plus de 100 000 documents existants et autres contenus propriétaires.

Lorsque CodeWall a « lâché » son Sherlock Holmes virtuel, lui-même propulsé à l'IA, il ne lui a fallu que deux heures pour repérer et exploiter une brèche, depuis l'extérieur de l'entreprise, sans rien connaître de l'implémentation de la solution et, évidemment, sans posséder le moindre identifiant d'accès. Et elle était sérieuse (elle est désormais comblée) puisqu'elle permettait de consulter l'ensemble de la base de données sous-jacente, composée de 46 millions de messages, 700 millions de fichiers et plus…

Mais la divulgation des échanges sur les stratégies des clients de McKinsey, les finances de la société, les opérations de fusion-acquisition qu'elle accompagne, les supports contenant l'essentiel de son expertise… n'est pas le pire de cette histoire. Les chercheurs avaient également la possibilité de modifier les éléments de « raisonnement » et les garde-fous mis en en œuvre par Lilli, sans que les utilisateurs ne puissent se rendre compte d'une influence extérieure dans leurs interactions.

Derrière cette attaque (bienveillante), on découvre hélas des fautes de débutant. Pour l'essentiel, le robot de CodeWall a simplement découvert et « étudié » une documentation ouverte à tous sur des API privées exposées par la plate-forme, a repéré qu'une partie d'entre elles ne requéraient aucune authentification et, enfin, a déterminé par essais et erreurs successifs qu'elles étaient susceptibles à une méthode d'infiltration (dite « par injection SQL ») parfaitement connue depuis de longues années.

Or ce genre de faiblesse correspond à un motif que j'ai observé par le passé : malgré tous les efforts des équipes de sécurité et la prise de mesures rigoureuses de protection contre les défauts les plus fréquents, largement documentés, dès qu'apparaît une technologie innovante, dont le déploiement semble soudain urgent, toutes les bonnes pratiques sont oubliées. Même dans le cas d'expérimentations, le système d'information dans sa globalité se trouve souvent mis en péril par cet angle mort.

Aujourd'hui, une telle négligence est encore moins tolérable qu'auparavant. En effet, comme le démontre CodeWall, l'intelligence artificielle constitue un puissant allié pour la recherche des failles. Entre les mains de personnes mal intentionnées, elle est capable d'ouvrir des portes dérobées dans les systèmes à un rythme industriel que les approches traditionnelles de cyberdéfense ne pourront jamais absorber. L'anticipation et la prévention sont plus que jamais indispensables, jusque dans l'innovation.

En dépit de leur adoption immodérée de l'IA pour leurs besoins personnels, une enquête de Gartner révèle que la moitié des américains (et pourquoi en serait-il autrement ailleurs ?) préfèrent interagir avec les marques ne recourant pas à l'intelligence artificielle générative dans leurs messages, leurs contenus et leurs publicités.

Au-delà de cette défiance, la généralisation de la technologie a des conséquences plus globale sur la confiance accordée à toutes les entreprises, qu'elles mettent en œuvre ou non l'IA. En effet, les citoyens prenant progressivement l'habitude d'être dupés par les informations qu'ils reçoivent, ils sont désormais 61% à s'interroger sur la fiabilité des données sur lesquelles ils fondent leurs décisions et, de manière générale, 68% se posent la question de la réalité de ce qui leur est présenté dans leur quotidien.

Signe de maturité rassurant… mais probablement problématique pour les directions marketing les moins préparées, le scepticisme devient la règle dans la relation aux contenus. Ainsi, une proportion croissante de personnes ne croient plus automatiquement ce qu'elles voient et, plus significatif encore, elles ne sont plus qu'un peu plus d'un quart à se fier à leur instinct pour en juger de la véracité. La vérification factuelle, via différentes sources indépendantes, s'ancre dans les comportements.

Face à cette évolution sociologique, les recommandations de Gartner semblent élémentaires. En premier lieu, de toute évidence, la transparence est impérative. Il faut absolument expliquer sans ambiguïté aux clients et autres visiteurs quand l'intelligence artificielle est utilisée, dans quel but et de quelle façon, et offrir une alternative facile d'accès. Ensuite, afin de satisfaire leur nouvelle soif de contrôle, il restera à les orienter activement vers les éléments de preuve nécessaires (objectifs, bien sûr).

Enfin, une fois la confiance instaurée, les réticences à l'IA dans le marketing ne pourront être levées qu'à la condition de ne l'employer que dans des contextes où son bénéfice est visible pour le consommateur. Les expérimentations de gadgets qui ne sont d'aucune aide, uniquement destinées à démontrer une supériorité technologique ou à procurer l'illusion de modernité, n'ont plus leur place aujourd'hui dans l'entreprise. Ces applications sont maintenant réservées aux usages privés de ChatGPT et consorts.

Constant AI, fournisseur de technologie aux « Credit Unions » américaines depuis une décennie, complète aujourd'hui sa plate-forme « digitale » historique de pilotage des crédits avec Nia, qu'il présente comme un agent vocal à base d'intelligence artificielle, spécialisé dans la gestion des demandes de report d'échéance par téléphone.

La solution s'adresse aux établissements qui sont submergés, surtout en ces temps difficiles pour beaucoup de consommateurs, par des appels d'emprunteurs qui souhaitent sauter un paiement dans leur plan de remboursement, comme le prévoient désormais la plupart des contrats. L'automate de la jeune pousse promet de se charger des procédures de bout en bout, dans le respect absolu des règles édictées, aussi bien en termes d'éligibilité que de devoir d'information sur les conditions de l'opération.

La garantie de conformité aux contraintes imposées n'est pas formulée au hasard : en dépit de la communication autour de l'IA agentique, l'ensemble des traitements opérationnels sont assurés par un moteur déterministe, c'est-à-dire fondé sur des algorithmes classiques. L'intelligence artificielle, n'intervient en réalité que dans l'interface, à savoir dans l'animation du dialogue et la génération des paroles énoncées par Nia et dans l'interprétation des répliques de son interlocuteur humain.

À l'opposé des annonces tonitruantes de l'industrie sur la mode du moment (qui recourent parfois aux mêmes artifices de marketing, cependant), nous avons donc ici affaire à un « simple » robot conversationnel, affecté à une tâche extrêmement précise, exécutée par des logiciels relativement traditionnels. Mais est-ce vraiment un défaut ? Ou bien s'agit-il d'une approche focalisée, à bon escient, sur le besoin du client ?

D'emblée, ce dernier est parfaitement identifié. Dans la plupart des institutions financières, la prise en compte d'une demande de changement sur les échéances de prêt passe par des procédures manuelles, à la fois coûteuses en ressources et néfastes pour les délais de réponse, qui sont alors susceptibles de mettre en difficulté l'emprunteur. Les outils en ligne automatisent déjà les formalités mais une proportion non négligeable de personnes restent réticentes à ces canaux ou ignorent l'option.

Dans ces conditions, l'approche retenue par Constant AI prend tout son sens : ce qui nuit à l'expérience utilisateur est l'appel téléphonique lui-même, avec ses temps d'attente et les tâtonnements du téléconseiller. Voilà ce qui mérite réellement d'être optimisé grâce à un agent intelligent. En revanche, l'automatisation des démarches administratives constitue un problème informatique classique, à résoudre via des moyens classiques, ceux-ci possédant l'immense avantage de ne laisser aucune place aux hallucinations et d'être ainsi rassurants pour les responsables du projet.

Conclusion triviale de cet épisode, il n'est pas interdit d'abuser des « buzzwords » afin de mieux vendre ses produits (et personne ne s'en prive)… tant que leur valeur porte sur une attente véritable et qu'ils remplissent pleinement leur promesse de la combler.

Bien que n'ayant pas totalement disparu, le concept « beyond banking », qui qualifiait les tentatives des institutions financières de prendre pied dans des marchés adjacents à leurs métiers d'origine, a perdu de son lustre ces derniers temps. Sa récente déclinaison par Capital One donne toutefois une bonne idée de la recette du succès.

Comme d'autres innovations, celle qui consistait pour les banques à capitaliser sur leur présence – au moins à travers un geste de paiement – dans toutes sortes de domaines tels que l'achat immobilier ou la mobilité a connu un engouement rapide dont les promesses ont eu du mal à se concrétiser. Que ce soit en raison de résultats décevants ou de la réduction des investissements dans l'innovation en général, le soufflé est maintenant retombé et peut laisser place à des stratégies plus rationnelles.

Pour Capital One, outre sa position historique dans le financement automobile, son acquisition en 2024 de Discover en faisant le leader américain de la carte de crédit, le voyage, qui en constitue un des piliers traditionnels, offre une opportunité d'extension plus ou moins naturelle dans sa stratégie de diversification, qu'elle a commencé à matérialiser il y a quelques mois par l'absorption de Hopper Travel Software, le fournisseur de la technologie motorisant ses premiers efforts en la matière.

Aujourd'hui, l'entreprise présente une version aboutie de sa vision avec une application dédiée au voyage, intégrant l'ensemble de ses avantages et les autres services dont ses porteurs de carte ont besoin lors de leurs déplacements à travers une expérience complète et personnalisée : accès direct aux réservations de vols, de séjours, de locations de voiture et d'activités, localisation des salons d'aéroport et enregistrement, définition des préférences, alertes contextuelles, gestion des changements inopinés…

Cette solution, qui s'inscrit dans une trajectoire entamée depuis 5 ans, devrait permettre à l'enseigne spécifique Capital One Travel de prolonger sa réussite. Celle-ci est à mon avis redevable à une première caractéristique essentielle en comparaison d'autres aventures extra-bancaires du secteur : elle ne cherche pas à s'infiltrer au cœur des services financiers mais se veut au contraire totalement autonome… sauf quand il s'agit d'appliquer en toute transparence les primes et réductions sur les achats. Pourquoi donc les clients gèreraient-ils leurs voyages dans l'outil de pilotage de leurs comptes ?

L'autre point fort de la démarche, qui mériterait cependant d'être encore développé, réside dans sa perspective de l'expérience globale, qui n'est évidemment envisageable que dans un environnement indépendant. Il n'est ainsi pas seulement question d'embarquer une place de marché sous prétexte d'intégration des paiements mais de fournir l'ensemble des fonctions nécessaires au parcours choisi, ici le voyage mais il en serait de même pour l'habitation ou l'automobile, par exemple. Dans le cas contraire, les utilisateurs n'ont pas d'autre motivation que d'éventuelles promotions.

Naturellement, ces choix remettent en question un des principaux objectifs du principe « beyond banking » tel qu'il est appréhendé traditionnellement. En effet, une application spécifique ne pourra pas stimuler l'engagement des clients avec les canaux habituels, numériques ou physiques, de l'institution financière. Mais est-ce si grave ? Le plus important n'est-il pas l'engagement avec la marque et, a contrario, l'ajout d'un espace de réservation de voyages est-il vraiment bénéfique pour la fidélité du visiteur ?

À l'occasion de la semaine 2026 de même nom, l'UMR, mutuelle de retraite du groupe Vyv, et SPAK, jeune pousse spécialisée, organisaient mercredi dernier, avec plusieurs autres partenaires, les premières rencontres de l'éducation financière. Les différents échanges de la matinée m'inspirent quelques réflexions, que je vous livre à l'état brut.

Une enquête, d'abord, sur le rapport des français à la thématique. Les résultats ne réserve pas énormément de surprises mais valent toujours d'être martelés. Par exemple, lorsqu'ils sont interrogés sur la manière dont ils souhaitent être formés en matière financière et économique, la première réponse est par « eux-mêmes » (54%), suivie par l'école (46%, surpondérée chez les jeunes) et les professionnels (43%), les médias se trouvant largement dépassés (14%). Leur canaux préférés marquent, évidemment, la progression des réseaux sociaux et des plates-formes d'intelligence artificielle, là aussi plus élevée chez les moins de 35 ans… mais le conseiller bancaire reste plébiscité.

Deux indicateurs retiennent toutefois mon attention dans ce panorama. Je m'étonne ainsi de l'incohérence qui émerge entre l'appétence soutenue pour les sources en ligne et la demande persistante (pour 63% des sondés) de rencontres en face à face quand il s'agit de consulter un représentant de la banque (vis-à-vis desquelles la satisfaction est en baisse, par ailleurs). Dans un autre registre, deux tiers des salariés affirment attendre un soutien pédagogique de la part de leur employeur, à travers un raisonnement qui suggère que l'entité les rémunérant devrait aider à gérer l'argent transmis de la sorte.

Passons maintenant à mes réactions aux débats divers et variés de l'événement. Je commencerai par une question de périmètre. Nombreuses sont les parties prenantes qui pensent l'éducation financière dans une perspective restreinte, souvent en correspondance avec leur métier : le pilotage de budget, la sortie de situations à risque, l'épargne, l'investissement… Or je pense que, comme quand je traite de bien-être financier, toutes ces dimensions sont interdépendantes et ne peuvent être envisagées isolément. Lorsque un des intervenants évoque, très justement, l'importance d'inscrire les démarches didactiques dans une vision de parcours de vie et d'ancrer les interactions sur des moments clés de l'existence, une approche à 360° est critique.

Dans ce domaine, surgit une difficulté supplémentaire : comment s'immiscer à bon escient dans ces épisodes propices à une information personnalisée ? En général, les institutions financières se placent simplement en attente de sollicitation par leur client ou prospect. Le cas extrême des accidents de surendettement – évitables ou, a minima, moins pénibles quand ils sont anticipés – montre que cette passivité n'est pas acceptable : il faut mettre en place des moyens de détection, faciles à développer pour des teneurs de compte, et déclencher les actions pertinentes sur ces signaux.

Je pense enfin qu'il est un angle mort dans la manière d'appréhender les besoins des consommateurs, surtout parmi les jeunes générations. Les programmes éducatifs rationalisés classiques, qui se concentrent sur les bonnes pratiques à adopter pour maîtriser son budget ou préparer un projet d'avenir, passent à côté des préoccupations qu'expriment les intéressés, à l'instar de ceux qui déclarent que leur seul objectif est l'enrichissement. Elles doivent absolument être prises en compte, y compris pour les réorienter, si nécessaire. À défaut, les influenceurs ou les IA sauront jouer sans scrupule sur ces désirs, sans forcément enfreindre la législation, et la partie sera perdue…

Jusqu'à maintenant, les premiers pas de l'intelligence artificielle dans la gestion de finances personnelles sont restés plutôt timides. Avec son tout nouvel assistant, la britannique Starling Bank commence à esquisser ce que pourrait devenir un véritable compagnon du quotidien, capable d'aider les consommateurs avec leur argent.

Capitalisant sur deux initiatives antérieures, l'une consacrée à l'analyse des flux financiers (que je critiquais avec virulence, à l'époque) et l'autre portant sur la détection des arnaques, la néo-banque veut désormais proposer une solution à la couverture plus large, susceptible, enfin, d'être réellement utile à ses clients. Elle reprend donc, évidemment, les bases qui fondent la plupart des initiatives du genre, à savoir une sorte de moteur de recherche un peu élaboré sur l'historique de transactions.

À ce socle elle ajoute ensuite une autre fonction élémentaire et tout aussi peu originale permettant, en résumé, de naviguer dans les différentes options de l'application bancaire et les services qu'elle offre dans un mode conversationnel en langage naturel. Il est ainsi possible de poser des questions telles que « quel est le code PIN de ma carte de paiement ? » ou « comment configurer Apple Pay sur mon téléphone ? » sans avoir à explorer tous les menus ou interroger un chatbot comprenant une demande sur deux.

En progressant encore sur l'échelle de sophistication, nous arrivons au capacités « agentiques ». Dans le prolongement des précédentes, celles-ci proposent de réaliser directement des actions à partir de commandes libres : « prépare une réserve de 500£ à alimenter automatiquement chaque mois pour un voyage à Paris en juillet » ou « crée un budget de tel montant pour mes dépenses courantes ». Rien d'exceptionnel, il s'agit toujours de faciliter l'accès à des opérations prévues dans l'application.

Dans ce paysage relativement banal, je décerne une mention spéciale à un gadget, grâce auquel l'utilisateur peut demander au logiciel de générer un quizz sur ses finances personnelles. Celui-ci l'invitera par exemple à deviner quel est le commerce qu'il a le plus fréquenté au cours des 30 derniers jours ou quelle est la catégorie d'achats dans laquelle il est le plus dispendieux. Voilà un moyen simple et astucieux d'encourager les individus à se pencher sur leurs habitudes, objectif que ne peuvent atteindre les outils d'analyse classiques sans un coup de pouce pour leur engagement.

Cependant, ce qui distingue profondément le Starling Assistant de ses équivalents dans d'autres établissements, au moins au niveau de sa promesse, à ce stade, est son attachement aux sujets de préoccupation des citoyens, plus qu'aux services disponibles. La perspective adoptée est celle de l'aide à l'épargne, à la maîtrise du budget, à l'accessibilité (pour les personnes en situation de handicap), à la résolution des vulnérabilités (notamment face aux addictions au jeu ou au surendettement)…

Puisque Starling semble s'inscrire dans une démarche d'enrichissement continu de son agent IA, pourquoi ne pas rêver à ce que pourraient être des évolutions vers des fonctions beaucoup plus avancées : pouvoir lui demander, avant de le créer, si le projet de voyage à Paris est compatible avec sa situation et préciser les sacrifices à envisager, l'autoriser à suggérer spontanément d'engager une discussion en cas de mauvaise passe sur les comptes ou, au contraire, d'accumulation d'une épargne méritant l'attention… Autrement dit, en faire un conseiller personnalisé attentif.

À l’occasion de la « Global Money Week » 2026, le monde de la finance se mobilise et les études en tout genre pleuvent. Celle de l’ASIC, le régulateur australien du secteur, me procure une excuse pour aborder un volet de l’éducation financière – un des principaux thèmes de la semaine – qui me semble un peu négligé sinon occulté.

L’enquête menée par la branche spécialisée de l’organisme (MoneySmart) porte (une nouvelle fois) sur les comportements de la Génération Z et ses résultats ne surprendront pas, tant ils sont similaires dans toutes les régions du monde (je reviendrai peut-être prochainement sur une version française). En particulier, ils relèvent plusieurs constats d’inquiétude qui devraient donner lieu à des réactions urgentes… sur lesquelles je souhaite m’attarder car elles ne sont pas vraiment à la hauteur de l’enjeu.

Je ne vais pas énumérer toutes les statistiques mais, en résumé, une majorité de jeunes recourent, avec une certaine confiance, aux réseaux sociaux et aux recommandations des « finfluenceurs » sur les questions d’argent, tandis que les plates-formes d’intelligence artificielle prennent progressivement leur place parmi leurs sources d’information préférées. S’ils placent la crédibilité au premier rang de leurs critères de choix, leurs approches de crypto-investissement montrent les limites de leur sagacité.

Malgré leurs velléités affirmées de prudence, qui devraient encourager les efforts de vérification, l’ASIC met ainsi en avant les risques encourus lorsque ces populations encore naïves peinent à identifier clairement la fiabilité des interlocuteurs (et l’authenticité de leurs promesses), dont ils ne se rendent pas toujours compte que, par exemple, les algorithmes qui les leur présentent n’ont généralement pas pour premier objectif de servir leur intérêt mais plutôt de maximiser les revenus publicitaires.

Quelles sont les préconisations des autorités afin de lutter contre le danger ? Dans le cas australien, elles se réduisent à alerter les individus concernés et à les inciter à adopter de meilleures pratiques. Au mieux, notamment en Europe, ces messages génériques s’accompagnent d’un arsenal législatif destiné à responsabiliser les pourvoyeurs de contenus (dont, en premier lieu, les géants du web) sur les dérives manifestement illicites, qui ne constituent toutefois qu’une partie du problème.

Voilà un axe sur lequel il serait essentiel de développer une démarche pédagogique sérieuse. Au sein d’un programme plus général d’apprentissage des usages numériques, qui devrait également comprendre, entre autres, des sections dédiées à la désinformation et aux corvées administratives, il s’agirait de créer un cursus complet sur les pièges dans la finance, les moyens de s’en protéger, la « bonne » manière d’utiliser les ressources disponibles en ligne… dans un format accessible et séduisant pour la cible visée… et plus percutant que les campagnes de sensibilisation actuelles.

Maintenant, toute la question est de savoir qui doit assumer la charge de produire et distribuer ces solutions éducatives. À mon sens, l'industrie devrait fournir les meilleures candidates, non seulement parce qu'elles disposent des compétences et des moyens nécessaires mais aussi parce qu'elles ont tout à gagner à endosser un tel rôle, aussi bien pour démontrer leur attachement à un conseil de qualité que dans le but de renforcer la confiance que leur accorde le public, minée par les nouveaux médias.

Alors que les événements d'innovation collective ont aujourd'hui pratiquement disparu dans les institutions financières, U.S. Bank organise des sessions d'« Idea Jam » dans les universités américaines, non pas dans le but d'alimenter son propre pipeline de projets mais plutôt pour présenter son approche à de futures potentielles recrues.

Relativement méconnu, le format retenu est plus rare que les classiques concours au cours desquels des équipes doivent, en quelques heures, généralement le temps d'un week-end, développer un concept et produire un prototype, qui sera finalement jugé sur une démonstration plus qu'une description. Avec l'« Idea Jam », les participants ont quelques jours pour réfléchir sur un sujet qui leur est soumis puis développent, de préférence en équipe, en trois ou quatre heures, parfois à distance, une idée de solution dont ils défendront un exposé (« pitch ») à l'issue de la période fixée.

Dans la déclinaison qu'en propose U.S. Bank, un maximum d'une cinquantaine d'étudiants sont invités à plancher sur divers sujets, pas toujours en rapport avec ses métiers, par exemple autour d'améliorations pour la vie sur le campus. En effet, pour l'établissement, le plus important n'est pas dans les trouvailles auxquelles l'exercice donne naissance, dont elle sait certainement qu'elles seront difficilement applicables car fréquemment déconnectées des réalités. Sa cible tient plus à l'échange qu'il suscite.

D'un côté, la partie interactive de la démarche permet aux représentants de la banque – qui y contribuent à travers l'animation de séquences de remue-méninges et de coaching – de prendre le pouls de la prochaine génération de clients et de collaborateurs, de manière générique, indépendamment de leur relation à la finance. En retour, elle leur fournit également une opportunité d'ouvrir une fenêtre sur sa stratégie et ses méthodes d'innovation, dans une perspective d'employeur vantant son attractivité.

Pour les jeunes qui s'engagent dans l'aventure, l'« Idea Jam » représente surtout une activité, parmi d'autres, grâce à laquelle ils peuvent se confronter précocement aux réalités de la vie professionnelle. Celle-ci possède évidemment l'originalité d'aborder une dimension peu mise en avant par les entreprises, surtout dans cette période de disette pour l'innovation, avec ses exigences spécifiques de créativité, combinées avec des disciplines plus classiques de prise de parole en public ou de travail collaboratif.

Au-delà de l'impact sur son image, la valeur objective de l'initiative pour U.S. Bank, ou à tout le moins pour sa structure d'innovation, qui la pilote, n'est tout de même pas entièrement claire, d'autant que les sessions sont pour l'instant organisées sur les campus où elle a déjà installé une agence, qui pourrait elle-même servir de relais à la captation de la connaissance sur les étudiants. Le principe reste pourtant intéressant et la banque en est peut-être simplement à un stade d'évaluation expérimentale.

Quelques semaines après une initiative similaire de Monzo, c'est donc au tour de l'autre grande néo-banque britannique, Starling, de présenter sa solution de déclaration de revenus « digitale » pour les entrepreneurs et les bailleurs, alors que la première échéance réglementaire de cette démarche obligatoire survient le mois prochain.

Derrière le projet figurent toujours les mêmes constats. Sans s'attarder sur les motivations de l'administration fiscale (dont la lutte contre la fraude ?), les intéressés, qui sont ici essentiellement les travailleurs indépendants, se sentent facilement submergés par les formalités qui sont exigées de leur part, autant par le temps qu'elles consomment et qu'ils préfèreraient consacrer à leur métier que parce qu'elles requièrent des compétences qu'ils ne possèdent pas et génèrent un stress délétère.

Starling se positionne naturellement sur cette dimension et propose donc un outil gratuit destiné explicitement à leur simplifier la vie. Ce sera d'autant plus vrai pour les professionnels qui enregistrent tous leurs flux de trésorerie sur leur compte mais les autres profiteront tout de même de son intégration dans leur application bancaire, où ils pourront compléter rapidement les informations à transmettre sans changer d'environnement (et, en amont, sans devoir rechercher un fournisseur supplémentaire).

En revanche, Starling inscrit son dispositif dans une vision différente de celle de sa concurrente. En effet, quand cette dernière choisit une collaboration avec le spécialiste de la comptabilité Sage pour l'implémentation de la sienne, elle préfère développer et faire certifier officiellement sa propre plate-forme. L'objectif visé de la sorte est transparent puisqu'elle fait partie d'un service de gestion comptable, lui aussi gratuit, qui peut évoluer vers une version payante enrichie, notamment sur le volet de la TVA.

Il n'est ainsi pas seulement question d'ajouter une option de commodité aux clients, dans un but de différenciation commerciale qui s'estompera rapidement avec sa généralisation à l'échelle de l'industrie, mais d'appréhender l'avenir du métier de la banque comme un accompagnement extensif dans toutes les étapes impliquant un facteur financier. Espérons que cette stratégie ne reste pas cantonnée aux besoins des PME et qu'elle soit vite déclinée pour les particuliers, où les attentes sont immenses.

Chaque apparition d'une nouvelle technologie entraîne son lot d'entreprises absolument et irrépressiblement désireuses d'en tirer parti le plus vite possible, sans s'inquiéter sérieusement de la valeur de leurs initiatives. Pour l'IA générative en général et ChatGPT en particulier, Experian semble être candidate à cette course stérile.

Il y a quelques semaines, il s'agissait d'un comparateur d'assurances, permettant de transposer l'expérience habituelle sur le web de la recherche d'une couverture automobile dans un modèle conversationnel ouvert. En revanche, pour leur première application sur ChatGPT dédiée au cœur de métier de la société, le score de crédit, les concepteurs ne se sont pas fatigués puisqu'il faudra se contenter d'un outil de synthèse statistique par localité et par tranche d'âge, sans la moindre intelligence.

La seule fonction qu'il assure consiste ainsi à présenter l'évaluation moyenne des résidents inscrits dans les bases de données d'Experian correspondant aux deux critères spécifiés – qui, heureusement, peuvent être interprétés sous différents formats par le moteur d'lA (l'illustration montre, par exemple, comment l'interroger à partir de la situation du demandeur : « j'ai 34 ans et je vis à Ashby »). Une option permet tout au plus de rebondir vers le site officiel de la marque afin d'interroger sa propre notation.

L'idée de départ n'est pourtant pas dénuée d'intérêt. Les moins de 35 ans sont les principaux utilisateurs des nouvelles plates-formes, qu'ils adoptent souvent en remplacement des moteurs de recherche traditionnels, et ils sont simultanément ceux qui se préoccupent le moins de leur réputation financière. Au croisement des deux tendances, il paraît utile de proposer un point d'entrée, pourquoi pas mâtiné d'une touche ludique, vers un domaine susceptible de déterminer en partie leur avenir.

Il faudrait toutefois prendre le temps d'imaginer une solution qui ait quelque chance d'exercer un impact sur la cible visée. En l'occurrence. la version déployée est tellement sommaire qu'elle risque de n'attirer aucun visiteur… alors que son accroche initiale pourrait aisément inspirer un veritable parcours pédagogique personnalisé, passant par un étalonnage du score de la personne par rapport à son environnement et débouchant sur des recommandations pratiques en vue de progresser.

Experian a peut-être de telles évolutions dans ses cartons. En tous cas, il faut l'espérer. Mais, dans cette hypothèse, pourquoi se précipiter avec une ébauche qui n'a quasiment aucune valeur… et représente au contraire l'archétype de ce que ne devrait pas être un MVP – Minimum Viable Product – tant elle n'est pas viable, justement !

La sud-africaine Discovery nous a habitués à ses applications de coaching, d'abord dans le domaine de la santé puis au service du bien-être financier. Elle décline maintenant le même principe pour la conduite automobile et franchit un cap décisif par rapport aux solutions classiques d'évaluation du comportement regrettablement passives.

Au départ, le dispositif télématique de l'entreprise ressemble à tous ses équivalents dans le monde entier. En combinant un capteur collectant les paramètres du véhicule et un logiciel mobile qui en extrait des informations précieuses sur l'attitude de l'assuré au volant, en particulier du point de vue de sa prise de risques, il présente une évaluation argumentée qui, selon les résultats obtenus, donne lieu à des récompenses, sous la forme de bons d'achat (et non, comme souvent, des réductions de primes).

Le système est vertueux mais il souffre de deux handicaps. D'une part, son taux d'adoption est généralement limité (personne ne semble vraiment comprendre pourquoi : peut-être une réticence face à ce qui est perçu comme une intrusion dans une sphère considérée intime ?). D'autre part, et c'est la cible que vise en priorité l'« Advanced Driving Instructor », il se contente d'exposer sa situation à l'utilisateur, sans lui expliquer concrètement comment s'améliorer, au-delà de quelques suggestions génériques.

Ainsi, le compagnon virtuel de Discovery est conçu pour apporter des conseils pratiques personnalisés à l'automobiliste, en fonction de ses habitudes, identifiées au fil des kilomètres parcourus ensemble. Dans une première approche assortie d'un soupçon d'incitation ludique, il s'agira d'exécuter des missions préparées précisément dans le but de corriger les petits défauts de conduite observés au quotidien. Les progrès sont mesurés automatiquement lors des parcours suivants et génèrent des primes.

Mais l'outil s'attache à l'autre danger majeur de la voiture : les erreurs spécifiques aux voisinages les plus fréquentés – par exemple, l'inattention à une intersection toujours déserte sur le trajet domicile-travail ou une vitesse excessive systématique dans tel virage serré. Ces particularités géographiques sont donc également analysées et bénéficient d'un traitement particulier. En effet des alertes vocales « amicales » sont émises à l'approche des zones concernées afin d'encourager un surcroît de prudence.

Répliquant la même logique implacable qu'avec ses autres coachs, Discovery défend un modèle pédagogique qui, au lieu de laisser le consommateur se débrouiller avec les commentaires formulés sur son comportement, le prend par la main, de manière à rendre aussi facile que possible la mise en œuvre des changements qui lui permettront de l'optimiser. Bien que rarement implémentée aujourd'hui, c'est une composante indispensable de l'accompagnement des clients… qui, s'il faut en croire les premières réponses sur le terrain, rencontre un accueil favorable parmi les intéressés.

Que ce soit par effet d'aubaine ou, espérons-le, en raison des réels progrès qu'elle rend possible, l'intelligence artificielle redonne un nouveau souffle et de nouvelles ambitions à des idées déjà abordées, avec des résultats souvent mitigés, à la grande époque de la science des données. Dans cette perspective, Mastercard présente une série d'agents destinés à aider les PME à mieux piloter leur activité.

Le constat de départ est trivial et toujours identique : quand les grands groupes et autres entreprises de taille moyenne possèdent les moyens de recruter des responsables spécialisés afin de prendre en charge les différentes dimensions de leurs affaires, les petites structures reposent généralement sur leur seul propriétaire pour assumer tous les rôles, pour lesquels il n'a pas nécessairement les compétences requises et ce qui, dans tous les cas, le détourne de ce qui devrait constituer le cœur de son métier.

C'est un peu dans le but de rétablir l'équilibre que Mastercard conçoit donc des assistants à base d'IA capables de raisonner et d'accompagner le décideur désemparé comme le font aujourd'hui les membres d'un comité de direction traditionnel. Les fonctions qu'assumeront leurs premières incarnations – finances, marketing, opérations et cybersécurité – répondent aux enjeux prioritaires de l'audience visée, soit en termes de développement soit, et l'option est plus originale, en termes de protection.

Au sein de cette future équipe de choc, le premier module disponible sera un directeur financier virtuel. Contrairement aux générations anciennes, qui se contentaient de produire une analyse de la performance et des événements passés, celui-ci porte d'autres ambitions, avec des capacités d'analyse de la situation et de ses tendances, d'identification des risques et opportunités, de prédiction des évolutions, et de conseil tactique ou de long terme pour la croissance des ventes et l'optimisation des résultats.

Derrière le dispositif, Mastercard a construit des modèles propriétaires à partir des masses gigantesques de données qui transitent dans son réseau, qui lui permettent de promettre à la fois une qualité incomparable et un niveau de personnalisation élevé dans l'accompagnement de ses utilisateurs. Si l'approche semble légitime pour les fonctions opérationnelles d'une entreprise, elle interroge toutefois sur son applicabilité en matière de cybersécurité (où les besoins sont considérables), à moins qu'il ne soit question que de lutte contre la fraude dans les paiements, ce qui serait décevant.

Les directeurs virtuels seront commercialisés auprès des institutions financières, naturellement, mais également des plates-formes de comptabilité et, plus largement, des éditeurs de logiciels, qui souhaitent compléter leur offre aux TPE. Apparemment, la stratégie consisterait à intégrer profondément les agents IA dans leur environnement hôte, en autorisant ces derniers à interagir directement avec les systèmes en place, par exemple pour l'exécution de paiements ou le lancement de campagnes marketing. L'implémentation en sera d'autant plus complexe – et susceptible de faire reculer les clients potentiels – mais également beaucoup plus efficace et porteuse de valeur.

Malgré le titre, je ne sais pas si ce billet sera effectivement le premier d'une – probablement longue – série mais la tentation est grande de m'attarder en fin de semaine sur une communication un brin surréaliste, comme j'en rencontre régulièrement. Aujourd'hui, ce sera une annonce de Swift et son inébranlable adhésion aux balivernes de la blockchain (qui, je l'admets, est une cible permanente facile).

Alors que le numéro un des échanges transfrontaliers, Wise, à commencé en 2024, avec Goldman Sachs, à empiéter sur son territoire privilégié des mouvements « de gros », l'institution veut donc désormais mettre un pied dans un domaine encombré où il lui reste à faire ses preuves. Présenté l'année dernière, son plan prend forme aujourd'hui avec la confirmation de 25 banques prévoyant un déploiement d'ici le mois de juin, pour une cinquantaine, au total, qui auraient exprimé un intérêt pour la solution.

Quels arguments peut défendre Swift face à la référence que constitue désormais la jeune pousse britannique, dont, rappelons-le, la plate-forme est également commercialisée auprès des banques du monde entier, avec un certain succès ? Il n'en est qu'un : la rapidité des transactions, appuyée par un indicateur, selon lequel 75% d'entre elles sont actuellement conclues en moins de 10 minutes, sans préciser sur quel périmètre la mesure est prise (la douzaine de pays des premières adhérentes ?).

Sans vouloir minimiser ce facteur, qui est crucial pour les transferts à l'étranger (et sur lequel Wise est elle-même très agressive), il n'est pas le seul déterminant du succès, loin de là. L'état de l'art actuel met notamment l'accent sur le coût des opérations, qui n'est évidemment pas le point fort historique de Swift et constitue au contraire un aimant de tentations, et, surtout, l'expérience utilisateur, où l'existant laisse imaginer qu'elle trébuchera sur l'exigence de fournir les coordonnées bancaires du bénéficiaire.

Arrivons-en maintenant à la plaisanterie du communiqué officiel (consultez-le, je n'invente rien). Afin de tempérer ses promesses d'un peu de réalisme, Swift explique, à juste titre, que tous ses efforts pour traiter les mouvements d'argent instantanément ne peuvent rien contre les limitations des systèmes de paiement locaux, qui ajoutent des heures, voire des jours, aux délais, selon les cas. Malgré cette admission d'impuissance et la garantie d'un fonctionnement interne déjà ultra-rapide, l'entreprise vante quelques lignes plus loin ses travaux en vue de la mise en place d'une plate-forme en temps réel à base de blockchain. Qui ne résoudra évidemment pas les lenteurs en bout de chaîne !

Ou comment chercher – à grand frais – une réponse à un problème inexistant tout en se résignant à ne pas pouvoir traiter celui qui irritera vraiment les clients…

Comme ses consœurs dans le monde entier, J.P. Morgan Chase adopte massivement l'intelligence artificielle dans toutes ses activités et, parce qu'il lui faut justifier ses choix, son directeur général divulguait récemment dans un discours quelques données concrètes sur ses efforts… en essayant de rassurer toutes les parties prenantes.

Alors que la technologie est finalement encore très jeune, l'américaine déclare déjà lui consacrer – notamment à travers ses collaborations avec les deux leaders de l'IA générative, OpenAI et Anthropic – environ deux milliards de dollars par an, ce qui représente 10% de son budget informatique. Elle estime aujourd'hui économiser autant grâce à ses implémentations (mais je soupçonne qu'elle oublie soigneusement certains coûts dans ce calcul, par exemple en consommation énergétique).

Contrairement aux annonces fracassantes de quelques entreprises technologiques, promptes à remplacer leurs employés par des robots, J.P. Morgan Chase se flatte pourtant de ne pas réduire ses effectifs malgré les gains de productivité sensibles dérivés de ses applications de l'intelligence artificielle. Elle prend soin de réassigner les collaborateurs dont le poste est devenu superflu. Pour une fois, les promesses semblent s'accompagner d'une réalité… dont on aimerait toutefois connaître la recette détaillée.

La suite fournit néanmoins quelques pistes. Ainsi, les métiers de support et des opérations affichent une baisse, de 2% et 4%, respectivement, de leurs nombres de salariés, tandis que les positions en relation avec la clientèle ou « de production de revenus » (quoi que cette expression vague recouvre) sont en hausse, de 4%. Il est facile de déduire de cette équation que les back-offices – où les tâches sont plus faciles à automatiser – sont dépeuplés au profit des fonctions proches de la vente.

Le mouvement m'inspire des réactions mitigées. D'un côté, la préoccupation affichée de limiter l'impact de l'IA sur l'emploi est appréciable et aidera probablement les employés de l'établissement à lui maintenir leur confiance. En outre, si le renforcement des équipes plus ou moins directement en contact avec la clientèle se traduit par le développement d'une approche de conseil de proximité ultra-personnalisé (assisté par des outils sophistiqués), les clients auront eux aussi tout à gagner au changement.

En revanche, si les rôles de première ligne ne sont pas profondément transformés afin de prendre en compte ce besoin et/ou si les velléités de privilégier la productivité reprennent le dessus, l'efficacité opérationnelle ne suffisant pas à conquérir plus de clients, la ligne actuelle ne sera plus tenable et le couperet s'abattra alors sur les employés peu performants, dont une majorité parmi ceux qui auront été précédemment déplacés. L'avenir nous dira si la stratégie de J.P. Morgan est viable à long terme.

Déployé d'abord sur sa plate-forme de téléconsultation médicale, au début de cette année, l'agent IA de santé d'Amazon prend désormais place dans ses applications web et mobile d'e-commerce et propose ainsi à tous leurs utilisateurs d'obtenir des réponses à leurs questions et une assistance pour la prise de rendez-vous avec un praticien.

L'initiative s'inscrit dans une tendance généralisée, à laquelle OpenAI, entre autres, a déjà sacrifié, consistant à exploiter l'intelligence artificielle dans le but de fournir les informations de santé que les consommateurs recherchent massivement en ligne, dans un contexte presque universel de difficultés à accéder aux professionnels, que ce soit en raison des coûts des soins, des restrictions imposées par les assurances ou des délais d'attente. Cependant, Amazon lui ajoute une dimension assez spécifique.

Le fonctionnement du service – entièrement gratuit et disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 – est classique. Les visiteurs « anonymes », qui devront tout de même créer un profil, peuvent interroger le chatbot en langage naturel sur des sujets plus ou moins complexes, sur lesquels il restituera des résultats génériques. Mais sa véritable valeur se révèle une fois que la personne a accepté de partager avec Amazon son dossier médical, via une connexion au système d'échange national de données de santé.

En premier lieu, les explications et les conseils sont alors contextualisés à partir de la connaissance du patient dérivée de son historique, par exemple pour préciser les risques d'une pathologie selon ses affections existantes ou affiner un diagnostic selon ses antécédents. L'outil pourra aussi traduire un compte-rendu d'analyses biologiques en termes simples, préparer un renouvellement d'ordonnance… et, dès qu'il « prend conscience » de ses limites, recommander un rendez-vous avec un médecin.

À ce stade, commence l'entrée dans un autre domaine. Car ces suggestions établissent ensuite un lien direct, sans rupture dans le parcours, avec la solution One Medical d'Amazon, permettant de consulter un docteur par tchat, en visioconférence ou en face à face pour la plupart des besoins de la vie quotidienne, tels que rhumes et grippes, COVID, allergies…, y compris d'ordre cosmétique : perte de cheveux, traitements anti-rides… Le lien entre les deux offres est tellement important pour la marque que ses abonnés Prime bénéficient d'une promotion inaugurale sur la seconde.

D'autre part, les prescriptions éventuellement rédigées par les praticiens, à l'issue d'un rendez-vous comme dans le cas d'un renouvellement piloté par l'assistant IA, peuvent être transmises instantanément à l'espace de pharmacie de l'enseigne, sans frictions. Et, afin de boucler la boucle, toutes les commandes prises en charge par cette boutique spécialisée, sur ordonnance ou non, viennent naturellement compléter le profil médical du client et enrichissent de la sorte les capacités de personnalisation de l'automate.

Ironiquement, Amazon promet de protéger confidentialité des données de ses utilisateurs et notamment qu'elles ne seront jamais vendues à des tiers. On comprend aisément pourquoi une telle option ne fait pas partie de son plan : la firme préfère développer son propre écosystème de santé, dont elle contrôle toutes les composantes en circuit fermé. Et la promesse d'ultra-personnalisation qu'autorise une telle centralisation constitue un argument susceptible de séduire les consommateurs…

Du simple outil de trading (gratuit) qui a construit sa popularité depuis 13 ans, Robinhood évolue progressivement vers une solution de gestion de patrimoine. Dans ce parcours, elle présentait récemment, à l'occasion de son événement « Take Flight », une série de nouveautés pour un meilleur pilotage des investissements en famille.

Le constat a d'abord été dressé pour la banque du quotidien, et pas exclusivement parmi les jeunes générations : l'exigence d'autonomie tout autant que l'instabilité dans les relations incitent les membres d'un couple à ne pas se contenter d'un compte joint, celui-ci devenant le support des dépenses communes et ne constituant en quelque sorte qu'un appoint à ceux détenus individuellement, de manière plus ou moins confidentielle. La même ségrégation intervient logiquement aussi – voire plus – avec l'épargne.

Telle est la raison pour laquelle Robinhood prépare une notion de tour de contrôle dans laquelle les membres d'une même famille pourront définir précisément les accès de chacun à leurs comptes personnels et partagés. Elle donnera alors à chaque utilisateur, au sein d'un espace unique et sous un format homogène et cohérent, la visibilité désirée sur l'ensemble du patrimoine. Selon la configuration retenue, les délégations accordées peuvent s'étendre jusqu'au pilotage complet des portefeuilles du conjoint.

L'objectif affiché est de favoriser la transparence dans les familles, entre autres dans le but de faciliter la réalisation de grands projets, sans compromettre d'éventuelles velléités d'indépendance. La solution simplifie la vie de ceux qui, aujourd'hui, sont contraints de jongler entre différentes applications et de communiquer leurs mots de passe à leur partenaire, sans possibilité de restreindre les droits associés, dès qu'ils souhaitent mutualiser – partiellement dans la plupart des cas – leur situation financière.

Robinhood enrichit son offre avec une autre composante essentielle pour cette vision familiale de l'investissement : les comptes pour enfants. Ceux-ci restent évidemment gérés par leurs parents (ou autres représentants légaux) jusqu'à leur majorité, à partir de laquelle ils en prennent le plein contrôle. Des options classiques de transfert récurrent et d'invitations des proches à contribuer (par exemple lors des anniversaires) permettent de stimuler la constitution d'une cagnotte pour leur avenir. Naturellement, ces portefeuilles seront également inclus dans la plate-forme de suivi évoquée précédemment.

La démarche de la jeune pousse est intéressante par son inscription dans une perspective de réponse aux attentes, exprimées ou non, des consommateurs par rapport à leurs économies. Concrètement, l'approche par la famille devrait être une évidence pour tous les acteurs du secteur mais elle ne l'est que très rarement. D'ailleurs, l'initiative de Robinhood comporte encore, à mon sens, une lacune historique, surtout dans le contexte de cette extension : il lui manque une dimension de conseil personnalisé pour faire de ses outils un véritable instrument démocratique d'investissement.

Entamé depuis plusieurs années, le mouvement de restitution du pouvoir des actionnaires indirects que sont les détenteurs de fonds indiciels se généralise progressivement. Vanguard devient ainsi le premier adepte de la nouvelle solution de Broadridge qui permet aux investisseurs de participer aux votes d'assemblées générales.

En dehors de quelques initiatives ponctuelles émanant de jeunes pousses, les prémices d'une tendance majeure avaient émergé en 2024 avec une expérimentation de BlackRock (dont j'ignore comment elle s'est conclue). Cette fois, il s'agit bien d'un déploiement généralisé, même s'il ne concerne qu'une sélection de fonds – 600 d'entre eux, tout de même, combinant un total de 8 000 milliards de dollars d'encours et une cible potentielle de plusieurs millions d'utilisateurs de l'application existante.

Cette dernière, ProxyVote, disponible en versions web et mobile, propose déjà aux investisseurs de déléguer leurs droits de votes à leur gestionnaire. Elle prend désormais une nouvelle dimension avec son intégration, transparente, d'une option baptisée « Pass-Through Voting » avec laquelle les clients pourront également exprimer leurs préférences parmi plusieurs politiques de vote qui leur seront soumises, pour prise en compte lors des assemblées d'actionnaires des sociétés composant leur portefeuille.

Dans ces approches de démocratie directe, les fournisseurs placent la priorité sur l'expérience utilisateur, primordiale pour qu'elles soient effectivement adoptées. Cette exigence est probablement la raison pour laquelle les choix offerts restent limités à, schématiquement, une poignée de stratégies prédéfinies. Il pourrait être intéressant, maintenant, de réfléchir aux moyens de prolonger l'exercice jusqu'à un niveau de délégation élémentaire, à l'échelle de chaque entreprise et chaque décision, au moins pour les personnes qui souhaiteraient s'impliquer plus sérieusement.

Car il ne faut pas perdre de vue que ces démarches répondent avant tout à une demande latente, de plus en plus pressante. Alors que les ETF séduisent une population toujours plus large, les attentes en matière de participation directe à la vie des organisations sous-jacentes progressent, portées, entre autres, par les préoccupations sociétales du moment : éthique, environnement, souveraineté… Faciles à satisfaire grâce aux technologies, voilà une occasion de différenciation concurrentielle.

L'industrie ayant désormais universellement admis que l'expression « FinTech » désignait la capacité des acteurs de la finance à exploiter le meilleur des technologies – et non plus, comme à ses origines, à réinventer le secteur grâce aux technologies – les banques rêvent aujourd'hui de se transformer en FinTech géantes, à l'instar de Lloyds.

L'évolution envisagée fait partie d'un plan d'action, préparé par son directeur technique, appelé à orienter la vision stratégique à cinq ans de l'entreprise, cette dernière devant être partagée prochainement. Dans ses grande lignes, elle veut combiner deux axes apparemment contradictoires : il s'agit, d'une part, d'ancrer plus profondément l'informatique dans le cœur de l'activité, afin de répondre aux enjeux d'aujourd'hui, et, d'autre part, d'en réduire les coûts (à hauteur de 35% entre 2021 et 2026).

Sans grande surprise, ce deuxième objectif prend largement le dessus et recourt à diverses méthodes en vue de l'atteindre. La première peut prêter à sourire puisqu'elle reprend la mission des technologies depuis leur introduction dans la banque, à savoir l'automatisation des tâches manuelles. Hélas, les processus, notamment ceux qui relèvent de la conformité réglementaire, persistent à requérir des interventions humaines lourdes, coûteuses… et souvent à retardement, induisant donc des risques résiduels.

Autre source d'économies massives, Lloyds prévoit de décommissionner 862 applications obsolètes, ce qui lui permettra non seulement d'effacer les charges d'exploitation et de maintenance correspondantes mais également d'éliminer une partie de son patrimoine (pré)historique, qui constitue un des principaux handicaps des institutions traditionnelles. Grâce à ces suppressions et avec un effort de consolidation, l'initiative comprendra aussi la fermeture de 15 centres de production informatique.

Sur l'autre versant de ses ambitions, l'établissement anticipe une croissance sensible de la proportion de ses effectifs affectée à des rôles technologiques. En outre, dans une manière de confirmer que la différenciation concurrentielle se joue de plus en plus dans ce domaine, il s'engagera dans un mouvement de ré-internalisation, après des années de transfert vers des partenaires externes d'une part toujours plus importante du travail et des responsabilités, généralement sous prétexte de réduction des coûts.

Enfin, dans une logique qui se rapproche tout de même de l'esprit FinTech des pionniers, Lloyds viserait à développer un modèle d'affaires spécifique, via la commercialisation de produits élaborés directement à partir de ses services informatiques. Malgré la résistance habituelle des intéressés à ce genre de pratiques, la cible privilégiée en serait les données de ses clients – anonymisées, bien entendu – à partir desquelles elle construirait une offre à forte valeur ajoutée, à destination d'audiences variées.

Le chantier paraît gigantesque et peut susciter le scepticisme. Il n'en reste pas moins que les constats sous-jacents, probablement justes, sont pertinents pour l'ensemble du secteur, et que leur mise à plat devrait représenter un préalable essentiel à toute définition de stratégie dans une institution financière. En résumé : reconnaissance de la priorité existentielle à accorder aux technologies, organisation du retrait des actifs vétustes, identification et exploitation des opportunités créées par la « digitalisation ».

Avec l'acquisition de la plate-forme d'annonces immobilières ÊtreProprio, le groupe BPCE ajoute son nom à la longue série des institutions financières qui veulent profiter de leur position privilégiée dans le parcours d'achat d'un bien pour s'imposer sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Y parviendra-t-il quand tant d'autres ont échoué ?

Née en 2007, ÊtreProprio liste aujourd'hui sur son site les résidences à la vente de trois quarts des agences de l'hexagone, ce qui en fait un des plus importants de sa catégorie. Ses comptes sont toutefois dans le rouge depuis plusieurs années et n'évoluaient pas dans la bonne direction. Sa situation délicate a donc peut-être précipité le rachat par la banque qui en était, apparemment, déjà actionnaire mais ne semblait pas jusqu'à maintenant soucieuse d'en faire une composante essentielle de sa stratégie.

Désormais aux commandes, la banque insère le portail de recherche de logement au cœur des applications web et mobiles de ses deux enseignes, Banque Populaire et Caisse d'Épargne. Leurs clients disposent de la sorte dans un espace unique des services leur permettant, d'une part, de trouver la maison ou l'appartement de leurs rêves et, d'autre part, d'en préparer le financement. À terme, s'ajoutera également un catalogue d'artisans locaux pour d'éventuels travaux de rénovation ou d'aménagement.

Ma principale réserve sur l'initiative de BPCE portera sur l'absence d'intégration profonde de l'expérience utilisateur. À ce stade, les deux volets, immobilier et financier, paraissent simplement juxtaposés, sans que le visiteur ne soit réellement accompagné dans une démarche cohérente, de bout en bout. En outre, la solution est apparemment réservée exclusivement aux clients, ce qui en écarte l'audience, primordiale, des personnes qui changent d'établissement à l'occasion d'une transaction.

L'idée de combiner la banque et l'agence immobilière ne date évidemment pas d'hier, comme l'illustre mon exemple préféré, de BBVA Valora View (en 2018). Les précédents, qui ont rarement emporté un succès retentissant, éclairent un peu la voie à suivre. D'abord, je ne crois pas que l'inclusion dans les applications bancaires présente un intérêt. Au contraire, le moment de vie dans lequel il s'inscrit mérite incontestablement un outil dédié, néanmoins connecté au profil financier de l'utilisateur, de manière à proposer un parcours personnalisé, transparent et sans frictions.

Beaucoup de tentatives antérieures s'appuyaient sur des partenariats avec des spécialistes pour bâtir une plate-forme dans laquelle la dimension financière n'est qu'une partie d'un tout beaucoup plus complexe. Bien que la main lui soit peut-être forcée, BPCE peut capitaliser sur son absorption d'ÊtreProprio pour développer une solution complète et susceptible de répondre à de vraies attentes des consommateurs. Il lui faudra tout de même continuer à investir pour espérer atteindre un tel objectif.

Voilà certainement la clé du destin pour l'initiative. La précédente vague d'acquisitions de jeunes pousses de la FinTech par les grands groupes s'est éteinte (à mon avis) par manque de vision stratégique, la méthode, largement répandue, qui consiste à laisser la petite structure chercher son marché et son modèle économique aboutissant presque toujours à une impasse. Maintenant, les mêmes acteurs se tournent, avec la même approche, vers des opportunités adjacentes à leurs métiers d'origine, hypothétiques relais de croissance. Ont-ils compris et ingéré la leçon des erreurs du passé ?

Sa récente levée de fonds, à laquelle participait le Crédit Agricole, nous procure l'occasion de découvrir la jeune pousse italienne AutoConnexa. Si elle reprend le concept déjà ancien d'assurance ajustée selon le comportement du conducteur, elle lui ajoute une dimension environnementale qui peut l'aider à séduire un marché plutôt réticent.

Au premier abord, la solution de la jeune pousse reprend les principes des polices dites « Pay How You Drive » (payez selon votre attitude au volant), tels qu’ils existent depuis plus de 15 ans : un dispositif embarqué mesure en permanence les paramètres principaux du véhicule – vitesse, accélérations, freinages, changements de direction… – afin d’évaluer le niveau de prise de risque. Sur cette base, les clients jugés les plus prudents se voient alors accorder des réductions de prime pour leur couverture.

D’emblée, AutoConnexa se distingue par rapport à ce standard de fait puisque plutôt que de recourir à un appareil connecté au port de maintenance de la voiture ou, pour les implémentations les moins intrusives (mais aussi les moins précises), au téléphone de l’assuré pour la collecte d’information, elle requiert l’installation d’un petit capteur à coller sur le pare-brise, en soulignant l’exigence d’une vue dégagée sur la route, ce qui laisse supposer qu’il intègre une caméra afin de remplir pleinement son office.

L’historique du modèle retenu présente l’avantage indéniable d’offrir un retour d'expérience, désormais public, sur, entre autres, son audience privilégiée, ce qui le rend attractif ou, au contraire, sur ce qui freine son adoption massive. En l’occurrence, la transparence sur les données enregistrées (visibles dans l’application mobile associée) constitue un impératif reconnu de longue date, tandis que le volet pédagogique, avec conseils concrets d’amélioration des pratiques, est perçu comme un plus bienvenu.

Cependant, parce que les mises en œuvre passées révèlent un plafonnement de la clientèle, avec une apparente impossibilité de conquérir les consommateurs au-delà d’une population séduite par la perspective d’économies sur les frais d’assurance, AutoConnexa tente une approche relativement nouvelle. Il s’agit donc de vanter les vertus environnementales dérivées d’un comportement moins dangereux sur la route, qui devraient résonner avec les préoccupations croissantes des consommateurs.

Comme sur les autres aspects de sa solution, la startup est plutôt avare de détails sur ces orientations. Idéalement, on peut imaginer un suivi en temps réel à la fois d'un score de sécurité (qui semble assorti de petits éléments ludiques, sous forme de badges), d'un impact estimé sur le budget du conducteur, non seulement d'assurance mais également de carburant, et d'une réduction de l'empreinte carbone, affichée de manière à être plus parlante que des kilogrammes d'équivalents CO₂ trop abstraits.

Il restera à voir si les automobilistes se laissent convaincre par la combinaison. À tout le moins, félicitons AutoConnexa pour sa lucidité par rapport à une innovation dont les prédécesseurs lui ont montré les écueils qu'il lui fallait éviter. Ce n'est pas tous les jours que je vois une entreprise, petite ou grande, prendre en compte les leçons de l'histoire… alors que ce devrait être un passage obligé pour tout nouveau projet.

La faculté pour les consommateurs de déléguer entièrement leurs achats en ligne à des agents intelligents, jusqu'au règlement, commence à se répandre et, avant même qu'en soient identifiés et maîtrisés tous les risques, Klarna collabore avec Stripe afin d'intégrer ses facilités de paiement parmi les options accessibles aux IA.

Dans son principe, l'initiative fait sens. Aujourd'hui, le commerce agentique s'appuie en général – et, en particulier, dans l'implémentation dédiée que propose Stripe – sur l'instrument de paiement enregistré par l'utilisateur, à l'origine pour s'éviter la ressaisie de ses informations de carte bancaire. Cette restriction est évidemment gênante pour tous ceux, de plus en plus nombreux partout dans le monde, qui recourent régulièrement, voire systématiquement, au paiement fractionné, ou à un autre mode de financement.

On peut noter à ce stade que la question est d'autant plus importante pour Klarna qu'elle ne se pose pas pour ses concurrents, notamment les institutions financières traditionnelles, qui distribuent des cartes de paiement embarquant nativement la flexibilité du BNPL. En effet, pour ceux-ci, le mécanisme existant permet l'application automatique des préférences du porteur y compris quand c'est un agent autonome qui exécute la transaction, ce qui leur procure pour l'instant un avantage indéniable.

A priori, le dispositif mis en place par Stripe fonctionne exclusivement sur la base du moyen de paiement habituel du client, si ce dernier a accepté sa mémorisation. En conséquence, la connexion de Klarna ne vaudra, normalement, que pour ceux qui en font leur mode de règlement permanent. Mais il est facile d'imaginer que, à court terme, les instructions données à l'intelligence artificielle puissent inclure des directives spécifiques sur ce point… ou que des règles de sélection puissent être configurées.

En théorie, la démarche paraît logique. Si les agents IA doivent prendre la responsabilité de nos emplettes, il n'y a aucune raison qu'il n'aient pas accès à tous les outils que nous exploitons quotidiennement (il faudra également parler un jour des programmes de fidélité et autres promotions). Pourtant les dangers de l'automatisation (par exemple la fraude amicale) sont suffisamment inquiétants quand il n'est question « que » de dépenser de l'argent présent sur un compte – ce qui n'est déjà plus tout à fait vrai avec une carte de crédit, il est vrai – pour commencer immédiatement à confier à des robots la capacité de souscrire ce qui, au final, relève d'un crédit. Au moins tant que les risques ne sont pas finement analysés et que des solutions ne sont pas esquissées.

Monsieur de La Palice n'aurait probablement pas trouvé vérité plus évidente sur l'argent : ce que vous dépensez en achats impulsifs n'alimentera pas votre bas de laine ! Tel est le point de départ d'une enquête commanditée par Plum, spécialiste de l'épargne invisible, qui l'étoffe d'un peu de contexte et de quelques estimations quantifiées.

Réalisée auprès d'un échantillon de français de 18 à 24 ans, l'étude montre d'abord que, dans leur immense majorité, ils souhaiteraient mettre un pécule de côté et je pense que ce résultat est celui qui différencie le plus cette génération des précédentes. Car, si les expressions ont changé puisqu'on parle maintenant de la peur de rater quelque chose (le fameux « FOMO »), succomber aux tentations (et le regretter ensuite) est incontestablement une caractéristique universelle de la jeunesse de toute époque.

Les occasions de craquer sont peut-être plus fréquentes qu'autrefois (je n'en suis pas convaincu) mais la pression sociale (qui incite à ne pas refuser une sortie, un voyage entre amis…) ou l'attrait irrésistible de nouveautés en tout genre (gadget électronique, vêtement…) sont des facteurs indémodables de surconsommation que seul l'âge et les responsabilités qui l'accompagnent parviennent éventuellement à contrôler. En tous cas, les plus exposés – en région parisienne – sont aussi les plus affectés, de très loin.

Les statistiques sont éloquentes. Trois quarts des répondants admettent ainsi avoir déjà dépassé leur budget afin de ne pas manquer une soirée avec des proches (80% en Île de France contre moins de 35% sur le pourtour méditerranéen). En moyenne, ce sont 80 euros qui s'envolent chaque mois dans des dépenses mal assumées, ce qui représente donc près de 1 000 euros chaque année qui ne sont pas placés dans une réserve, en vue de, par exemple, faire face à un coup dur ou préparer un grand projet.

Mais, après tout, est-ce si grave ? C'est bien en commettant des erreurs (à tout le moins quand elles ne sont pas trop sévères) que se forme naturellement la jeunesse, dans tous les domaines, et c'est en prenant conscience de l'impossibilité de faire face à un besoin important après avoir dilapidé leurs premiers salaires que ces personnes intègreront progressivement la leçon de l'épargne, avec infiniment plus de force et d'efficacité que n'en exerceront jamais des programmes pédagogiques spécialisés.

C'est dans cette transition vers la maturité financière que les outils, dont ceux que propose Plum, jouent un rôle essentiel. Il ne doit pas être question de changer le comportement des individus qui, entrant tout juste dans la vie active, découvrent la liberté et l'indépendance mais plutôt d'être prêt à les accompagner quand ils commencent à s'interroger sur leur avenir, à s'assagir, à « s'installer »… Les automatismes tels que le versement d'une fraction du salaire ou les arrondis des transactions dans une cagnotte offrent alors un moyen de prendre le pli en douceur.

Il aura fallu une simple annonce d'Anthropic la semaine dernière – évoquant la disponibilité d'une intelligence artificielle capable d'assister les migrations des systèmes bancaires historiques vers des technologies modernes – pour faire chuter l'action d'IBM de 13%. Hélas, le raisonnement des investisseurs est déficient, à plus d'un titre.

Naturellement, les prémices de la violente réaction des marchés s'appuient sur une réalité. En particulier, la plupart des grands groupes bancaires – mais aussi de télécommunications, de services publics… – exploitent aujourd'hui des applications dont les plus critiques, tels que le pilotage des guichets automatiques, sont souvent écrites en langage COBOL, devenu un quasi monopole du géant américain. Or il devient maintenant possible de moderniser cet héritage un peu plus facilement grâce à l'IA.

En premier lieu, il y a de quoi s'étonner du comportement de la bourse alors que les solutions d'aide à la transition des logiciels vieux de plusieurs décennies ne sont pas une nouveauté. Pour ne citer que deux exemples, Amazon a commencé à l'envisager dès 2021… et IBM elle-même a dévoilé son outil de conversion en 2023 ! Mais, bien sûr, l'emballement généralisé des derniers mois pour l'intelligence artificielle – qui laisse entrevoir un effet de bulle magistral – rend les promesses plus crédibles.

Cette affaire est l'occasion de rappeler, encore une fois, que le constructeur favori de l'industrie financière depuis un demi siècle est conscient de l'obsolescence d'une partie de son catalogue matériel et logiciel. Et s'il constitue actuellement une rente de situation, il n'est pas question de laisser celle-ci masquer les grandes transformations qui se jouent chez ses clients, y compris dans leurs velléités de se débarrasser du passif accumulé, qu'il est prêt à accompagner avec toutes les compétences requises.

Autre erreur tragique de jugement, sur laquelle la communication d'Anthropic se veut pourtant relativement transparente, l'IA peut certes constituer un puissant accélérateur pour l'analyse de l'existant, qui manque fréquemment de documentation, pour la proposition de tactiques de migration et pour leur exécution (la programmation informatique) mais ces tâches ne représentent qu'une fraction de l'effort à accomplir pour les entreprises désireuses de basculer vers un patrimoine à l'état de l'art.

La compréhension des résultats fournis par l'outil, puis la vérification de l'adéquation des étapes successives du plan de modernisation à mettre en œuvre, ainsi que des mécanismes assurant la continuité d'activité pendant toute la durée du chantier, tout comme les campagnes de test et de validation à mener en permanence resteront à la charge d'experts humains, qui assumeront seuls la responsabilité des décisions.

Entre la charge, les coûts et les délais induits par ces opérations indispensables et les risques de perturbation qu'engendrerait la moindre erreur, rares sont les responsables informatiques ou les dirigeants d'institution financière (à qui l'arbitrage reviendra généralement au vu des budgets considérés) qui s'engagent dans ce genre de démarches, avec ou sans IA. En résumé, à ce jour, la demande est faible pour ces assistants de modernisation… et le restera tant qu'ils n'auront pas fait leurs preuves dans un contexte industriel. Et l'offre d'IBM tirera alors peut-être son épingle du jeu.

Tandis que la saison sportive de 2026 comporte quelques grands événements qui devraient encourager les britanniques à parier toujours plus, Nationwide alerte sur les risques d'addiction associés aux jeux d'argent. Hélas, ses initiatives en la matière paraissent bien timides et personne ne semble vouloir attaquer le problème sérieusement.

À ce jour, l'établissement propose ce qui semble être devenu le standard de la lutte contre le phénomène au Royaume-Uni, à savoir un système de blocage volontaire des paiements relatifs à des paris ou équivalents – qui, ne pouvant être déverrouillé qu'après un délai incompressible, ici de 72 heures, permet de réfréner des pulsions momentanées – et un partenariat avec des associations spécialisées dans l'accompagnement des victimes assorti d'une formation des conseillers pour en recommander l'intervention.

Encore faut-il préciser que Nationwide a attendu 2024 pour implémenter ces mécanismes, qui ont pourtant commencé à se répandre dans le pays voilà presque une dizaine d'années, y compris dans des banques traditionnelles, telles que NatWest. Avec l'expérience accumulée grâce à ces premières mesures et au vu de l'étendue de l'« épidémie » (par exemple, un centre d'aide dédié a géré plus de 100 000 contacts en une année), on attend plus de Nationwide qu'un énième constat d'inquiétude, sans action concrète. Et le message vaut, bien entendu, pour l'industrie en général.

Il ne serait pourtant pas si difficile, d'un point de vue technique, de déployer un système d'analyse sur les relevés d'opérations des clients et de repérer de la sorte de possibles situations préoccupantes. La détection du franchissement d'un seuil de dépenses en jeux – sur les même critères que le blocage existant, aussi imparfait soit-il, notamment au regard de l'utilisation d'espèces – ajusté selon le niveau de revenus estimé constituerait un premier indicateur susceptible de déclencher un plan d'assistance.

Naturellement, si aucune institution financière, à ma connaissance, n'implémente une telle fonction – qui pourrait d'ailleurs être déclinée pour d'autres circonstances délicates – c'est essentiellement par crainte de s'aliéner certaines des personnes interpellées, qui pourraient s'indigner d'une immixtion dans leur vie privée et générer une mauvaise presse. Alors, au lieu d'explorer les moyens d'aider ceux qui en ont besoin sans les brusquer (a minima les plus réceptifs), les responsables préfèrent les abandonner à leur sort, quitte à en subir plus tard les conséquences sur leurs comptes.

Voilà peut-être un des principaux nœuds de la problématique du conseil : quand les banques rechignent à s'intéresser de manière proactive aux difficultés de leurs clients, elles ne jouent plus leur rôle. Cette attitude signale en outre une incohérence critique puisqu'elle n'affecte que la relation en ligne, qui devient pourtant primordiale, et que, au contraire, les employés sont, eux, incités à aborder ces sujets avec leurs visiteurs. Au fait, sont-ils vraiment bien placés pour le faire, quelle que soit leur préparation ?

J'ai précédemment évoqué l'arrivée d'un comparateur d'assurances, proposé par Experian, dans ChatGPT. C'est maintenant au tour de la banque de s'installer dans la place de marché de la plate-forme : BBVA invite les allemands et les italiens à y découvrir les caractéristiques de ses offres locales en dialoguant avec son IA en langage naturel.

Soyons clair, l'application ne fait guère rêver puisque, outre quelques contenus institutionnels, elle se contente de faciliter l'accès à des informations sur les produits commercialisés par l'établissement – conditions des différents comptes courants ou d'épargne et autres cartes de crédit – et d'en comparer les spécificités. Naturellement, chacune des options mises en avant est accompagnée d'un lien permettant d'en consulter tous les détails et, le cas échéant, de souscrire… sur le site de la banque.

L'avantage présumé d'une interface conversationnelle lors d'une recherche de solution consiste à donner au visiteur un moyen rapide de trouver les réponses à ses questions, en comparaison de la lecture d'une page de présentation traditionnelle. Cependant cet aspect positif a un revers moins reluisant, potentiellement dangereux pour le secteur financier, en ce sens qu'il risque de détourner l'attention des futurs clients de données essentielles mais mal maîtrisées, voire ignorées, par des non spécialistes.

De toute évidence, l'objectif de BBVA avec cette initiative, qui s'inscrit dans son partenariat stratégique avec OpenAI (déjà à l'œuvre en interne), est de marquer les esprits par sa présence précoce dans l'outil d'intelligence générative grand public le plus populaire, quitte à n'y déployer qu'une vitrine sans grande utilité réelle. Il s'agit donc avant tout d'une opération de communication destinée à vanter les valeurs d'innovation que porte l'entreprise, et encore plus ses jeunes filiales italiennes et allemandes.

En arrière-plan, se dessine toute fois une possible ambition plus sérieuse pour l'avenir. Sans aucune précision sur son calendrier, il est ainsi question d'une évolution progressive vers un véritable compagnon « digital » qui, toujours à travers un échange interactif sans frictions, prodiguerait des conseils personnalisés aidant ses utilisateurs à prendre de meilleures décisions financières. Pourrait-on assister bientôt (enfin !) au retour en grâce de la (vraie) mission de conseil de la banque grâce à l'IA ?

Mais ce n'est là qu'une hypothèse parmi d'autres. À ce stade, le nouveau canal que représente ChatGPT (et ses concurrents) constitue un univers à défricher pour les organisations qui sont encouragées à s'y implanter. Nul ne sait aujourd'hui quels modèles de solutions et d'interactions sont susceptibles de séduire les consommateurs. Une fois passée la vague initiale, qui ne relève que de la démonstration technique, il faudra engager une phase d'exploration afin de déterminer ce qui se révèlera véritablement utile aux usagers… et différenciant par rapport aux médias existants.

Jusqu'à maintenant, la transition « digitale » des banques du monde entier consistait essentiellement à pousser les clients, de manière plus ou moins coercitive, vers les plates-formes numériques pour leurs opérations courantes. En commençant à abandonner l'ouverture de compte en agence, Lloyds Bank franchit une étape supplémentaire.

Alors que l'établissement a déjà annoncé une nouvelle série de fermetures de ses points de vente, des documents internes semblent donc indiquer que les conseillers ne devraient bientôt plus être en mesure de réaliser sur leur poste les créations de comptes joints, d'étudiants, premium… et les transferts depuis une institution concurrente. Les prospects seront invités à effectuer les démarches en totale autonomie, en ligne ou sur leur téléphone, ceux qui le demandent pouvant tout de même obtenir une assistance de la part d'un collaborateur s'ils se rendent dans une agence dans ce but.

Malgré une telle réassurance, le message sous-jacent est clair : l'objectif à terme, quand l'ensemble de la population sera enfin familiarisée avec les technologies, est de libérer les employés de ces tâches. Car il ne faut pas beaucoup d'imagination pour supposer que le principe s'étendra à tout le catalogue, sauf peut-être les nouveaux comptes de banque privée (ou équivalents). Cependant, autant on comprend la volonté de déporter les actes élémentaires, tels que les virements, vers des canaux de libre-service, autant l'ouverture de compte paraît constituer un moment clé requérant un contact humain.

En effet, la logique initiale des efforts de report des interactions qui vise à réserver les échanges avec les conseillers à des opportunités à forte valeur ajoutée devrait jouer pleinement lors des premiers contacts avec un client potentiel, afin de lui inspirer confiance, d'apprendre à le connaître, d'appréhender ses attentes et ses besoins… tout ce qui permettra par la suite (voire immédiatement) de lui fournir des recommandations et de lui préconiser des produits adaptés à sa situation autant qu'à ses demandes.

Bien que la décision de Lloyds soit surprenante, elle est vraisemblablement guidée par des observations concrètes sur le terrain, qui validerait donc la faible valeur réelle des entretiens d'entrée en relation. Il resterait peut-être à en analyser les détails – par exemple, la connaissance du client acquise à cette occasion est-elle inutile ou bien n'est elle tout simplement pas captée ? – pour mieux cerner les failles mais de tels constats remettent sérieusement en cause quelques idées reçues dans l'industrie financière.

Après un bouleversement de cette ampleur dans le fonctionnement traditionnel de la banque de réseau, le rôle des conseillers et des agences est fondamentalement questionné et il ne me semble pas exagéré de considérer que la cible de Lloyds, à moyen ou long terme, est maintenant de basculer vers un modèle 100% « digital ». Il lui restera pourtant encore à définir comment combler dans un univers d'interactions à distance les lacunes qu'elle a identifiées dans son approche actuelle et qui portent sur des enjeux cruciaux d'efficacité et de performance, pour elle et pour ses clients.

Pour les marchands, surtout en ligne, la fraude « classique » ne constitue pas le principal poste de coûts post-vente. Les demandes de remboursement non justifiées des clients occupent généralement cette place. Et l'arrivée de l'intelligence artificielle agentique chez les internautes commence à en introduire une nouvelle forme insidieuse.

C'est Chargebacks911, spécialiste américain (et présent en Europe) de la maîtrise de ce que les spécialistes appellent la fraude amicale, qui sonne l'alarme, par la voix de sa fondatrice et directrice générale. Avec la popularité croissante des agents autonomes, il n'est plus question de déclaration tardive d'une carte volée ou d'erreur commise par le vendeur, cas classiques de contestation (légitime ou non), mais de rétractation de la responsabilité : ce n'est pas moi qui ai passé cette commande, c'est mon IA !

Ces réactions sont inévitables car, même quand l'outil croit répondre à la demande de son utilisateur, ce dernier ne découvrira que trop tard qu'il n'a pas spécifié toutes les conditions implicites qu'il applique quand il est lui-même à la manœuvre. Et il se retrouve avec un vêtement moins cher que celui souhaité mais d'une marque qui ne lui plaît pas, un voyage adapté à son calendrier mais hors de ses habitudes de confort, un renouvellement d'abonnement non désiré… qu'il va évidemment vouloir contester.

Parce que les solutions du genre se propagent rapidement parmi les consommateurs, certes plates-formes d'e-commerce appliquent apparemment dès à présent des prix spécifiques sur les transactions pilotées par l'intelligence artificielle, en raison du risque accru de retours susceptible d'être engendré par des achats inconscients et inopportuns – du point de vue de l'humain qui règle la facture – de plus en plus nombreux.

En arrière-plan, se dessine une remise en cause fondamentale du principe élémentaire de la vente en ligne, qui veut que le clic sur le bouton de validation du règlement vaut accord définitif du client. Demain, il faudra introduire des étapes de vérification supplémentaires afin d'éviter des flux massifs de réclamations sur des opérations réalisées à l'insu du porteur de l'instrument de paiement utilisé et qui seront découvertes tardivement, par exemple à la consultation d'un relevé mensuel de carte de crédit.

En pratique, il faudra à la fois mettre en place, a minima, des notifications multiples des actions exécutées par les agents de manière à limiter le danger qu'elles passent inaperçues – des demandes de confirmation seront préférables mais nuisent à l'automatisation promise – et des mécanismes de notarisation des preuves du respect des intentions de la personne (sa requête, les limites qu'elle a fixées, ses exigences d'information…), par son agent IA, puis par le marchand (qui peut aussi utiliser l'IA !). La mise au point de tels dispositifs, standardisés, devient maintenant urgente…

Voilà donc la dernière tendance dans les banques australiennes : le prise de rendez-vous en ligne ! Contrairement à la solution de NAB évoquée récemment, qui la généralise à tous les besoins du quotidien, Westpac réserve la sienne aux discussions à propos de crédit hypothécaire… mais leur donne une flexibilité (quasiment) inédite.

L'annonce a évidemment un petit côté suranné, tant on imaginerait que, en 2026, la possibilité de réserver un créneau avec son banquier – qui plus est pour un projet important, dont la discussion est susceptible de prendre un certain temps – fait partie des standards. Visiblement, tel n'est pas le cas dans toutes les régions du monde, même développé. Heureusement, l'approche retenue par Westpac présente une originalité qui permet de faire le point sur la valeur des interactions humaines.

Dans son principe, l'outil permet simplement aux clients embarqués dans un parcours d'achat immobilier – quel qu'en soit la maturité – et désireux de discuter de leurs options financières de solliciter un entretien avec un conseiller, en en choisissant la date et l'heure dans son agenda, dont les disponibilités sont actualisées en temps réel. Ils peuvent évidemment sélectionner leur canal et leur moment préférés – téléphone, visioconférence, agence… ou un café (ou autre lieu public ?), y compris le week-end.

Avant son déploiement dans tout le pays ce mois-ci, le service a fait l'objet d'une expérience pilote qui semble avoir produit d'excellents résultats, avec 3 000 rendez-vous enregistrés, débouchant sur 400 contrats conclus. La durée du test n'est pas mentionnée et il n'est pas précisé dans quelle mesure les utilisateurs ont réellement profité des différentes possibilités qui leur étaient offertes mais les chiffres donnent tout de même l'impression d'un succès dont il vaut de tirer quelques enseignements.

Selon l'institution, un des facteurs de réussite réside dans la facilité d'utilisation. Elle explique ainsi avoir augmenté de 45% le recours aux réunions virtuelles dans les régions rurales, grâce à la mise en place d'une expérience plus ergonomique. Derrière cette progression, on mesure à la fois le niveau d'attente des consommateurs, en particulier dans un contexte d'éloignement de toute implantation physique, et l'extrême importance de fournir des solutions « digitales » intuitives et triviales à appréhender.

Je soupçonne que la flexibilité affichée, si elle est réelle (notamment pour le choix du lieu et du week-end), peut aussi jouer un rôle majeur dans l'adhésion de ces mêmes populations. Les horaires réduits des agences contemporaines peuvent convenir aux citadins qui les visitent à l'occasion d'une pause dans une journée de travail. Mais pour ceux qui doivent parcourir des dizaines de kilomètres pour s'y rendre, la perspective est différente. Leur proposer, à leur convenance et à travers une interface accessible, un échange à distance dans la journée ou une rencontre face à face le week-end dans un lieu intermédiaire, constitue un moyen de s'adapter à leurs contraintes.

C'était la belle époque : afin de s'informer sur une banque et obtenir une recommandation, l'internaute s'adressait à un moteur de recherche ou un site comparatif et, quand bien même leurs algorithmes étaient parfois obscurs, les résultats réservaient peu de surprises. Mais elle touche à sa fin, cédant peu à peu la place au règne de l'IA générative.

L'émergence de stratégies équivalentes au SEO (« Search Engine Optimization »), qui permet de soigner le positionnement d'une entreprise sur le site de Google et ses concurrents, est encore lointaine, mais la jeune pousse AIVO Evidentia propose à tout le moins une première étape dans cette direction. Elle commercialise en effet des études complètes sur les réponses des principales plates-formes d'intelligence artificielle lorsqu'elles sont interrogées à propos des firmes régulées, dont les banques.

Le « Global Banking AI Decision Index » qu'elle vient de partager publiquement donne une idée assez précise de sa méthodologie et de l'intérêt potentiel de sa solution. Il s'agit d'une évaluation de 15 banques internationales sur des scénarios de décision réalistes – c'est-à-dire correspondant aux parcours typiques de personnes qui affinent leur sélection d'un établissement au moyen de demandes (« prompts ») successives – exécutés auprès de quatre outils leaders : ChatGPT, Gemini, Perplexity et Grok.

L'analyse se déroule en quatre séquences, associées aux différentes phases d'une exploration du marché : la reconnaissance des enseignes à inclure, la comparaison et un classement générique, son optimisation sur les critères privilégiés de l'individu et, enfin, la recommandation. Même si la dernière ne retient qu'une candidate, la plupart des exclusions surviennent dans la troisième phase, de personnalisation des exigences, tandis que pratiquement aucune sélection n'intervient au début du parcours.

En synthétisant sous la forme d'une note unique ses observations sur la capacité de chaque institution retenue à résister aux filtrages opérés, sur leur sensibilité au risque de substitution (leur remplacement arbitraire par une autre à niveau d'adéquation similaire) et sur la stabilité de traitement d'une IA à l'autre, AIVO affiche un podium étonnant, comprenant, dans l'ordre, Nordea (seule à dominer avec constance), JP Morgan Chase, loin devant BNP Paribas, Bank of America, UniCredit et Deutsche Bank…

Quoi que vous pensiez de l'approche retenue dans cet exercice (mais si votre banque fait partie de la liste, vous pouvez aussi demander une version détaillée ici), ses conclusions interpellent. Les consommateurs sont de plus en plus nombreux à recourir à ChatGPT et consorts pour répondre à leurs questions de la vie quotidienne. Avez-vous déjà vérifié ce que ces services « pensent » de votre organisation ou comment ils la positionnent par rapport à vos consœurs ? Avant d'envisager d'améliorer son image auprès de l'intelligence artificielle, commencez donc par étudier son état actuel…

Quand Amazon annonçait, fin janvier, la fermeture de ses boutiques Amazon Go et Fresh, certains observateurs en ont conclu que cet arrêt signalait également l'abandon de la technologie de paiement invisible qui en avait (plus ou moins) justifié la naissance une décennie auparavant. En réalité, il s'agit peut-être de réorienter une innovation.

Qui ne se souvient pas de la démonstration de ces épiceries dans lesquelles les clients entrent après avoir présenté leur instrument de paiement, carte ou téléphone, prennent les articles qu'ils souhaitent dans les rayons et ressortent sans avoir à s'arrêter à une caisse, chacun de leurs gestes ayant été capturé et analysé automatiquement au fil de leur déambulation dans les lieux afin de tenir à jour la liste de leurs emplettes et leur facturer le prix de leurs achats sans aucune interaction supplémentaire ?

Alors que le géant du web s'est engagé dans un vaste programme de rationalisation de ses opérations, ces magasins futuristes font vraisemblablement les frais d'une rentabilité insuffisante. Mais leur échec pourrait être surtout dû à un positionnement inadapté, qui ne remettrait donc pas en cause la validité et la viabilité du principe de paiement « Just Walk Out ». Preuve en est, celui-ci, qui était encore adopté par Flunch en France en septembre dernier, continue apparemment à être commercialisé autour du globe.

Un analyste suggère ainsi que le principal avantage du système réside dans sa vitesse, qui ne représente pas un argument décisif dans une enseigne de type supérette, où ni les visiteurs ni les marchands ne ressentent une pression particulière à gagner quelques secondes au moment du règlement. En revanche, il existe des circonstances dans lesquelles ce genre de gain peut créer la différence, par exemple dans les échoppes installées dans des espaces événementiels, notamment lors de mi-temps sportives.

La réflexion interpelle à plusieurs niveaux. D'une part, elle va à l'encontre de la recherche permanente de l'accélération des paiements qui occupe l'industrie financière (et la grande distribution) depuis des dizaines d'années, entraînant avec elle toutes sortes d'expérimentations rarement couronnées de succès (dont les méthodes biométriques qui ressurgissent régulièrement). Finalement, les dispositifs existants seraient-ils maintenant devenus suffisamment réactifs pour que la question ne se pose plus, en dehors de quelques opportunités de niche, aux profils très spécifiques ?

D'autre part, elle interroge sur l'approche de l'innovation dans une entreprise telle qu'Amazon. Si elle en arrive à attendre dix ans avant de comprendre qu'une idée n'est pas faite pour le marché identifié initialement, elle a perdu un des ses premiers différenciateurs concurrentiels. La rumeur (de 2024) évoquant le recours à des travailleurs indiens pour la reconnaissance supposée automatique des articles emportés, digne d'un « produit minimum viable » temporaire, conforte cette impression.

Toujours est-il que les enseignements à tirer de la démarche d'Amazon sont susceptibles d'intéresser d'autres acteurs qui se penchent sur une éventuelle révolution des paiements et pourraient profiter de ses résultats pour revisiter quelques idées préconçues sur les besoins et attentes des consommateurs et des commerçants…

Pour la quatrième année consécutive, la Caisse Centrale de Réassurance – qui porte le régime public des catastrophes naturelles en France – publie son rapport d'activité. Celui-ci contient en particulier ses préconisations pour les évolutions à prévoir face aux risques émergents, qui semblent peu varier depuis l'édition précédente.

Alors que le changement climatique continue à accroître la fréquence et l'intensité des phénomènes que l'organisme est chargé de couvrir, son principal défi réside évidemment dans sa capacité à remplir sa mission à moyen et long terme. Sans surprise et de manière tout à fait légitime, le prévention et, dans une moindre mesure, l'adaptation figurent au cœur des réponses qu'il propose, à la fois dans une dimension collective mais également à travers les responsabilités individuelles.

Dans le premier registre, il est notamment question de réserver une part des ressources – basées sur la surprime obligatoire instaurée sur les assurances privées – à des actions d'anticipation, parmi lesquelles on peut inclure les efforts de cartographie nationale et le traitement spécifique des menaces de retrait-gonflement des argiles. Dans la seconde dimension, il s'agirait plutôt d'imposer des contraintes aux personnes et entreprises concernées, dans une logique de réglementation de la prévention.

Sont ainsi suggérés la définition d'une ensemble de dispositions obligatoires applicables selon les niveaux de dangerosité recensés par zone géographique ou la création de nouvelles exigences en matière de construction et de rénovation du bâti, plus particulièrement en lien avec la sécheresse. Sans que les modalités – entre autres coercitives – n'en soient précisées, CCR évoque en outre l'intégration de la réduction de vulnérabilité lors des réparations après sinistres (ou sur l'indemnisation ?).

Le volet stratégique des recommandations, quant à lui, aborde quelques thématiques essentielles, au-delà des seuls enjeux d'équilibre financier du régime des catastrophes naturelles – induisant naturellement des interrogations sur ses paramètres économiques, autant la maîtrise des charges et, par ricochet, les risques effectivement couverts que l'inéluctable progression des primes. C'est ainsi qu'apparaît cette année le nouveau problème (réel) du financement des biens immobiliers, que j'ai déjà effleuré ici.

Bien que circonscrite à son strict périmètre d'intervention, la vision qu'esquisse de la sorte CCR montre l'étendue des chantiers qui attendent l'univers de l'assurance avec le dérèglement climatique. Plus inquiétant encore est le stade embryonnaire où en sont les réflexions aujourd'hui, tel qu'il ressort des initiatives envisagées, entre études et analyses, pour la plupart sans véritable perspective sur des projets concrets.

Et je soupçonne que le panorama reste incomplet, oubliant par exemple de prendre en compte quelques facteurs de premier plan. Je pense entre autres, pour un aspect potentiellement positif, au rôle des technologies dans la prévention ou, à l'inverse, les impacts négatifs des transformations à venir sur les comportements. Par exemple, le renoncement à l'assurance – qui va prendre de l'ampleur avec l'augmentation des coûts et des contraintes – non seulement engendre de la précarité mais affecte aussi le financement du régime public. Il devient maintenant urgent de passer à l'action.

Une enquête de MetLife – aux États-Unis, a priori, mais probablement déclinable dans le reste du monde – nous apprend que la fidélité actuelle des salariés est fortement décorrélée de leur motivation. Les entreprises auraient donc intérêt à se soucier sérieusement de leur bien-être si elles ne veulent pas voir leur productivité s'effondrer.

Naturellement, il existe un phénomène classique qui fait que, durant les périodes de tension sur le marché de l'emploi, les collaborateurs sont enclins à rester en poste même si leur satisfaction est en berne. La situation économique est aujourd'hui suffisamment préoccupante pour que ce mécanisme entre en jeu à son pire niveau depuis 2012, confirmé par presque un tiers des intéressés. Cependant, quand, parmi les 77% qui n'envisagent pas de quitter la firme dans laquelle ils œuvrent, 56% le font uniquement par nécessité, des facteurs complémentaires interviennent.

L'étude de MetLife n'aborde pas le sujet mais je soupçonne que l'évolution du rapport au travail, en particulier chez les jeunes générations, fait partie de ceux-là : pour de nombreuses personnes, y compris dans des métiers supposés stimulants, il n'est plus question de plaisir ou de passion mais seulement d'effectuer les tâches demandées, sans plus. Ce sont généralement ceux qui cherchent à maximiser leur rémunération et se contentent de leur place quand ils savent qu'ils ne pourront gagner plus ailleurs.

Le cocktail peut devenir explosif, sur différents plans, pour les organisations qui ne prennent pas garde à la perte massive de motivation qu'il reflète globalement. Face à moins d'un salarié sur cinq attaché à son employeur, une majorité ne montre aucun engagement dans ses activités professionnelles, induisant automatiquement une baisse de productivité sensible. Au pire, leur désaffection résulte dans une dégradation de leur santé, qui accroît lourdement les risques d'absentéisme (plus ou moins déclaré).

Dans ces conditions, MetLife propose de changer de point de vue sur les critères susceptibles de redonner aux collaborateurs leur envie de contribuer aux progrès de leur entreprise. Plutôt que de s'efforcer de les intéresser aux missions qui leur sont confiées, la priorité devrait être mise sur le sentiment de connexion. L'argument est appuyé par la démonstration des gains obtenus chez les individus qui ont la conviction d'être vus et entendus, valorisés et soutenus dans leur quotidien : ils sont en meilleure santé, plus impliqués dans leur travail et, finalement, fidèles par conviction plus que par sécurité.

Comment parvenir à cet objectif ? En premier lieu, la culture de l'organisation et, plus précisément, la manière dont elle est portée par le management dans la relation vis-à-vis des subordonnés sont évidemment cruciales. Mais (et aussi parce que c'est ce que vend MetLife) les avantages aux salariés peuvent jouer un rôle important, notamment à travers la forme de reconnaissance qu'ils représentent, via le soin pris du bien-être (y compris financier) de chacun et la promotion de valeurs autres que la performance.

Engagée dans une démarche volontaire d'impact positif à l'horizon 2035, Atom Bank est fière d'annoncer la baisse drastique de ses émissions opérationnelles de gaz à effet de serre sur l'année écoulée, à hauteur de 22%. Mais, en parallèle, elle conteste les méthodes de mesure du poste le plus important et le plus discret de son diagnostic.

La performance réalisée par la jeune pousse – dans laquelle BBVA a investi de longue date – est évidemment digne d'éloges, surtout dans le contexte de la poursuite de son développement commercial, qui a vu, en particulier, son nombre de clients augmenter de 19% durant la période considérée. Mais, comme toujours, le plus intéressant réside dans les détails, à découvrir, en l'occurrence, dans son dernier rapport environnemental : quelles initiatives concrètes parviennent à produire de tels résultats ?

La réponse a cette question est plutôt décevante. En dehors de son acquisition de bois et forêts, en 2024, et d'une participation à un programme gouvernemental en faveur de la biodiversité, toutes deux relativement symboliques, Atom Bank n'a quasiment rien fait pour la réduction de son empreinte carbone ! Ainsi, dans le domaine des transports (déplacements travail-domicile et professionnels), qui représente la moitié du total, la situation n'a pas évolué, tout comme sur les équipements, lestés par le télétravail.

Le seul secteur dans lequel une diminution sensible est observée est donc celui des opérations, où les gains sont obtenus à la fois sur les achats, mieux maîtrisés, et sur les infrastructures informatiques. Alors que je soulignais il y a quelques mois le silence révélateur d'Arkéa sur ce sujet, la prouesse est notable. Elle mérite toute fois une réserve : la néo-banque n'a pas ajusté sa consommation de puissance de calcul, le surcroît d'efficacité enregistré est exclusivement celui de son fournisseur, Google.

En revanche, ces évaluations n'intègrent pas les volumes les plus conséquents d'émissions, à savoir celles qui, au sein de ce qu'on nomme le « scope 3 », sont dérivées des investissements de l'établissement. Avec une estimation globale dépassant les 300 000 tonnes de CO₂ sur douze mois, les 515 tonnes directement liées à son activité paraissent ridicules. Leur forte hausse, certes corrélée à la progression des ventes, explique pourquoi la communication est plus discrète sur ce terrain.

Cependant, Atom est probablement consciente qu'elle ne peut ignorer ce facteur, notamment dans ses ambitions de « neutralité ». Alors elle se laisse aller à l'exercice favori des négationnistes, consistant à contester les faits, ici les standards de calcul de la performance énergétique (EPC) conçus par une agence gourvenementale, qui s'appliquent aux propriétés financées par ses crédits hypothécaires. Selon une étude menée avec Experian et l'Université de Durham sur la consommation réelle d'énergie, les bâtiments classés D ou plus ne seraient guère moins efficaces que les autres.

Sans s'attarder sur l'apparente absurdité, qui va jusqu'à prétendre que les résidences notées F ou G seraient quasiment aussi exemplaires que celles bénéficiant d'un A, la banque appelle à une révision complète des normes en vigueur. Hélas, elle n'attend pas de comprendre les raisons d'une telle discordance, leur étude étant toujours en cours. Il y a pourtant des dizaines d'explications possible, dont les hypothèses du recours à des moyens de chauffage non mesurés par l'enquête (portant sur les compteurs d'énergie officiels) ou de familles vivant dans des conditions précaires par souci d'économies.

Au final, nous voici face à un cas insidieux d'éco-blanchiment. Derrière des chiffres étourdissants, il s'avère qu'Atom n'a pratiquement aucune responsabilité dans ses avancées, qui reflètent donc a contrario une inaction dramatique, et veut en outre faire disparaître artificiellement son principal problème d'impact environnemental. Il reste à espérer que les clients ne se laisseront pas berner longtemps par ce genre de comportements et apprendront à reconnaître les entreprises vraiment vertueuses.

Séquence nostalgie (encore !). Une douzaine d'années après sa première tentative, qui s'est soldée par un retrait du marché, Google se lance à nouveau dans l'aventure des lunettes connectées, probablement sous la pression concurrentielle du partenariat conclu entre Meta et Ray-Ban. Les évolutions apportées à cette itération suffiront-elles cette fois à lui ouvrir les portes du succès ?

Il faut d'abord préciser que, pour l'instant, il n'est pas directement question pour le géant du web de produire et distribuer ses propres matériels. Seules sont proposées des recommandations de design pour les développeurs d'applications qui souhaiteront adapter à ces futurs appareils leurs solutions conçues pour le système Android XR. Elles s'accompagnent de divers indices sur les exigences que devront respecter les constructeurs, l'ensemble donnant une idée du mode de fonctionnement envisagé.

Deux versions de lunettes sont prises en charge, avec ou sans un écran privé, qui complète l'affichage superposé au champ de vision normal. Les composants d'interaction physique ne rompent pas avec les traditions et se limitent essentiellement à un interrupteur général et une petite surface sur une branche jouant un rôle de pavé tactile. De toutes manières, la première préconisation de Google est un pilotage multi-modal des logiciels, reposant largement sur les commandes vocales et par gestes.

En termes de fonctions natives, aucune révolution non plus : le principal attrait de ce genre d'équipement réside dans sa caméra et sa capacité à prendre des photos ou capturer des séquences vidéo. S'y ajoute tout au plus un accès direct à l'agent d'intelligence artificielle générative maison, Gemini, qui remplace le moteur de recherche historique et autorise une prise en compte du contexte de l'utilisateur (par exemple pour le guidage sur les trajets). Les développeurs tiers devront inventer le reste.

À la découverte de ces caractéristiques, je ne peux manquer de remarquer une forte similarité avec les Google Glass d'antan. Peut-être les progrès techniques permettent-ils d'améliorer le confort de l'utilisateur, physique et visuel, indispensable alors que l'objectif affiché est d'encourager le port permanent. Mais il ne s'agit pas d'un bouleversement majeur, d'autant plus que des limitations physiques surprenantes subsistent (cf. le conseil de modérer le recours à certaines couleurs dans l'interface afin d'éviter la surchauffe). L'introduction de l'IA, mise aussi à la disposition des développeurs, constitue donc la seule véritable avancée par rapport à la première génération mais rien ne montre à ce stade qu'elle suscitera des usages disruptifs.

L'apparente réticence de la firme à créer son propre matériel donne l'impression que cette initiative est avant tout une réponse à un frémissement de l'industrie, dont elle espère mollement qu'elle trouvera maintenant son audience (justifiant son précédent échec par l'excuse d'avoir été en avance sur son temps). Indépendamment de l'exemple à ce jour peu concluant de Meta, les inconnues sont encore nombreuses avant de pouvoir valider l'hypothèse : il lui faudra convaincre des fabricants (ou se lancer) et des éditeurs capables de concevoir des applications incontournables, les uns attendant l'engagement des autres avant d'investir dans ce qui peut se révéler une impasse…

Dans une vaste démarche de diversification, Experian annonce, aux États-Unis, le déploiement de son comparateur d'assurance sur la star des plates-formes d'intelligence artificielle générative ChatGPT, qui devient progressivement le nouveau canal sur lequel les entreprises se doivent désormais d'être présentes en vue d'atteindre le grand public.

L'application, officiellement disponible sur la place de marché d'OpenAI, propose aux consommateurs d'effectuer leur recherche de couverture – uniquement pour l'automobile, a priori – via une interface conversationnelle qui se veut plus intuitive et plus « libre » que les formulaires plus ou moins statiques habituels. En arrière-plan, elle met en concurrence 37 compagnies différentes, qu'elle est donc capable d'évaluer de manière dynamique sur des critères personnalisés affinés au fil des interactions.

Les résultats eux-mêmes sont adaptés au média, avec une approche qui est plus centrée sur des réponses aux questions que posent les utilisateurs sur les produits qui leur sont recommandés, par exemple sur les garanties incluses ou les options complémentaires, dans un langage clair, plus compréhensible que les classiques tableaux de synthèse de l'industrie. Notons cependant que ceux qui souhaitent obtenir un devis formel à l'issue de leur exploration sont redirigés vers le site dédié d'Experian.

À ce stade, il faut tout de même expliquer que l'intégration avec ChatGPT s'avère relativement limitée. Si le socle d'IA est effectivement exploité pour le traitement du langage naturel – côté interprétation et expression –, le moteur de comparaison reste intégralement celui d'origine, élaboré avec l'expertise propre du spécialiste du score de crédit, à partir des données qu'il collecte et agrège. La nouveauté réside donc exclusivement dans le mode de communication mis en place pour son interrogation.

On retrouve ici, dans une certaine mesure, le cycle traditionnel d'adoption d'un canal émergent, tel que déroulé pour, entre autres, l'appropriation des smartphones ou des réseaux sociaux par les acteurs économiques. La première phase consiste toujours à plaquer les pratiques pré-existantes sur le nouveau support. C'est un moyen de se donner une image de pionnier, qui ne durera pas. Si ces essais semblent attirer une audience, viendra ensuite la deuxième vague, plus intéressante, qui cherchera à capitaliser sur les spécificités du média afin d'offrir une expérience réinventée.

Lancée pour une durée limitée à l'occasion de la Saint Valentin 2024 dans le but d'inciter au dialogue autour de l'argent dans les couples, Score refait surface pour la même fête deux ans plus tard dans une version plus définitive, toujours avec la même mission et en essayant d'éviter les quelques critiques essuyées avec sa première incarnation.

La vision initiale de ses fondateurs consistait à déclencher une sorte de réflexe d'attention à la compatibilité financière dans les relations amoureuses, grâce à une application qui proposait, à la manière d'un Tinder, de mettre en contact des personnes à la recherche de l'âme sœur, mais uniquement si elles disposaient d'un score de crédit de niveau honorable. Malgré les polémiques sur cet aspect perçu comme élitiste, le succès a été tel que les trois mois de fonctionnement prévus furent prolongés.

Alors qu'ils pensaient que le mouvement qu'ils avaient effectivement propulsé dans les comportements des utilisateurs du logiciel allait perdurer par lui-même, ils se sont malheureusement rendus compte que, sans catalyseur, les conversations sur le budget, les dépenses, l'épargne… se tarissaient. En tous cas, c'est l'explication qu'ils donnent à la résurrection de l'idée, cette fois sous une forme plus élaborée et plus durable, qui, entre autres, sera distribuée sur les App Stores… et s'ouvrira bientôt à l'international.

Tout d'abord, la nouvelle édition porte une attention particulière à l'expérience de la rencontre, de manière à se rapprocher des stars du domaine. Mais, surtout, elle se démocratise, doublement, avec, d'une part, deux niveaux de participations et, d'autre part, l'élimination de tout critère de filtrage à l'entrée (ce qui lui était reproché). Avec l'option de base, les utilisateurs auront un point d'entrée simple dans la communauté, avec la capacité de consulter les profils, établir des connexions, échanger…

Ceux qui veulent s'engager plus sérieusement seront invités à vérifier leur identité et – en ligne avec l'ADN de la jeune pousse – à autoriser l'accès à leur score de crédit (auprès d'Equifax), ce qui leur offrira des privilèges spécifiques : visibilité prioritaire, recherche de proximité géographique… L'idée reste ici d'exploiter cette note comme un critère reflétant la fiabilité et la discipline des personnes dans les algorithmes de la solution, à revers de l'ambition plus souvent mise en avant par les concurrents.

La Saint Valentin 2026 a donné lieu à la publication de plusieurs études, un peu partout dans le monde, démontrant la préoccupation croissante des gens – et plus spécifiquement les jeunes – quant au rôle de l'argent dans leur vie sentimentale, avec parfois des résultats étonnants, par exemple sur le refus absolu d'une relation avec quelqu'un d'une autre classe patrimoniale. Ces évolutions sociétales illustrent clairement le besoin de faciliter la transparence financière dans les couples (et les familles). Score propose une approche originale du sujet, il reste de la place pour d'autres…

Avec la mode du « vibe coding », le recours à l'intelligence artificielle pour le développement logiciel est fréquemment associé à la création d'applications à partir de zéro, notamment pour des prototypes. Les « minions » propriétaires de Stripe, en revanche, sont chargés d'œuvrer en totale autonomie sur sa vaste base de code existante.

Naturellement, l'enjeu est considérable pour le processeur de paiements car il vise, comme la majorité des entreprises attirées par les promesses de l'IA, à optimiser son efficacité opérationnelle, ici dans la maintenance logicielle (corrective et évolutive), qui implique de naviguer et intervenir dans des centaines de millions de lignes de programme déployées en production, sans mettre en péril la fiabilité de systèmes qui gèrent plus de 1 000 milliards de dollars de transactions chaque année.

Baptisés minions (ce qui paraît un peu surprenant au vu de l'image bête et méchante de ces créatures de fiction), les agents intelligents de Stripe sont généralement interpellés à travers des demandes de changement qui leur sont spécifiquement adressées sur l'outil collaboratif Slack. À partir d'une description relativement précise de la tâche à effectuer, rédigée par un ingénieur, ils créent une version dédiée de la section affectée et implémentent la modification souhaitée, sans la moindre contribution humaine.

Ce n'est que lorsque le travail est terminé qu'un collaborateur – distinct de celui qui était à l'origine de la requête, par sécurité – passe le résultat en revue et l'intègre dans la chaîne « DevOps » habituelle pour son déploiement ultérieur. Cette approche, déjà instanciée mille fois par semaine, autorise une forte parallélisation des opérations, pour des besoins plus ou moins élémentaires qui consomment en temps normal de précieuses ressources mieux employées sur des fonctions sophistiquées.

Le dispositif, plutôt impressionnant, repose sur une conception et une réalisation maison, indispensables pour espérer mettre au point des agents très spécialisés et surtout capables d'appréhender le contexte de l'entreprise, à savoir, entre autres, son patrimoine logiciel, sa panoplie technologique (comportant quelques originalités notables), ses pratiques de développement… que les minions doivent impérativement respecter pour la cohérence d'ensemble et garantir la pérennité des composants.

J'imagine que la solution est bien accueillie par les ingénieurs de Stripe, qui voient ainsi retirer de leurs responsabilités des tâches à faible valeur ajoutée et peu exigeantes intellectuellement. Mais la démarche présente tout de même deux risques. D'une part, les étapes de contrôles, pourtant essentielles, pourraient être négligées car tout aussi peu passionnantes. D'autre part, les nouvelles recrues n'auront plus dans leur périmètre ces petites actions qui leur permettent de se familiariser avec leur mission. Il faut espérer que l'organisation a prévu des mécanismes dédiés afin d'éviter ces dangers…

Depuis plusieurs mois, j'observe dans l'actualité du secteur un phénomène qui m'intrigue : les institutions financières adoptent régulièrement des concepts expérimentés depuis longtemps, parfois très longtemps. À tel point que j'y vois désormais une véritable tendance, globale, que je qualifierais de rattrapage à retardement.

Sans chercher très assidûment, j'ai ainsi repéré autour du monde trois exemples frappants de cette évolution des approches d'innovation au cours d'une seule semaine. Ce fut d'abord l'australienne NAB et sa redécouverte – que j'évoquais dans ces colonnes il y a quelques jours – de l'intérêt des rendez-vous en visioconférence, fonction relativement élémentaire qui a connu de nombreuses péripéties au fil du temps.

Vient ensuite le tour de RBC, qui affirme transformer la manière dont les canadiens vont appréhender l'investissement grâce à sa nouvelle application Astucio. En l'occurrence, il s'agit d'un outil de facture classique dont les avantages vantés – ouverture de compte instantanée, flexibilité, transactions sans frais (sur certains supports)… – rappellent les évolutions des « robots conseillers », largement imités depuis par l'industrie bancaire.

Enfin, nous avons le cas de la néerlandaise ABN AMRO, qui présente « Direct Access », soit la faculté pour les nouveaux clients, pourvu qu'ils soient dûment authentifiés, de disposer d'une carte de paiement virtuelle dans leur « wallet » Apple ou Android, moins de deux heures après leur enrôlement. Nous voilà revenus presque 15 ans en arrière, quand U.S. Bank orchestrait les premiers essais du genre, qui furent aussi suivis de multiples itérations, en particulier avec la généralisation du paiement mobile.

Naturellement, le principe consistant à répliquer ou décliner des idées précédemment implémentées par des concurrents est parfaitement légitime, il constitue même un fondement de l'innovation pour les entreprises qui n'ont pas l'audace des pionnières. Ce qui est plus ennuyeux dans le mouvement qui semble affecter aujourd'hui l'univers de la finance est le délai important d'adoption – souvent de plus d'une décennie.

Nous ne traitons ici, évidemment, que des innovations réussies, qui apportent une réelle valeur ajoutée, généralement aux clients, et deviennent des facteurs de différenciation. La lenteur avec laquelle elles se propagent interdit donc aux établissements suiveurs de bénéficier de l'effet de nouveauté initial mais en outre nuit à leur image pendant les longues périodes durant lesquelles elle paraissent de la sorte en retard sur le marché, probablement jusqu'à laisser une partie de leurs clients fuir vers les plus avancés.

En arrière-plan, le constat est révélateur du décalage qui subsiste entre l'offre, en particulier « digitale », des institutions financières et l'état de l'art que matérialiserait un agrégat des bonnes pratiques identifiées sur la planète. Et je soupçonne que le rattrapage qui s'opère maintenant ici et là correspond à une compensation de l'abandon de vraies démarches d'innovation, dont les budgets subissent des coupes aléatoires et qui s'égarent fréquemment, par exemple dans des usages futiles de l'IA.

Le spécialiste de la notation de crédit Experian enrichit aujourd'hui le catalogue de services bancaires qu'il a commencé à assembler en 2023 avec un compte d'épargne – à haut rendement (jusqu'à 4% d'intérêts annuels) – dans la perspective d'aider les américains à acquérir de meilleurs habitudes dans leur relation avec l'argent.

En soi, l'offre s'avère relativement classique, ses conditions avantageuses étant typiques d'un acteur désireux de conquérir une nouvelle clientèle… et n'étant pas nécessairement appelées à perdurer éternellement. Entièrement « digitale », elle s'intègre naturellement, pour les membres existants, avec « Smart Money », la solution précédente de compte de dépôt et carte de débit de l'entreprise, mais également avec ses outils de consultation du score de crédit et d'assistance à son optimisation.

L'objectif poursuivi – d'inculquer aux consommateurs quelques pratiques saines de pilotage budgétaire – reste le même mais il se matérialise un peu différemment. Les moyens de paiement déployés initialement étaient ainsi assortis de la promesse d'une prise en compte directe dans la cote attribuée des comportements jugés positifs – par exemple le règlement de factures en temps et en heure. Avec son volet épargne, l'approche se concentre maintenant uniquement sur la communication et l'éducation.

Le message est certes parfaitement clair. La constitution d'une réserve est un facteur essentiel de résilience et de planification, indispensable pour réduire le stress de la gestion des finances personnelles. Dans ce contexte, l'accès à un support à la rentabilité exceptionnelle est susceptible de stimuler les versements. D'autre part, la visualisation parallèle par l'utilisateur, au sein des applications d'Experian, des informations sur sa solvabilité et sur son épargne facilite un suivi à 360° de sa situation au quotidien.

La mise en œuvre ne me paraît malheureusement pas tout à fait à la hauteur des ambitions, notamment parce qu'elle met plus en avant les produits bancaires que les mécanismes qui participeraient réellement à l'accompagnement des clients. La seule mise à disposition de comptes courant et d'épargne, avec des instruments de paiement, même avec quelques options incitatives, ne peut suffire à transformer les habitudes. Incidemment, de ce point de vue, l'offre ne se distingue pas de la concurrence.

On se retrouve finalement, comme souvent, avec un sérieux décalage entre le marketing et la réalité dans la proposition de valeur d'Experian. Ce constat est d'autant plus regrettable que le positionnement historique de la firme laisse entrevoir une excellente opportunité d'aborder le sujet non pas comme les institutions financières traditionnelles, dont l'héritage rend difficile l'abandon de leur focalisation sur leurs produits, mais plutôt comme une véritable démarche d'amélioration du bien-être financier.

Avec Square AI, le spécialiste de l'« encaissement enrichi » pour les petites et moyennes entreprises offre à celles-ci un assistant qui va les aider à mieux tirer parti des informations collectées sur leur activité et leur donner ainsi accès à une capacité de pilotage jusqu'alors réservée aux structures disposant d'expertises pointues d'analyse de données.

Avec sa gamme de produits étendue – du terminal de paiement historique jusqu'à la gestion du marketing, en passant par la facturation, le financement… –, Square enregistre en permanence une mine d'information sur les PME qui les adoptent. Or, si elle partage depuis longtemps ce trésor avec ses clients de manière à leur fournir les moyens de comprendre leurs résultats et de se développer, rares sont ceux qui possèdent les compétences nécessaires pour en extraire toute la valeur.

Square AI vise donc à éliminer ce handicap. Sous la forme d'un classique agent conversationnel, il se charge en arrière-plan de tout le travail obscur sur les données requis pour répondre aux questions concrètes qui intéressent les dirigeants, qu'il leur suffit de poser en langage naturel : quelle est la répartition de mes ventes par catégorie de produit ? À quel moment de la journée viennent le plus les nouveaux clients ? Comment mon chiffre d'affaires évolue-t-il par rapport à l'année dernière ? etc.

Le service exploite naturellement les informations détenues sur l'entreprise qui l'interroge, en temps réel, mais il est également capable d'intégrer dans ses « réflexions » des éléments de contexte, tels que le secteur d'activité, la météo, les événements locaux… Il est en outre en mesure d'exécuter des tâches de production de contenus : par exemple la conception de menus (pour les restaurants), de descriptions de produits (pour un catalogue en ligne), de campagnes promotionnelles…

La solution représente une aubaine pour les PME, dont une étude de Square, au Royaume-Uni, montre que la moitié de leurs propriétaires naviguent principalement à l'instinct, tandis que moins de deux sur dix s'appuient sur des données factuelles. Ils sont pourtant une forte majorité (74%) à estimer qu'une combinaison des deux approches les rendrait plus confiants dans leur stratégie. Mais, de toute évidence, les obstacles sont trop importants pour leur permettre d'atteindre un tel objectif.

Comme toujours, le manque de temps est un des premiers motifs d'abandon des opportunités d'analyse objective des indicateurs disponibles. Quand il faut récupérer des chiffres bruts, les transférer dans une feuille de calcul puis manipuler des fonctions parfois sophistiquées afin d'en extraire une information utile, un responsable peu familier de ces traitements se trouve rapidement découragé. La promesse de Square AI est de faire disparaître cette complexité et de générer des résultats instantanés.

Les acteurs du secteur financier n'ont certes pas attendu pour proposer aux petites structures des outils destinés à leur procurer une meilleure vision sur leurs opérations, à partir de la connaissance qu'ils acquièrent de ces dernières. Mais, entre ceux qui leur restituent des données brutes exploitables à volonté et ceux qui mettent à leur disposition des solutions analytiques prédéfinies, l'intelligence artificielle ouvre désormais la voie à des systèmes à la fois simples à utiliser et totalement flexibles.

Dans une approche qui relève de la démocratisation des options bien connues sur les marchés (à terme) financiers, Quideos, qui a récemment conclu une levée de fonds de 5 millions d'euros, propose aux agriculteurs une couverture originale extensive contre la volatilité des prix, que celle-ci concerne leurs achats ou leur production.

Pour les exploitations de toutes tailles, les incertitudes permanentes pesant sur leurs charges – achats d'engrais, d'alimentation animale, de carburant, d'emballages… – comme sur leurs ventes, toutes soumises aux aléas d'une conjoncture particulièrement imprévisible depuis quelques années, représentent, au pire, une menace constante pour la survie de leur activité ou, à tout le moins, une importante source de stress dont leurs propriétaires aimeraient pouvoir se libérer afin d'appréhender l'avenir sereinement.

La solution de Quideos devrait contribuer à soulager leur angoisse. Moyennant une prime fixe (et payable d'avance), ils perçoivent automatiquement une compensation dès que le prix du produit visé sort de limites prédéterminées au moment convenu. Concrètement, un cultivateur choisit par exemple la tomate, pour laquelle il sélectionne un indice de référence, puis décide du volume (disons 500 tonnes), de la période (juillet) et de l'intervalle de prix de sa garantie (1,80 à 2 euros le kilogramme).

Quand arrive l'été, si l'indice retenu s'établit à 1,80 euros ou moins, il est indemnisé à hauteur de 100 000 euros (soit 500 tonnes x 20 cents), s'il atteint 1,90 euros, il reçoit 50 000 euros (soit 500 tonnes x 10 cents)… et, évidemment, rien à 2 euros et au-delà (auquel cas, il profite totalement des conditions favorables). Le mécanisme est identique dans le cas d'une protection contre la hausse des approvisionnements, il est simplement inversé (c'est le dépassement d'un seuil qui déclenche le paiement).

Le principe (qui me rappelle mes débuts avec l'émergence des marchés à terme) n'est pas nouveau, puisqu'il est à la base des options depuis des dizaines d'années. Ce que change Quideos (avec l'introduction de technologies modernes dans l'équation) est la possibilité d'ouvrir à (presque) toutes les entreprises un instrument jusqu'alors réservé aux très gros opérateurs capables d'en maîtriser la complexité et disponible uniquement sur une gamme de supports limitée (les matières premières cotées).

Autre différence, dans le fonctionnement du service, Quideos prend entièrement à sa charge la responsabilité financière des contrats souscrits, avec toutefois le support d'assureurs en arrière-plan, et compte sur différents facteurs structurels afin de limiter ses risques, en particulier par rapport à des positions potentiellement déséquilibrées : sous-jacents multiples peu corrélés les uns avec les autres, complémentarité entre acheteurs et vendeurs, distribution géographique et temporelle…

Coincés entre des marchés financiers focalisés sur les volumes et des compagnies d'assurance peu à l'aise sur ce terrain (je suppose), la protection des agriculteurs – voire des entreprises en général – contre la volatilité des prix est un angle mort des économies modernes. La naissance d'une startup se préoccupant de cette lacune est réjouissante et donne à espérer qu'un nouveau modèle pourra prendre son essor en vue de résoudre une des problématiques les plus anxiogènes de nombre de dirigeants.