Depuis toujours, la plupart des entreprises se démènent afin de développer la fidélité de leurs clients. Hélas, les outils à leur disposition pour évaluer les résultats de leurs efforts restent désespérément primaires. En mesurant l'attachement à la marque, le LoveScore de Krakn propose une approche sur un de ses principaux facteurs.

Aujourd'hui la panoplie des directions marketing, les plus concernées par le sujet, comprend, pour l'essentiel, deux instruments : les enquêtes de satisfaction et le « Net Promoter Score » (NPS). Or les deux, même correctement exploités, souffrent d'une limitation majeure, à savoir qu'ils n'autorisent pas une projection vers le long terme. Les premières parce qu'elles ne portent que sur un ressenti vis-à-vis d'une expérience passée et le second parce qu'il révèle uniquement une perception instantanée.

Conçu à partir de l'expertise en sciences comportementales de l'équipe de Krakn et d'une (relativement) vaste littérature de recherche spécialisée, le LoveScore s'appuie sur une combinaison de paramètres dans le but de qualifier le lien affectif profond de ses clients avec l'entreprise : le niveau d'attachement, résumant 15 facteurs psychologiques, les traits de personnalité, les modèles décisionnels et les éléments de contexte susceptibles d'influer sur les calculs statistiques (tels que l'ancienneté de la relation).

Une enquête auprès de 4 000 français, focalisée sur le secteur de l'assurance automobile, donne une idée de l'intérêt de la démarche, en comparaison du seul NPS. Ainsi, la petite moitié de consommateurs qui reçoivent un score élevé attribue trois fois plus fréquemment une note de 9 ou 10 (donc promoteurs) et ils présentent six fois moins de risques (4% contre 27%) d'être détracteurs. Et ces écarts se retrouvent explicitement sur les ventes, à travers, par exemple, un taux de multi-équipement supérieur.

Reconnaissant que les deux indicateurs sont complémentaires, Krakn a récemment enrichi son dispositif de diagnostic, qui croise désormais le LoveScore et le NPS en vue de segmenter les clients d'une firme selon six profils, entre les personnes en rupture (détracteurs sans attachement) et les « lovers » (promoteurs avec un lien puissant). Cette catégorisation fournit aux décideurs un moyen inédit de, d'abord, comprendre à qui ils s'adressent puis d'élaborer une stratégie d'amélioration adaptée.

En effet, au-delà de ses travaux théoriques et de son comparatif entre 12 grands assureurs français, le cabinet de conseil offre un accompagnement personnalisé aux entreprises de tous secteurs désireuses de compléter leur méthodologie. Commençant par une évaluation sur un échantillon représentatif de clientèle, l'équipe en extrapole les résultats sur l'ensemble de leur portefeuille de manière à, entre autres, estimer la valeur moyenne (financière) dans chaque segment (LTV, « LifeTime Value »). Vient ensuite l'étape, collaborative, de choix des priorités et de préparation d'un plan d'action.

Le secteur financier, qui, par ses produits inscrits dans la durée, peut croire à une fidélisation « automatique », constitue une cible privilégiée naturelle pour la solution de Krakn, en particulier dans le contexte de croissance rapide de concurrents émergents, capables de s'emparer sans bruit d'une part potentiellement lucrative de la relation existante. Seule une attention soutenue à l'attachement des clients pourra anticiper et éviter les petites trahisons… qui coûtent souvent plus cher que les ruptures.

Selon une exclusivité obtenue par EuroNews, la star des néo-banques Revolut préparerait l'ouverture de son premier point de vente physique, à Barcelone. Ce ne sera évidemment pas une agence au sens traditionnel et elle ne présage certainement pas du déploiement d'un réseau qui irait à contre-courant de ses principes fondateurs.

La jeune pousse ne partage aucune information sur le lieu retenu pour son implantation dans la ville espagnole ou sur les activités qu'elle prévoie d'y héberger. Elle indique seulement que le projet est encore à un stade embryonnaire. L'inauguration est espérée le plus tôt possible mais est dépendante des délais de construction et d'aménagement, ce qui entretient donc également le flou sur le planning exact.

Elle assure tout de même qu'elle n'envisage pas un modèle bancaire classique, parlant plutôt d'un espace immersif à forte visibilité, destiné notamment à affermir la confiance de ses clients. On peut donc imaginer qu'il ne sera pas question de réaliser des opérations basiques dans ces locaux et que leur priorité consistera à accueillir des visiteurs prêts à découvrir une autre manière d'interagir avec leur argent et leur banque.

Dans cette optique, le choix de la capitale catalane est optimal : carrefour des rencontres entre une population locale dense et un flux constant de touristes étrangers – cible privilégiée de son offre depuis la naissance de Revolut – assorti d'une certaine appétence culturelle pour les contacts en face à face, elle offre une opportunité de sonder les réactions d'un public prédisposé face à sa dernière innovation en date.

Alors que la néo-banque vient de dépasser 70 millions de clients et que la phase d'hyper-croissance est en plein ralentissement pour un secteur atteignant la maturité, sa démarche paraît transparente : elle explore de nouvelles méthodes de conquête, prolongeant ainsi ses efforts précédents en la matière, dont l'implantation de distributeurs de cartes… qui avait aussi commencé à Barcelone il y a moins d'un an.

Depuis quelques années, des voix s'élèvent pour promouvoir l'éducation financière. Il est alors question d'apprendre à gérer un budget, à épargner et investir, à maîtriser l'endettement... Mais qui, dans ce spectre, pense à l'assurance ? Une enquête menée par PEMCO révèle pourtant la profonde ignorance qu'en ont les citoyens.

Le sondage étant réalisé auprès de la clientèle de l'établissement mutualiste installé dans le nord-ouest américain, les thématiques abordées ont naturellement une sensibilité locale. Il n'en donne pas moins une idée assez nette de la méconnaissance généralisée des principes et des mécanismes des garanties dans les domaines de l'habitation et de l'automobile (les plus courantes et les plus souscrites).

Parmi les personnes interrogées, environ une sur cinq sait, par exemple, que la couverture d'un conducteur ayant emprunté le véhicule d'un proche dépend du contrat et des circonstances et que les effets personnels dérobés dans la voiture ne sont généralement pas pris en charge par l'assurance de cette dernière. Plus amusant, deux sur trois croient au mythe du tarif plus élevé pour certaines couleurs de carrosserie.

Sur leur résidence, les constats sont similaires : 22% seulement des répondants s'adresseront (à juste titre) à leur propre assureur, et non celui du voisin, dans le cas où un arbre de la propriété mitoyenne s'abattrait sur leur véhicule, tandis que plus des trois quarts ne savent pas que les dégâts des eaux sont la première cause de dommage dans les logements (la plupart supposant que les incendies occupent cette position).

Même sur les sujets sur lesquels les américains sont moins déconnectés des réalités, les statistiques ne sont guère reluisantes : si 60% des conducteurs sont conscients d'être couverts en cas d'accident avec un tiers non assuré, cela laisse une forte proportion de personnes susceptibles de s'inquiéter à tort. Dans un autre registre, j'ai la même réaction pour la petite moitié qui ne sait pas que les tarifs sont encadrés.

Face à un tel déficit massif d'information, il semblerait important de déployer des programmes pédagogiques adaptés, pour plusieurs raisons. D'abord, il en va de la tranquillité d'esprit des citoyens : connaître les conditions de ses contrats est un premier pas vers la sérénité. Mais il existe aussi un enjeu majeur pour les compagnies, notamment de satisfaction : laisser les clients dans le noir constitue le meilleur moyen d'alimenter leur incompréhension et, donc, leur mécontentement au moindre accroc.

Incidemment, la mise en place d'initiatives éducatives de ce genre représenterait une triple opportunité. Outre l'indispensable transparence sur la nature et le fonctionnement de l'assurance, elles pourraient en effet également inclure un volet préventif, contextualisé, complétant de la sorte intelligemment les objectifs poursuivis. Enfin, si la démarche est conçue de manière suffisamment attractive, elle offre potentiellement un canal d'interaction récurrent avec les clients, qui n'a pas de prix dans le secteur.

Malgré le titre, je ne sais pas si ce billet sera effectivement le premier d'une – probablement longue – série mais la tentation est grande de m'attarder en fin de semaine sur une communication un brin surréaliste, comme j'en rencontre régulièrement. Aujourd'hui, ce sera une annonce de Swift et son inébranlable adhésion aux balivernes de la blockchain (qui, je l'admets, est une cible permanente facile).

Alors que le numéro un des échanges transfrontaliers, Wise, à commencé en 2024, avec Goldman Sachs, à empiéter sur son territoire privilégié des mouvements « de gros », l'institution veut donc désormais mettre un pied dans un domaine encombré où il lui reste à faire ses preuves. Présenté l'année dernière, son plan prend forme aujourd'hui avec la confirmation de 25 banques prévoyant un déploiement d'ici le mois de juin, pour une cinquantaine, au total, qui auraient exprimé un intérêt pour la solution.

Quels arguments peut défendre Swift face à la référence que constitue désormais la jeune pousse britannique, dont, rappelons-le, la plate-forme est également commercialisée auprès des banques du monde entier, avec un certain succès ? Il n'en est qu'un : la rapidité des transactions, appuyée par un indicateur, selon lequel 75% d'entre elles sont actuellement conclues en moins de 10 minutes, sans préciser sur quel périmètre la mesure est prise (la douzaine de pays des premières adhérentes ?).

Sans vouloir minimiser ce facteur, qui est crucial pour les transferts à l'étranger (et sur lequel Wise est elle-même très agressive), il n'est pas le seul déterminant du succès, loin de là. L'état de l'art actuel met notamment l'accent sur le coût des opérations, qui n'est évidemment pas le point fort historique de Swift et constitue au contraire un aimant de tentations, et, surtout, l'expérience utilisateur, où l'existant laisse imaginer qu'elle trébuchera sur l'exigence de fournir les coordonnées bancaires du bénéficiaire.

Arrivons-en maintenant à la plaisanterie du communiqué officiel (consultez-le, je n'invente rien). Afin de tempérer ses promesses d'un peu de réalisme, Swift explique, à juste titre, que tous ses efforts pour traiter les mouvements d'argent instantanément ne peuvent rien contre les limitations des systèmes de paiement locaux, qui ajoutent des heures, voire des jours, aux délais, selon les cas. Malgré cette admission d'impuissance et la garantie d'un fonctionnement interne déjà ultra-rapide, l'entreprise vante quelques lignes plus loin ses travaux en vue de la mise en place d'une plate-forme en temps réel à base de blockchain. Qui ne résoudra évidemment pas les lenteurs en bout de chaîne !

Ou comment chercher – à grand frais – une réponse à un problème inexistant tout en se résignant à ne pas pouvoir traiter celui qui irritera vraiment les clients…

C'était la belle époque : afin de s'informer sur une banque et obtenir une recommandation, l'internaute s'adressait à un moteur de recherche ou un site comparatif et, quand bien même leurs algorithmes étaient parfois obscurs, les résultats réservaient peu de surprises. Mais elle touche à sa fin, cédant peu à peu la place au règne de l'IA générative.

L'émergence de stratégies équivalentes au SEO (« Search Engine Optimization »), qui permet de soigner le positionnement d'une entreprise sur le site de Google et ses concurrents, est encore lointaine, mais la jeune pousse AIVO Evidentia propose à tout le moins une première étape dans cette direction. Elle commercialise en effet des études complètes sur les réponses des principales plates-formes d'intelligence artificielle lorsqu'elles sont interrogées à propos des firmes régulées, dont les banques.

Le « Global Banking AI Decision Index » qu'elle vient de partager publiquement donne une idée assez précise de sa méthodologie et de l'intérêt potentiel de sa solution. Il s'agit d'une évaluation de 15 banques internationales sur des scénarios de décision réalistes – c'est-à-dire correspondant aux parcours typiques de personnes qui affinent leur sélection d'un établissement au moyen de demandes (« prompts ») successives – exécutés auprès de quatre outils leaders : ChatGPT, Gemini, Perplexity et Grok.

L'analyse se déroule en quatre séquences, associées aux différentes phases d'une exploration du marché : la reconnaissance des enseignes à inclure, la comparaison et un classement générique, son optimisation sur les critères privilégiés de l'individu et, enfin, la recommandation. Même si la dernière ne retient qu'une candidate, la plupart des exclusions surviennent dans la troisième phase, de personnalisation des exigences, tandis que pratiquement aucune sélection n'intervient au début du parcours.

En synthétisant sous la forme d'une note unique ses observations sur la capacité de chaque institution retenue à résister aux filtrages opérés, sur leur sensibilité au risque de substitution (leur remplacement arbitraire par une autre à niveau d'adéquation similaire) et sur la stabilité de traitement d'une IA à l'autre, AIVO affiche un podium étonnant, comprenant, dans l'ordre, Nordea (seule à dominer avec constance), JP Morgan Chase, loin devant BNP Paribas, Bank of America, UniCredit et Deutsche Bank…

Quoi que vous pensiez de l'approche retenue dans cet exercice (mais si votre banque fait partie de la liste, vous pouvez aussi demander une version détaillée ici), ses conclusions interpellent. Les consommateurs sont de plus en plus nombreux à recourir à ChatGPT et consorts pour répondre à leurs questions de la vie quotidienne. Avez-vous déjà vérifié ce que ces services « pensent » de votre organisation ou comment ils la positionnent par rapport à vos consœurs ? Avant d'envisager d'améliorer son image auprès de l'intelligence artificielle, commencez donc par étudier son état actuel…

Parfois, les entreprises sont tellement obnubilées par les nouveautés qui monopolisent l'espace médiatique (l'intelligence artificielle, en ce moment) qu'elles oublient de se pencher sur les petites améliorations susceptibles de faciliter la vie de leurs clients. Voilà comment NAB peut se vanter de lancer la prise de rendez-vous en ligne en 2026.

Naturellement, l'établissement n'ignore pas que certaines de ses consœurs proposent déjà des options de ce type… mais elles sont généralement limitées. En Australie, en particulier, ses concurrentes réservent les échanges à distance aux demandes de crédit hypothécaire. NAB est ainsi la première des « big four » du pays à permettre à ses clients de réserver un créneau pour une conversation avec un conseiller, en agence ou en visioconférence, pour tous leurs besoins de banque au quotidien.

Je trouve extrêmement intéressant que des fonctions aussi élémentaires et expérimentées depuis aussi longtemps que celles-ci ne soient pas aujourd'hui totalement banalisées dans l'industrie et qu'elles puissent encore faire parler d'elles. Quand le moindre entrepreneur partage son agenda afin de laisser ses clients solliciter un entretien à leur convenance, comment une telle faculté peut-elle être absente de la panoplie de firmes prétendant que la relation humaine est cruciale dans leur métier ?

Pour le recours à la visioconférence, les questions sont différentes. Les tentatives ont été nombreuses depuis de longues années et, plus récemment, la pandémie a laissé entrevoir la possibilité d'une généralisation… qui ne s'est pas produite. Les outils mis en œuvre ne sont-ils pas adaptés (peut-être sont-ils trop complexes à utiliser) ou les clients pourtant adeptes dans leur vie privée seraient-ils réticents ? Il faudrait une analyse sérieuse pour comprendre pourquoi une solution apparemment idéale ne prend pas.

Sur cette thématique basique, les institutions financières ont encore beaucoup de progrès à accomplir – je connais, par exemple, une banque française qui invite tout au plus à indiquer en commentaire la préférence pour une visioconférence, lors de la prise de rendez-vous. Étant certainement au moins aussi importante que le déploiement d'agents intelligents pour la satisfaction de la clientèle, elle mériterait de se voir allouer quelques moyens, d'autant qu'il n'est pas question ici de budgets faramineux.

Plus profondément, en prenant du recul sur le cas d'espèce, je me demande s'il n'existe pas une dérive dans l'approche de l'innovation dans les grands groupes. Avec la réduction drastique des investissements, j'ai l'impression que sa variante incrémentale, qui consiste à optimiser l'existant, à moindre coût, est désormais quasiment effacée par la focalisation sur des transformations radicales, plus propices aux communications tonitruantes… (et souvent artificielles). Un tel glissement pourrait s'avérer dangereux car l'amélioration continue est essentielle pour l'expérience client du quotidien.

Au début de cette année, une ordonnance était publiée, déclinant une directive européenne, à propos du renforcement de la protection des consommateurs sur leur souscription à distance de services financier. L'accent qu'elle met sur les exigences d'information aux clients souligne en miroir l'absence inquiétante de réflexion sur un devoir de conseil.

Le texte répond évidemment à la croissance notable de la commercialisation des produits bancaires et d'assurance en ligne (même si certaines de ses provisions ciblent spécifiquement la vente par téléphone). Dans cette perspective et dans un objectif de transparence, outre des obligations précises sur l'accès (technique) aux fonctions de rétractation, il se concentre presque exclusivement et avec moult détails, sur les informations à transmettre impérativement avant la conclusion d'un contrat.

Il est ainsi question, par exemple, de fournir un prix exact (ou ses modalités de calcul, s'il est variable), de spécifier les commissions rétrocédées, de signaler le recours à un système de tarification dynamique selon le profil du demandeur, de formaliser les conséquences d'un retard ou défaut de paiement… et surtout, dans une clause qui attire particulièrement mon attention (article 222-5-1 alinéa 4), de partager « Toute autre information qui permette au consommateur d'évaluer si le contrat et, le cas échéant, les services accessoires sont adaptés à ses besoins et à sa situation financière ».

Je ne peux m'empêcher de faire le parallèle avec le « consumer duty » de nos voisins d'outre-Manche. Celui-ci est fondé sur un principe simple – quoique relativement complexe à contrôler – d'œuvrer toujours dans l'intérêt du client et de savoir démontrer quels outils, à la discrétion de l'entreprise, ont été mis en œuvre dans ce but. Pour les acteurs français, en revanche, la « seule » contrainte qui s'impose est d'avoir mis des informations à sa disposition, sans s'inquiéter de leur utilisation effective.

Notre législateur se préoccupe donc des moyens déployés et semble s'en délecter, en énumérant un certain nombre de caractéristiques qui, de toutes manières, sont incomplètes. En revanche, il perd de vue ce qui est véritablement important pour les consommateurs, à savoir d'être accompagnés, d'abord dans la compréhension de ce qui leur est proposé (les éléments de documentation resteront opaques pour une majorité d'entre eux) et ensuite dans l'alignement du service offert avec leur contexte propre. Le supplément de protection qui leur est promis restera bien maigre…

Enfin, le fait que l'ordonnance concerne uniquement les ventes à distance introduit un étrange paradoxe. On peut supposer que cette sélectivité est due à une conviction – à mon avis absurde mais ce n'est pas le sujet – que les relations en face à face, avec un professionnel, sont suffisamment encadrées en termes de pédagogie et de conseil. Pourquoi alors limiter la réglementation des interactions digitales à une partie – la moins ambitieuse, de surcroît – de l'expertise considérée essentielle ? Les législateurs ignorent-ils que la technologie peut aussi appréhender ce rôle d'assistance ?

À travers son lancement d'un parcours « digital » de souscription de crédit immobilier, j'évoquais récemment la transition progressive du Crédit Agricole vers une approche de ses métiers moins centrée sur la relation en agence. Une autre actualité vient aujourd'hui souligner cette évolution : les ateliers Clic Club de la caisse d'Île de France.

Leur principe est largement répandu au Royaume-Uni, où, bien sûr, le rythme de fermeture des points de vente est sans commune mesure avec celui de l'hexagone (il suffit de comparer les plus de 5 000 adresses de la banque verte aux quelque centaines que maintiennent les plus conservatrices de ses homologues britanniques). Mais la mise en place de ces sessions d'accompagnement des clients dans l'usage des outils numériques montre bien que les temps changent pour l'ensemble de l'industrie.

Sur la deuxième quinzaine de novembre, l'établissement a donc mobilisé presque 300 collaborateurs et administrateurs bénévoles pour l'animation d'ateliers, dans ses locaux un peu partout dans la région. Ceux-ci ont permis à quelques 1 500 participants d'en apprendre plus sur deux thématiques jugées prioritaires actuellement : la protection contre la fraude et les arnaques, dont on sait que la sensibilisation des consommateurs est la première arme, et l'utilisation pratique de l'application mobile de l'enseigne.

Selon les commentaires partagés par le Crédit Agricole, il ressort, certes sans grande surprise, que l'audience de ces événements est majoritairement constituée de seniors, moins à l'aise que les jeunes générations avec les interactions à distance. Cependant, leurs réticences sont plus souvent liées à leurs incertitudes et autres hésitations vis-à-vis des plates-formes mises à leur disposition qu'à une véritable incompréhension. En fait d'apprentissage, les clients cherchent plutôt une forme de réassurance.

Les organisateurs des Clic Clubs mettent en avant l'alignement de la démarche avec les valeurs mutualistes, notamment de proximité et de solidarité, du Crédit Agricole. Il est vrai que, au-delà de leur objectif affiché, ces séances procurent aussi une occasion de rencontres entre des responsables, dont les élus, et des clients qui se rendent de moins en moins fréquemment dans leur agence. Quand bien même la population ciblée n'est évidemment pas la plus désengagée quant aux relations en face à face.

Une offre d'assistance à la banque « digitale » est toujours empreinte d'ambivalence, entre la volonté qu'elle manifeste d'attirer des visiteurs dans les implantations physiques et leur ambition de faciliter l'adoption des solutions en ligne. Mais la réalité semble commencer à prendre le pas sur les illusions : tous les clients seront amenés à réaliser une part conséquente de leurs opérations financières sans l'aide d'un professionnel. Cependant, s'ils s'y habituent, continueront-ils alors longtemps à ressentir le besoin d'un conseil humain de proximité pour leurs besoins plus sophistiqués ?

Le bien-être financier constitue déjà une notion complexe à appréhender pour un individu, alors imaginez le casse-tête à résoudre lorsqu’il faut l’envisager à deux (voire dans une famille complète) ! Starling propose donc un outil avec lequel les couples peuvent aborder une première étape vers l’harmonie… celle de la communication.

Comme toujours lorsqu’on se frotte à ces thématiques, la difficulté provient de l’importance des perceptions et des ressentis vis-à-vis de l’argent, dont l’impact sur la qualité de vie dépasse de très loin les simples questions de chiffres. Entre deux partenaires, en particulier, et c’est l’axe retenu par la jeune pousse, le degré de compatibilité entre leurs sensibilités dans ce domaine précis est un des facteurs essentiels de l’entente à long terme ou, a contrario, de la survenue de conflits.

Les tensions, latentes ou exprimées, sont d’ailleurs reconnues par les intéressés. Ainsi, l’enquête menée par Starling auprès des britanniques révèle que deux tiers d’entre eux confirment que les différences de perspective avec leur conjoint sont génératrices de stress et tendent à retarder leurs grand projets (achat de résidence, enfant…). Et cette situation est aggravée par leur réticence à parler du sujet, considéré tabou (il est trois fois plus susceptible de les effrayer lors d’un premier rendez-vous que le mariage !).

Afin de décrypter les mécanismes en jeu et, autant que possible, apporter des solutions, l’étude comprend une analyse statistique des comportements, aboutissant à la définition de sept profils différents, relativement classiques par rapport à l’état de l’art de la recherche sur la psychologie de l’argent : du parcimonieux (le plus fréquent) à l’autruche (qui ne veut pas affronter la réalité), en passant par, entre autres, l’extravagant (dans l’association à l’amour) ou le secret (gardant jalousement ses pensées pour soi)…

À partir de cette catégorisation, grossière mais efficace, les chercheurs ont ensuite essayé de déterminer comment la coexistence se déroulait réellement parmi les personnes interrogées. Si, sans surprise, ceux qui ont une approche similaire ont plus de facilité à s’entendre, sans qu'elle soit systématique, toutefois, il ressort des combinaisons que je qualifierai d’explosives (au pire, elles créent des conflits dans 97% des cas) et d’autres dans lesquelles la complémentarité fonctionne parfaitement.

Forte de ces enseignements, Starling Bank met à la disposition des internautes, clients ou non, un outil d’auto-évaluation. Là, ils sont invités à répondre, à deux, à quelques questions, de manière à leur faire découvrir leur style, à le comparer avec celui de leur partenaire, à mesurer leurs risques de déséquilibre et, surtout, à entamer un dialogue. En effet, celui-ci est un premier pas vers l’évitement des dissensions engendrées par les incompréhensions des écarts d’appréciation inévitables entre les individus.

Aussi utile et pédagogique soit la démarche de la néo-banque, je regrette tout de même qu’elle se « contente » d'esquisser un embryon de réponse, essentiellement théorique, aux interrogations qu’elle peut induire chez ses clients. Je m’attendrais par exemple à ce qu’elle s’attache à fournir des solutions de pilotage concrètes, adaptées à leur contexte spécifique, prenant en compte et adoucissant les points de contention les plus courants selon leurs profils. Ce sera peut-être pour une itération future…

À l'occasion de la journée nationale des personnes handicapées 2025, CommBank rappelle que les incapacités physiques ne sont pas les seules à prendre en compte en présentant ses initiatives en faveur de l'inclusion de ses clients souffrant d'affections neuro-divergentes, aussi bien en ligne que dans ses implantations physiques.

Dans le premier registre, la banque a, par exemple, déployé une série de guides pratiques adaptés à des populations diverses afin de permettre à tous de profiter au mieux des options disponibles dans ses plates-formes « digitales ». À travers des explications visuelles, le recours à un langage simple, l'affichage préalable de la durée de mise en place à prévoir…, chacun peut facilement définir un virement récurrent, configurer des notifications d'événements importants, créer des limites de dépenses…

Dans les agences, les conseillers disposent de moyens dédiés pour l'accueil des individus nécessitant (ou souhaitant) une attention particulière. La panoplie comprend notamment des accessoires conçus pour des pathologies précises – par exemple des gadgets anti-stress pour ceux qui ont des difficultés de concentration ou des stylos lestés pour ceux qui sont atteints de la maladie de Parkinson – ou, pour une aide générale, une carte de préférence, qu'il suffit de présenter pour rappeler ses besoins spécifiques.

L'ensemble du dispositif est élaboré en collaboration avec des associations et autres partenaires, ainsi qu'avec des personnes – dont, parfois, des clients – directement concernées par des troubles autistiques ou de l'attention, par des maladies neuro-dégénératives… Naturellement, les employés de l'établissement sont aussi largement impliqués, via des programmes de sensibilisation et de formation ainsi que la mise à leur disposition de kits complets d'accompagnement, dans tous les points de vente.

Toutes les institutions financières qui rechignent à optimiser leur accessibilité et leur inclusivité et, pour certaines, se contentent de plus ou moins respecter la réglementation devraient comprendre que ces efforts relèvent de la personnalisation de la relation dont elles se réclament souvent haut et fort. En effet, avant de penser à ajuster des offres marketing ou des produits complexes selon le profil du client, il leur faut aménager leurs modes de communication en fonction des capacités propres et des limitations de chacun. À défaut, elles ne sont simplement pas audibles par une partie de leur cible.

Connaissez-vous beaucoup de startups qui, après un an d'existence et avec seulement 8 employés, parviennent à séduire la fine fleur de la FinTech britannique… et Lloyds Bank ? Et qui se décident tout juste à lever un tour d'amorçage afin de soutenir leur développement sur de nouveaux marchés, dont l'Union Européenne ? Voici Adclear.

En passe de devenir en quelques mois le leader de la niche « FinProm » (pour « Financial Promotion », que je découvre à cette occasion), la jeune pousse se donne pour mission d'aider les équipes marketing des entreprises du secteur financier, petites ou grandes, à respecter la réglementation dans leurs communications destinées à leur clientèle – publicités ou présentations de services –, sous tout format – textuel, graphique, vidéo… – et pour tout support – réseau social, courriel, site web…

Pour les utilisateurs, adieu les allers-retours entre la création de contenus et leur soumission aux fourches caudines du département de conformité, imposant son lot de modifications. Il leur suffit de transmettre leur projet à la plate-forme d'Adclear, dont le moteur d'intelligence artificielle évalue alors en quelques instants les écarts, en fournissant des explications claires contextualisées, en général assorties de suggestions de corrections, ce qui leur permet d'ajuster leur travail avant de solliciter sa validation.

Dans cette dernière étape, qui reste donc accomplie par un professionnel (comme il se doit), la revue est également facilitée par la fourniture d'un journal auditable des évolutions précédemment apportées et, surtout, par un mécanisme de mise en exergue des points qui restent susceptibles de rejet, dont les modèles mis en œuvre apprennent continuellement à affiner l'appréciation par rapport à la culture de l'organisation, en analysant en permanence l'historique des publications approuvées.

La solution autorise évidemment la sélection des règles applicables aux métiers de chacun de ses clients et l'ajout de prescriptions supplémentaires au fur et à mesure des changements législatifs. Il est également possible d'introduire des contraintes propres à une firme spécifique (par exemple ses exigences particulières en matière de responsabilité sociétale et environnementale). Pour ce faire, l'administrateur n'a qu'à télécharger un document (ou une page web) décrivant la politique à intégrer.

Dans la mesure où son outil tient ses promesses, le succès d'Adclear est une évidence. En donnant un maximum d'autonomie aux producteurs d'éléments de communication dans un cadre réglementaire bien délimité, non seulement ces derniers sont-ils plus efficaces et peuvent-ils démultiplier leur rendement, mais, en outre, ils sollicitent moins les responsables de la conformité, qui peuvent alors mieux se concentrer sur les tâches qui leur sont confiées et améliorer la qualité des contrôles.

Il est maintenant notoire que les jeunes se défient, sinon des banques en général, à tout le moins des cartes de crédit qui risquent de les entraîner dans une spirale d'endettement. Afin de les ramener à la raison, la britannique Lloyds fait valoir quelques justifications valides et vante ses efforts sur l'éducation financière… pourtant bien limités.

À ceux qui débutent dans la vie adulte et bancaire, l'établissement ne cherche plus à vendre des rêves d'autonomie et d'aide dans leurs projets grâce à l'un de ses instruments les plus profitables. L'argument principal de sa nouvelle carte Advance réside plutôt dans l'impératif – auquel elle peut effectivement contribuer – de bâtir un historique solide, reflété par un score de crédit élevé, qui leur permettra de réaliser leurs projets d'avenir, tels qu'un achat immobilier, aux meilleures conditions.

Naturellement, cet objectif ne peut être atteint qu'à travers l'adoption d'une attitude responsable. Lloyds accompagne donc son offre de quelques outils destinés à encourager les porteurs à maintenir le cap : un taux d'intérêt unique, pour une compréhension facilitée du fonctionnement de la carte, un espace en ligne dédié, dans lequel ils trouveront des ressources pour apprendre à l'utiliser sainement, et une prime de 20 livres en récompense d'un comportement optimal pendant les premiers 6 mois.

Le moins qu'on puisse dire est que ce dispositif n'impressionne guère et qu'il a peu de chances de remplir sa mission, surtout auprès de sa cible prioritaire des personnes faisant leur entrée sur l'échelle du score de crédit. Outre le fait que la simplification des frais et le partage de conseils génériques risquent d'être ignorés ou vite oubliés par ceux qui se seront laissés convaincre, il semblerait logique que ces capacités soient ouvertes à tous les clients, susceptibles d'en profiter quelle que soit leur ancienneté.

En synthèse, l'initiative de Lloyds ne fournit qu'un seul (maigre) motif de satisfaction : elle démontre que l'éducation et le bien-être financiers commencent à prendre de l'importance dans la perception qu'ont les institutions des attentes de leurs clients. Malheureusement, soit par méconnaissance profonde des enjeux et des solutions capables de les relever, soit par choix délibéré de minimiser les investissements, la plupart des acteurs passent totalement à côté de l'opportunité, pour l'instant.

La carte de crédit procure pourtant quelques occasions idéales pour stimuler l'engagement du porteur sur la maîtrise de son destin financier. Les envois de relevés de compte mensuels, les appels à régler tout ou partie du solde débiteur, les versements réellement effectués… constituent autant de moments dans lesquels l'attention du consommateur est captée et peut être fixée sur les décisions à prendre – assorties de recommandations avisées – ou passées – via un éclairage sur leurs conséquences…

On connaît déjà, par exemple chez Sumeria, en France, l'intégration des appels téléphoniques entrants dans l'application mobile de la banque, afin de lutter contre la fraude. La sud-africaine Discovery Bank prolonge maintenant le principe, en portant de la sorte l'ambition additionnelle de simplifier toutes les interactions vocales.

La nouvelle fonction prend donc en charge l'ensemble des communications, y compris celles qui sont à l'initiative du client. Il suffit à ce dernier de se rendre dans la rubrique « contactez-nous » et d'y s"lectionner l'option idoine pour échanger avec un conseiller, en dehors des réseaux de téléphonie traditionnels. Premier avantage notable, cette faculté complète la protection contre les escroqueries (par exemple les fausses coordonnées susceptibles d'être trouvées en ligne), en plus de celle qui interdit l'usurpation du numéro de la banque quand celle-ci est à l'origine de l'appel.

Cependant, Discovery Bank profite également de cette évolution importante pour fluidifier la relation. En effet, au lieu d'exiger une authentification et le passage à travers divers filtres de contrôle d'identité, souvent malcommodes au téléphone, le passage par l'application mobile, dans laquelle l'utilisateur s'est bien sûr préalablement identifié, avec validation biométrique, permet de court-circuiter ces étapes désagréables, évitant ainsi frustrations et autres pertes de temps, voire suspicions injustifiées.

Mieux encore, dans un effort supplémentaire de réduction des frictions, telles qu'elles peuvent être matérialisées par les insupportables menus vocaux interactifs de certaines entreprises, le système est en outre capable de transmettre le contexte avec la demande de contact. Concrètement, une analyse en temps réel du profil de l'intéressé et de son activité récente, notamment sa navigation dans le logiciel, aide à déterminer le motif probable de l'appel, de manière à solliciter directement l'expert ad hoc, sans rebonds multiples d'interlocuteur en interlocuteur. Derrière cette idée simple, il y aurait certainement matière à explorer de nombreuses opportunités.

À travers sa démarche, l'institution financière exprime l'ambition de renforcer la confiance de ses clients, autant par le soin qu'elle apporte à optimiser la sécurité de ses opérations que par la capacité qu'elle cherche à développer en permanence de mieux répondre à leurs attentes, avec le maximum de réactivité, et même, dans la mesure du possible, en les anticipant et en leur apportant une réponse de manière proactive. Voilà une stratégie en parfait alignement avec les exigences des consommateurs de 2025.

En marge de la diffusion de contenus spécifiquement liés à ses métiers et aux préoccupations financières de ses clients, CaixaBank, qui est, de longue date, familière des aventures extra-bancaires, présente aujourd'hui Esfera, son nouveau média en ligne, à vocation plus ou moins généraliste, destiné à élargir son audience et son influence.

Intégré dans son application mobile et son site web institutionnel, et accessible librement par tous, clients ou non, l'espace de contenus entend éduquer, informer et inspirer ses visiteurs… tout en se restreignant à des thématiques sur lesquelles l'établissement estime avoir une légitimité à communiquer. Il recourt pour ce faire à des voix d'experts et de passionnés, s'exprimant dans des formats variés – articles, reportages, interviews, vidéos, podcasts… – et adoptant, nous promet-on, une perspective originale.

Derrière quelques thématiques chères à CaixaBank (ou, à tout le moins, à son département de marketing) – économie globale, santé financière, bien-être et progrès social, entrepreneuriat, développement durable et innovation –, les curieux trouveront matière à s'informer sur l'actualité (des marchés, de l'Espagne…), à découvrir ses conseils pour le pilotage de son argent ou de son entreprise, à approfondir ses engagements, dans son domaine et dans ses parrainages (dont le basket-ball), ou bien à s'immerger dans les innovations qu'elle introduit afin de mieux servir ses clients.

Les justifications avancées pour cette initiative un peu surprenante (mais pas inédite dans le secteur) jouent sur un désir de créer une autre relation entre la banque et le public, reflétée notamment par son slogan « où tout se connecte ». Il est également question, à propos de son titre (la « sphère », en français), d'éclairer ou de redonner du sens aux transformations qui interviennent à un rythme accéléré autour de la planète, et d'enrichir la compréhension de ce qui se passe aujourd'hui pour anticiper l'avenir.

Vous l'aurez compris, ces explications artificielles ne me convainquent pas entièrement. En effet, quelles que soient les intentions et la sincérité de CaixaBank, je m'interroge, comme avec toute tentative d'une institution financière de sortir de son périmètre naturel d'activité, sur la manière dont la population ciblée par Esfera recevra cette proposition et jusqu'à quel point elle pourra se laisser séduire par les arguments déployés, surtout dans un contexte où les sources d'information « digitales » sont pléthoriques.

Ce qui pimente la démarche de l'espagnole est sa longue histoire de détours hors de son cœur de métier. Le plus emblématique de ceux-là est certainement la séquence « Compra Estrella », une boutique en ligne d'appareils électroniques et d'électroménager qui a ensuite connu une déclinaison physique à Málaga, en 2018. Tout a (discrètement) disparu, probablement en raison d'une fréquentation insuffisante. En dépit de ces échecs, CaixaBank persiste à croire à – et investir dans – la diversification sectorielle.

Une enquête commanditée par TD Insurance montre que les responsables d'entreprises oublient les garanties de leur assurance et se résolvent fréquemment à recourir à de coûteuses solutions de financement faute de contacter leur agent. Encore un exemple des lacunes de communication dont le secteur est hélas coutumier.

À vrai dire, le principe retenu pour le questionnaire me semble un peu étrange, puisque, partant du constat qu’une immense majorité (94%) des PME canadiennes ont souscrit une couverture, il établit un parallèle entre une moitié des dirigeants prêts à la mettre à contribution en cas d’urgence, sans que soit précisé si cette dernière est potentiellement éligible, et la forte proportion qui recourrait à une dette sur leur carte de crédit, un emprunt ou un autre mode de financement, voire solliciterait leurs proches.

Toujours est-il que ces réponses reflètent une vraie faille dans le mode de pensée des entrepreneurs : ils ne possèdent pas le réflexe de l’assurance pour protéger contre l’adversité ce qui est souvent le point central de leur existence, en dehors des grands sinistres « classiques », tels que l’incendie ou l’averse de grêle. Une fuite d’eau qui contraint un restaurant à fermer, un électricien dont les outils ont été dérobés… Les circonstances de ce genre, spécifiques à chaque métier, n’y sont pas associées.

En conséquence et alors que, justement, les intéressés expriment leur inquiétude vis-à-vis de leurs perspectives financières, la recommandation de TD est double. D’une part, elle veut les encourager à consulter leur conseiller dès qu’ils subissent un préjudice (susceptible d’être pris en charge). D’autre part, elle insiste sur la nécessité pour eux d’étudier leurs besoins en détail, sans préjugés, de manière à mettre en place des garanties personnalisées qui correspondent réellement à leur activité et leur contexte.

L’intention est louable… mais l’assureur ne devrait-il pas d’abord balayer devant sa porte ? En effet, si ses clients ne sont pas conscients des produits disponibles ni des conditions de mise en œuvre de leur contrat, voilà certainement le signe d’un défaut d’information dont il est directement responsable. Pour être plus précis, le client ne devrait pas avoir à prendre l’initiative d’interroger un représentant, et, pour être un peu idéaliste, il devrait être renseigné automatiquement au moment opportun.

Le sujet ne concerne pas que les entreprises. Par exemple, qui sait quels sont les petits tracas de la vie courante qui sont couverts par son assurance habitation ? Naturellement, la solution n’est pas toujours évidente à imaginer mais des efforts pourraient être engagés afin de corriger une dérive généralisée. Et, pour l’adéquation de l’offre aux besoins, un sous-ensemble, qu’il serait plus aisé de traiter, englobe les évolutions de l’objet des garanties, procurant l’occasion d’un contact de mise à jour.

Fin de journée, samedi 30 août 2025, dernier week-end avant la rentrée scolaire. Catastrophe pour le Crédit Mutuel - CIC et ses millions de clients qui voient leurs tentatives de paiements et de retraits échouer sans aucune explication. Si les pannes sont inévitables, la banque souffre des récriminations des consommateurs pour une autre raison.

Quelles que soient les mesures prises afin d'assurer la robustesse des systèmes informatiques, depuis les infrastructures physiques jusqu'aux logiciels, en passant par les réseaux, il est impossible de garantir qu'aucun incident ne se produira jamais. Le délai, plutôt honorable, de remise en route dans le cas qui nous intéresse – bien que certains estiment qu'il a dépassé les deux heures officielles – tend d'ailleurs à prouver que les équipes techniques sont préparées à réagir à ce genre de circonstances.

S'il faut en croire les commentaires publiés sur les plates-formes sociales, le grand public, désormais familier des aléas de l'économie « digitale », semble relativement compréhensif vis-à-vis de l'événement lui-même. En revanche, et, là aussi, parce qu'ils ont acquis une certaine expérience sur les capacités des entreprises dans le monde contemporain, les victimes expriment leur mécontentement avec véhémence quant au manque de communication de leur banque durant la période d'indisponibilité.

Concrètement, ils se plaignent, entre autres, d'avoir dû laisser leurs courses à la caisse des supermarchés après avoir perdu leur temps dans les rayons, d'avoir dû subir le jugement implicite des autres clients et des vendeurs qui ne pouvaient enregistrer leurs paiements… sans avoir la moindre information sur la source de leur problème, ni en amont ni a posteriori (jusqu'à résolution). Alors qu'ils doivent régulièrement supporter des messages commerciaux qu'ils exècrent, transmis par toutes sortes de médias.

Ils ont parfaitement raison d'être furieux ! En 2025, à l'ère des messages instantanés incessants sur nos téléphones, il est absolument indigne pour un établissement dont la mission est critique dans la vie quotidienne de ses clients de ne pas avoir anticipé avec un plan de communication adapté la survenue, aussi exceptionnelle soit-elle, d'une crise les affectant directement. Celui-ci aurait dû être déclenché dès les premières alertes et suivi jusqu'à la fin réelle des difficultés, en tenant compte des « répliques » finales.

Peut-être les responsables du Crédit Mutuel - CIC n'ont-il pas prévu un tel scénario, peut-être n'ont-ils pas identifié à temps les signaux annonciateurs, peut-être ont-ils cru que la réparation serait suffisamment rapide pour éviter tout embarras, peut-être n'ont-ils trouvé personne pour prendre en charge la stratégie éditoriale… Toutes ces hypothèses correspondent aux erreurs qu'il faut impérativement corriger afin de limiter les impacts désastreux et souvent durables d'un incident sur la confiance des clients.

Un plan de gestion de crise – informatique, cybercriminelle ou autre – ne peut se limiter aux interventions techniques : il doit également comprendre un volet de communication transparente. Ses caractéristiques incluent par exemple la désignation de responsables, avec astreintes pour les horaires non ouvrés, la spécification des actions à engager, y compris à travers un canal d'urgence dans les applications web et mobiles (qu'il faut avoir conçu et développé), la définition d'éléments de langage appropriés… et le partage d'une analyse « post mortem », pour la réassurance des clients (je suis curieux de voir ce que la banque strasbourgeoise présentera en la matière).

Dans un pays tel que les Pays-Bas, où la « digitalisation » de la banque est massive, il est facile d'égarer les clients peu technophiles, sans que leur désarroi ne se fasse entendre. Afin de multiplier les occasions de leur faire connaître les options de support à leur disposition, ABN AMRO expérimente la communication à travers les tickets de caisse.

Le problème est connu dans toutes les institutions financières : la bascule vers les outils numériques a été bien accueillie par une partie de la population, puis a été acceptée par une majorité après une période d'accoutumance… et reste un obstacle majeur pour quelques-uns (un néerlandais sur six, en l'occurrence), qui n'ont aucune culture d'internet ou manquent de confiance en eux. Elles prévoient fréquemment des mesures d'accompagnement, mais celles-ci n'atteignent pas toujours leur cible.

Rien d'étonnant à cela, puisque l'essentiel des interactions avec les banques se déroulent désormais sur le web ou sur mobile : comment informer les personnes qui ne les utilisent pas qu'elles peuvent bénéficier d'un accompagnement ? Voilà pourquoi ABN AMRO collabore avec une chaîne de supermarchés en vue de proposer son aide sur un support qui, normalement, concerne tout le monde, à savoir le ticket de caisse.

Depuis le week-end dernier, les clients de l'enseigne y ont vu apparaître un court message, écrit dans une langue simple, qui les invite à appeler une ligne téléphonique dédiée, pré-existante mais méconnue (et donc probablement peu fréquentée), par exemple s'ils rencontrent des difficultés à utiliser les applications de l'établissement ou s'ils souhaitent obtenir une assistance pas à pas pour l'exécution d'un virement.

L'enjeu est immense alors que les réseaux d'agence – et les opportunités de dialogue face à face avec un collaborateur – disparaissent à grande vitesse et que les centres d'appel traditionnels ne sont pas à même de répondre aux besoins spécifiques des personnes en rupture avec l'économie « digitale ». Il faut impérativement développer des solutions susceptibles de stimuler l'inclusion de tous les clients, en adoptant une démarche proactive, sans attendre que les intéressés soient totalement isolés.

ABN AMRO ne prétend pas avoir trouvé la réponse idéale, elle se contente d'explorer des pistes. Celle du ticket de caisse en est une, qu'elle généralisera seulement si elle perçoit un réel engagement de ses clients et une réelle progression de leur maturité numérique. En attendant, ce support de communication original pourrait donner d'autres idées dans l'industrie… peut-être dans la direction de l'éducation financière ?

Je viens de tomber sur un exemple flagrant d'un des travers dans lesquels les excès de l'intelligence artificielle entraînent les entreprises. Voilà donc un cabinet de conseil (que je ne nommerai pas) qui se vante des résultats de son agent maison… à tel point qu'il indique vouloir faire du nombre de ses déploiements un indicateur de performance.

Alors que, comme je le souligne régulièrement dans cette chronique, les dirigeants, hypnotisés par des promesses mirobolantes, se précipitent dans des démarches d'adoption massives de l'IA en recherchant seulement ensuite à quoi elle peut servir, il ne semble pourtant pas recommandable d'encourager encore plus de telles pratiques – et les immenses gaspillages qu'elles entraînent – en signalant aux collaborateurs que ce qui compte pour leur employeur est le seul nombre d'applications créées.

Pour un acteur du conseil comme pour n'importe quelle organisation commerciale, devraient toujours primer des mesures de la valeur apportée aux clients (et son impact sur les résultats). L'introduction d'un outil, quel qu'il soit, peut participer à cet objectif et il est indubitablement intéressant d'évaluer son niveau de contribution. Mais ce n'est pas un décompte arithmétique simpliste de l'intensité de mise en œuvre qui peut le refléter. Il peut, a contrario, inciter à des comportements nuisant aux véritables cibles visées.

Le même genre de biais a déjà affecté le secteur financier il y a quelques années (et le syndrome persiste à ce jour) avec la « banque en services » et la « banque ouverte », quand le critère magique de l'excellence est devenu le nombre d'API publiées. Certes, celui-ci peut jauger (imparfaitement) la productivité des développeurs, mais en aucun cas il ne permet de qualifier la performance d'une firme. Et voilà pourquoi les concepts qui faisaient rêver à l'époque ne se sont jamais concrétisés massivement.

Je pourrais multiplier les exemples – et illustrer l'entêtement de certains à s'égarer (et la mode des « KPI » et autres « OKR » généralisées sans prise de recul y est pour beaucoup) – mais la réalité est probablement claire à ce stade : il ne faut jamais apprécier les progrès d'une entreprise sur la base de son usage d'une technologie. La seule mesure qui vaille dans ce registre est celle qui permet de déterminer la rentabilité des moyens engagés afin d'atteindre un but donné. Donc, pour revenir au cas du début, le surcroît de valeur produite en regard du coût de l'IA et de son exploitation.

Comme tous les fournisseurs de chatbot, l'américaine Glia, qui spécialise le sien à l'intention de l'industrie bancaire, l'entraîne sur le corpus documentaire qui sert de base à l'assistance aux clients. Afin d'améliorer ses performances, elle ajoute désormais l'apprentissage auprès des meilleurs opérateurs humains à sa formation permanente.

Initialement conçu de manière classique pour son approche sectorielle, l'agent virtuel GVA est fourni, à l'installation, avec des « compétences » génériques sur quelques 900 scénarios du domaine financier, qui sont ensuite raffinées à partir des références propres à chaque établissement qui l'adopte : ses catalogues, l'historique des échanges écrits avec ses clients, ses sites de questions fréquentes, ses supports pédagogiques… Dans l'idéal, il acquiert ainsi toute la connaissance requise pour remplir son rôle.

Mais, comme dans l'enseignement traditionnel, cette perspective reste largement théorique, alors qu'elle peut décupler sa valeur avec une mise en situation réelle, notamment en observant comment les personnels les plus expérimentés exploitent le matériel mis à leur disposition et comment ils le présentent à leurs interlocuteurs pour une efficacité maximale. Voilà exactement ce que propose Glia d'introduire dans sa plate-forme avec « GVA Learning 360 » (grâce à l'intelligence artificielle, évidemment).

Concrètement, le nouveau module se place à l'écoute des conversations menées dans le centre d'appel, de préférence sur une sélection des employés qui obtiennent les meilleurs taux de satisfaction. Celles-ci sont alors ingurgitées par le moteur de la jeune pousse, au fil de l'eau, dans le but d'améliorer continuellement la qualité de l'agent virtuel, y compris en prenant en compte très rapidement les changements qui interviennent dans l'organisation, dans les produits ou dans les consignes d'aide.

Les promesses de « GVA Learning 360 » sont multiples. Tout d'abord, l'apprentissage avec les experts devrait permettre de gagner un temps précieux, lors de la mise en place et tout au long de la vie de la solution, en évitant à la fois de devoir rechercher toutes les sources d'information, en cours de validité, susceptibles d'alimenter l'agent virtuel (elles sont découvertes au fur et à mesure des actions du « professeur ») et d'avoir à formaliser des modèles de réponses adaptés au contexte de l'entreprise.

Dans un autre registre, la méthode retenue apporte une caractéristique particulière à l'automate, à savoir sa capacité à adopter une sorte de « comportement » standard, aligné avec la culture interne, qui contribuera à éliminer (ou, au moins, réduire) le décalage gênant qui apparaît fréquemment entre la communication avec une machine ou avec une personne. Dans une certaine mesure, il serait même imaginable que le robot intègre une faculté (factice) d'empathie, pour des situations courantes.

La démarche de Glia correspond en réalité à une véritable évolution (vantée depuis quelques mois) du chatbot vers un authentique agent, le premier étant essentiellement un outil plus ou moins sophistiqué de recherche de contenus et le second se rapprochant beaucoup plus de son équivalent humain, puisqu'il essaye d'en émuler les pratiques. Notons au passage que, de fait, il ne peut plus être question avec ces systèmes de remplacer tous les collaborateurs : l'IA a besoin de « formateurs » !

Dans le prolongement de ses précédents efforts destinés à rendre sa communication aux clients plus claire et plus compréhensible, la britannique Nationwide s'associe à une association spécialisée, Mencap, pour la création d'une série de guides « Easy Read », expliquant quelques concepts essentiels dans une langue accessible.

Il y eut d'abord ce programme de formation des conseillers afin de les aider à s'adresser à tous ceux, si nombreux, qui peinent à comprendre les mathématiques de la finance. Puis ce sont les personnes rencontrant des difficultés de communication orale qui ont bénéficié d'un système de cartes illustrées leur facilitant le dialogue avec les employés (entraînés) de l'établissement. Aujourd'hui, une nouvelle cible défavorisée est donc prise en compte, à savoir la population possédant des lacunes d'apprentissage.

Derrière cet euphémisme, il s'agit concrètement des individus en situation d'illettrisme, que les statistiques évaluent à environ 1,5 million au Royaume-Uni (soit à peu près autant qu'en France). Comme avec les précédentes initiatives, l'objectif visé consiste à leur offrir un mode d'interaction adapté, qui leur permette de profiter des services de la banque en toute connaissance de cause, malgré le handicap dont ils souffrent, celui-ci dressant un obstacle insurmontable face à l'usage (courant) de termes complexes.

Le dispositif qui leur est proposé prend la forme de fiches thématiques, à télécharger ou à faire imprimer à la demande en agence (les équipes ayant été préalablement sensibilisées). Elles ont la particularité d'être très didactiques, recourant à un vocabulaire élémentaire, des phrases courtes, à la voix active… Les sujets abordés, pour l'instant (?), touchent à des aspects critiques de la relation avec la banque et/ou l'argent : les escroqueries, la clôture d'un compte, la perte ou le vol de carte…

Bien que la démarche soit conçue explicitement pour un segment spécifique de clients, elle pourrait certainement en intéresser une proportion beaucoup plus vaste, qui n'a pas de problème particulier d'éducation mais qui n'en est pas moins confuse ou, a minima, hésitante, voire méfiante, vis-à-vis d'expressions peu familières. Tout l'enjeu de la communication réside, pour les institutions financières, dans l'identification de ce qui constitue du jargon pour un quidam, quand bien même il serait question de mots du quotidien dans leur métier, qu'elles considèrent à ce titre comme basiques.

Dans un autre registre, je ne suis pas totalement convaincu par le choix (exclusif) d'une publication de fiches textuelles. D'une part, il me semble que le principal moyen d'atteindre le but recherché passerait par le premier support de la relation bancaire, les applications web et mobile. Ce sont elles qui devraient faire en priorité l'objet des efforts de clarification des contenus. D'autre part, dans le monde multimédia contemporain, ne serait-il pas approprié de développer au moins un équivalent des guides en vidéo ?

Le meurtre du directeur général de UnitedHealthCare, aux États-Unis, semble entraîner une vague d'examens de conscience dans le domaine de l'assurance santé, à la recherche d'explications de sa mauvaise réputation. Forrester propose une piste intéressante, dans le registre de la communication, applicable à tout le secteur financier.

Le cœur de la problématique considérée par les analystes réside dans le langage employé avec les clients, en particulier dans la présentation des conditions contractuelles et, surtout, des couvertures effectives des polices commercialisées. Son lien avec la confiance inspirée et la qualité de la relation devrait être évident : la moindre discordance entre la réalité de la protection offerte par l'assureur et la perception qu'en a le souscripteur constitue une source potentielle de conflit et de défiance.

Or, alors que les compagnies tendent à estimer que leurs documentations et les informations transmises par leurs représentants sont limpides, une enquête révèle que seule une moitié des adultes américains confirment comprendre facilement les clauses de leurs contrats, ce qui en laisse donc autant qui, d'une manière ou un autre, ont des doutes sur ce à quoi ils peuvent prétendre. La situation est en outre en forte dégradation depuis deux ans, le taux ayant déjà baissé de 59% en 2022 à 57% en 2023.

Mais, en creusant la question, le paysage s'assombrit encore puisque, nonobstant leur opinion sur la communication actuelle, 9 personnes sur 10 aimeraient plus de clarté et, en particulier, avoir des certitudes quant aux prestations auxquelles elles ont accès, ainsi que tous les coûts associés. Dans une autre étude réalisée l'an dernier, il ressortait également que la lisibilité des contenus partagés sur les sites web représentait le deuxième facteur de confiance pour les entreprises de l'assurance santé.

Face à un problème d'une telle ampleur, nos amis de Forrester recommandent de prêter attention aux requêtes des clients, quand ils interagissent avec les services de support ou lors de leurs demandes de prise en charge. Non seulement sont-ils susceptibles de souligner les termes, expressions et/ou thématiques qui restent obscurs pour eux mais, plus largement, il s'agirait d'entendre et d'enregistrer (en quelque sorte) le vocabulaire qu'eux utilisent… et qui devrait donc être adopté pour plus de transparence. À mon avis, des campagnes de sondage dédiées devraient même être envisagées.

Naturellement, ce qui est vrai pour l'assurance santé l'est aussi dans d'autres métiers, depuis l'assurance dommages – où les mêmes questions sur la compréhension des garanties et des exclusions invitent les mêmes risques de différends – jusqu'à la banque – où, par exemple, la description de certains produits peut être interprétée à tort comme une promesse et le jargon financier manipulé à outrance agit en repoussoir. L'enjeu n'est d'ailleurs pas seulement de faire en sorte que la communication soit claire, l'adaptation du discours à son interlocuteur est d'abord un simple geste de respect.

Grâce à un moteur de traduction à base d'intelligence artificielle, la jeune pousse d'origine néerlandaise Bunq propose désormais à ses clients, dans toute l'Europe, une expérience dans leur langue préférée, à la fois dans son application mobile, à travers son assistant virtuel Finn et au niveau de son centre d'appel téléphonique.

Il suffit à l'utilisateur de sélectionner celle qu'il désire parmi les plus de 30 options disponibles – dépassant les frontières du continent avec, par exemple, le chinois ou le russe – pour convertir instantanément l'ensemble de la relation depuis l'anglais qui constituait jusqu'à maintenant le standard. Le changement intervient donc aussi pour les conversations de vive voix, dont la gestion est intégrée dans l'application, une traduction bidirectionnelle automatique étant alors mise en œuvre à la volée.

Cette nouveauté, qui serait apparemment une première mondiale dans le secteur financier, permet évidemment à Bunq de s'adresser dans leur langue aux citoyens de ses différents marchés de présence, ce qui représente un critère essentiel de démocratisation de l'accès à ses services. Mais il s'agit également d'un facteur d'inclusion important et unique pour les populations d'origine étrangère ne maîtrisant pas parfaitement le vocabulaire et les expressions propres à leur pays d'accueil.

De ce point de vue, le rôle du traducteur, en espérant que les algorithmes qui l'assument soient suffisamment performants, est du même ordre que celui que j'évoquais hier pour la clarté et la simplicité des contenus. Dans les deux cas, la préoccupation centrale, qui relève autant d'une démarche commerciale que du renforcement de la confiance des clients, consiste à s'assurer que les informations échangées sont bien comprises de part et d'autre, et donc d'éviter les ambiguïtés potentiellement génératrices de conflits.

Dans un registre totalement différent, l'initiative représente une démonstration supplémentaire, en parallèle de celle de Revolut, de la capacité extraordinaire de ces trublions à développer des modèles transnationaux qui leur permettent de viser une croissance exponentielle avec des moyens (presque) constants. En l'occurrence, grâce à l'IA, Bunq peut concentrer ses efforts et ses ressources sur une seule et unique plate-forme, immédiatement accessible à plus de 300 millions de consommateurs, avec une garantie de cohérence à travers tous les canaux de communication.

Dans une certaine mesure, c'est la promesse d'origine de la FinTech combinée avec l'essence de la startup qui trouve sa concrétisation dans ces exemples : la technologie permet clairement à ces entreprises de concevoir une banque réellement « digitale » avec une faculté de passage à l'échelle, notamment géographique, qui, incidemment, conditionne leur modèle économique. Faute de savoir les imiter, les acteurs traditionnels se rendent compte peu à peu de la formidable concurrence qui émerge de la sorte.

Quand CaixaBank devient la première banque membre du « réseau pan-hispanique pour un langage clair et accessible » mis en place par l'académie royale d'Espagne, elle fait un premier pas en vue de s'attaquer à une des problématiques simultanément les plus importantes et les plus dédaignées dans le secteur financier.

L'adhésion à l'initiative ne représente évidemment qu'une déclaration d'intention, mais elle a, à tout le moins, le mérité de souligner une prise de conscience au sein de l'établissement vis-à-vis d'un sujet trop rarement abordé : la communication, sous toutes ses formes, avec son jargon hermétique mais également son recours récurrent à des concepts, notamment mathématiques, qui sont, en pratique, hors de portée de l'individu lambda, érige une barrière d'exclusion devant une partie de la population.

Concrètement, CaixaBank annonce le lancement de trois projets complémentaires de lutte contre ce phénomène. Deux d'entre eux visent l'ensemble de la clientèle, l'un étant consacré à simplifier et rendre plus transparents les supports de communication et l'autre étant dédié à l'adaptation des écrans des applications et autres interactions électroniques. Le dernier s'adresse plus particulièrement aux personnes présentant des difficultés de lecture, à qui seront proposées des versions spécifiques des documents.

Par ailleurs, l'institution a d'ores et déjà élaboré un guide de recommandation pour une rédaction accessible. Celui-ci est distribué à ses collaborateurs afin d'inculquer à chacun quelques notions fondamentales de linguistique leur permettant de préparer des textes – quid d'éventuels éléments de langage pour les échanges oraux ? – faciles à comprendre quand ils s'adressent aux clients. Cette composante de la démarche est évidemment indispensable pour garantir la cohérence à l'échelle de l'entreprise.

Le soin apporté au langage employé dans la relation commerciale et, encore plus, de conseil, tellement critique dans l'univers financier, constitue un facteur majeur d'accessibilité qui l'inscrit directement dans une vision de responsabilité sociétale. Il en est peut-être même le point d'entrée, à partir duquel d'autres actions pourront se développer et exercer leur plein impact : comment peut-on accompagner correctement quelqu'un avec qui on ne s'est pas préalablement assuré qu'on se comprenait ?

La question est cruciale aujourd'hui, alors que les interactions se déroulent de plus en plus à travers des outils numériques ne possédant pas la faculté humaine – qui définit l'excellence d'un conseiller – d'interpréter les expressions (souvent non verbales) d'un interlocuteur incitant entre autres à ajuster son niveau de langage. Voilà un domaine dans lequel l'intelligence artificielle générative aurait vraisemblablement sa place, en reformulant les contenus selon le profil de l'audience… Encore faudrait-il l'entraîner, ce qui implique justement de définir un cadre tel que celui envisagé par CaixaBank.

Le principe en avait été annoncé lors du lancement de la néo-banque de Lydia, c'est maintenant une réalité : le premier Café Sumeria a officiellement ouvert ses portes dans le onzième arrondissement de Paris. Il ne s'agit évidemment pas de créer une agence mais plutôt de proposer un espace favorisant la proximité avec les clients.

L'initiative en rappelle d'autres, plus ou moins anciennes, et l'équipe de la jeune pousse ne manque pas de préciser qu'elle s'est directement inspirée de celle de Capital One, aux États-Unis. Pour ma part, je pense plutôt aux Cafés ING (dont celui de Paris, inauguré dès 2005), fermés en 2016 en préambule, en quelque sorte, à la décision du groupe de se retirer de l'hexagone. Contrairement aux projets des acteurs traditionnels, celui-là avait aussi l'ambition de renforcer la relation avec les consommateurs.

Le même dilemme a depuis ses origines préoccupé les promoteurs de la banque à distance : les outils internet et mobiles répondent parfaitement aux besoins financiers d'une proportion de plus en plus large de la population… mais la confiance, tellement critique pour les métiers en rapport avec l'argent, est souvent difficile à instaurer en l'absence de contact en face à face. Il était particulièrement pressant au temps des pionniers (dont ING en France) mais il reste largement d'actualité en 2024.

La solution retenue par Sumeria consiste donc, comme pour ses prédécesseurs, à ouvrir un lieu convivial, public (il accueille les clients et les non clients), dans lequel les riverains peuvent se rendre seulement pour déguster un café et un cookie et où les adeptes de son offre ont en outre la possibilité d'interagir librement avec des conseillers, non pas pour l'exécution de transactions, mais afin d'être accompagnés dans l'utilisation de leur application, dans la meilleure manière de gérer un budget…

La néo-banque profite de cette installation pour s'investir dans l'éducation financière… et pas uniquement à travers son équipe permanente. Occasionnellement, le café deviendra, en fin de journée, le théâtre d'ateliers pédagogiques abordant des thématiques du quotidien, tandis que des livres spécialisés seront mis à disposition gracieusement aux visiteurs, pour consultation sur place, voire pour emprunt.

Dans un autre registre, un clin d'œil est adressé aux artisans et artistes des environs, recrutés pour l'aménagement. Dans une réminiscence du modèle déployé par Umpqua Bank il y a des années, la logique pourrait aisément être prolongée vers l'intégration dans le tissu local, en réservant une partie de la surface à des expositions temporaires, des boutiques éphémères… toujours dans un esprit de rapprochement humain.

Au vu de l'ampleur du projet et de l'engagement qu'il requiert, le Café Sumeria est conçu, à ce stade, comme une expérimentation. Si ses résultats sont jugés concluants, c'est-à-dire, j'imagine, si la fréquentation est suffisamment soutenue, il est prévu d'en ouvrir d'autres, de manière à toucher un maximum de clients (et de prospects).

Le pari est certes ambitieux, et mérite donc cette prudence, mais il pourrait représenter un avantage concurrentiel par rapport aux néo-banques existantes, au moins pour toutes les personnes qui aiment savoir qu'elles peuvent rencontrer un interlocuteur en cas de besoin… ce qui constitue, en pratique, une des principales raisons pour lesquelles de nombreux consommateurs choisissent une enseigne historique.

Les opérateurs de télécommunication subissent actuellement la pression des institutions financières, en particulier au Royaume-Uni, qui exigent qu'ils prennent leur part de responsabilité dans la compensation des fraudes qui passent par leurs réseaux. O2 répond avec une solution qui ne résoudra certainement pas le problème mais contribue à la sensibilisation des consommateurs… avec le sourire.

Bien que des progrès soient accomplis ces derniers temps dans la lutte contre l'usurpation des numéros de téléphones – qui conduit régulièrement des personnes à croire de bonne foi qu'elles ont affaire à leur conseiller bancaire alors qu'elles dialoguent avec un escroc –, les principales initiatives engagées par l'industrie afin d'assurer la protection de leurs clients (et de leur argent) sont des campagnes de communication. Celle d'O2 ne déroge pas à la règle… mais y ajoute un peu de piment.

Le dispositif prend ainsi les « traits » de Daisy, une grand-mère virtuelle pilotée par intelligence artificielle, qui se présente comme le pire cauchemar des cybercriminels. Quand le numéro de téléphone de l'un d'eux lui est signalé, elle se charge en effet de jouer le rôle d'une victime parfaite, un peu naïve et ignorante, cherchant à faire perdre le maximum de temps (et de santé mentale, potentiellement) à ses interlocuteurs… qui, pendant ces conversations, n'exercent pas leurs méfaits sur des cibles réelles.

Dans les faits, l'impact direct de la démarche sur la montagne de malversations en cours à chaque instant sera évidemment limité, mais ce n'est pas l'objectif prioritaire visé par O2. À travers cette opération, il s'agit avant tout d'éduquer les consommateurs aux risques permanents auxquels ils sont exposés et l'approche originale retenue est spécialement conçue pour décupler la portée de cette ambition pédagogique.

Tout d'abord, l'appel à la participation des citoyens constitue un ingrédient important du dispositif. En demandant à tous de transmettre les références des appels suspects (dont il faut espérer qu'ils soient soigneusement analysés avant toute mesure de rétorsion), l'entreprise fait résonner une fibre vengeresse, déléguée à Daisy, auprès de la foule de ceux qui ont – ou dont un proche a – subi une attaque et aimeraient riposter.

Ensuite, les extraits des interactions de Daisy avec des escrocs, notamment dans la vidéo ci-dessous, qui devrait être complétée au fur et à mesure de ses exploits (en tous cas, espérons-le), offre à la fois une perspective humoristique et divertissante sur son talent à exaspérer ses correspondants (parfois jusqu'à 40 minutes d'affilée) et des enseignements concrets sur les méthodes employées pour tromper les victimes.

Bien sûr, tout le monde préfèrerait disposer de moyens d'éradiquer la fraude, mais, à défaut, la technique déployée par O2 permettra peut-être à quelques britanniques d'éviter le pire. Voilà au moins un usage bénéfique et sans danger de l'IA 😎

La banque sera-t-elle le prochain secteur à adopter un modèle de revenus à base de publicité ? C'est en tous cas ce que laisse entrevoir le lancement par l'australienne CommBank d'une régie interne chargée de commercialiser auprès de partenaires et autres annonceurs les espaces disponibles sur ses propriétés en ligne… et physiques.

Bien sûr, le terrain n'est pas entièrement vierge. Depuis déjà longtemps, et sans même parler des avantages historiques qui accompagnent les cartes de crédit, les programmes marketing de type « offres liées aux cartes » (ou aux comptes) permettent à des entreprises d'atteindre avec précision les clients des institutions financières dans un environnement qu'ils fréquentent régulièrement et où ils se sentent en confiance. Mais ceux-là ont au moins le mérite d'afficher un bénéfice direct aux utilisateurs.

Avec CommBank Connect, nous franchissons désormais une nouvelle étape puisqu'il n'est plus question de compensation d'aucune sorte… si ce n'est pour vanter avec un optimisme ridicule l'hypothétique valeur pour les visiteurs des publicités dont ils se feront abreuver dans leurs applications en ligne et mobile… ainsi que sur les écrans des agences et des guichets automatiques. L'unique argument avancé en guise de justification est évidemment l'exploitation – dans le respect de l'anonymat, heureusement – des informations détenues sur chaque individu à des fins de personnalisation.

D'emblée, la promesse paraît extrêmement attractive pour les annonceurs, avec un accès à plus de 15 millions de consommateurs et d'entreprises, plus ou moins captifs, à travers des plates-formes « digitales » adoptées par deux tiers d'entre eux ou bien au sein de la première présence bancaire de proximité du pays (qui comptera plus de 2 000 écrans à l'horizon 2025). En ajoutant à la dimension importante du dispositif sa capacité de ciblage à une échelle relativement fine et la garantie implicite de sérieux, propice à l'engagement des utilisateurs, que constitue la marque qui l'abrite, CommBank espère certainement en tirer un chiffre d'affaires conséquent.

Mais s'est-elle sincèrement posée la question de l'intérêt des clients, ou, a minima, de leurs possibles réactions ? Est-il encore raisonnable en 2024 de croire qu'ils vont se laisser séduire par ce matraquage supplémentaire sous prétexte que les messages transmis sont adaptés à leur situation (ce qui représente toujours en soi un risque de perception d'intrusion injustifiée dans la vie privée) ? Les technologies autorisent aujourd'hui un degré de personnalisation inédit : il serait plus pertinent de le mettre au service de l'accompagnement des besoins financiers plutôt que dans une initiative purement commerciale susceptible d'en tuer pour longtemps l'image publique.

Voilà une tendance amusante, qui se répand partout autour du monde, dans le sillage de la mise en place d'interfaces de banque ouverte : les institutions financières, dont la plupart ont longuement bataillé avant de capituler sous la pression de la demande, s'inquiètent maintenant de l'absence de reconnaissance de leurs efforts par leurs clients.

Prenons le dernier exemple en date, émanant de BNZ. Engagé dans une démarche volontaire, bien que fortement stimulée par l'émergence d'acteurs usant d'artifices potentiellement risqués afin de contourner l'absence de mécanismes standardisés, l'établissement a, à partir de 2018, commencé à mettre à la disposition de partenaires triés sur le volet, généralement dans l'écosystème FinTech, des interfaces autorisant le partage des données de ses clients (sous leur contrôle, bien entendu).

Aujourd'hui, à l'occasion d'une enquête (informelle), elle découvre que, bien qu'une majorité de citoyens (60%) aient entendu parler d'« open banking », il ne sont qu'un sur quatre à appréhender ce dont il s'agit concrètement. Considérant en outre que, après explications,  trois quarts des sondés se déclarent intéressés par les opportunités ainsi créées, BNZ conclut que la priorité pour un usage en confiance est à l'éducation des clients sur le concept et sur les possibilités qui leur sont offertes grâce à celui-ci.

La préoccupation affichée est évidemment justifiée : après avoir investi pour l'ouverture des données depuis ses systèmes informatiques, la banque souhaiterait que ce ne soit pas en vain, d'autant plus que, désormais, l'industrie prend peu à peu conscience des avantages qu'elle peut elle-même tirer de ces initiatives, par exemple à travers le développement de nouvelles fonctions, autour du conseil personnalisé (y compris hors du domaine financier), de l'évaluation des risques sur les crédits…

En revanche, l'approche envisagée est résolument inadaptée. En effet, les consommateurs (et les entreprises, incidemment) n'ont que faire du principe de banque ouverte en tant que tel, vouant automatiquement les tentatives pédagogiques à la fois à être massivement ignorées et à ne produire de résultats que marginaux. En effet, ce qui leur est véritablement utile est de savoir que, quand ils rencontrent une proposition de connexion à leurs comptes bancaires dans un parcours quelconque, ils peuvent accepter en toute sécurité et en pleine connaissance de cause.

Ce n'est que dans sa mise en œuvre que le dispositif prend son sens, jamais par des descriptions théoriques et génériques. L'apprentissage se fait donc d'abord par la pratique, quand une démarche en ligne suggère le recours à une connexion bancaire. Sont alors indispensables, d'une part, une présentation précise et complète des motivations de la demande, afin d'asseoir sa légitimité, et, d'autre part, une validation contextuelle et authentifiée de la régularité de l'opération, de la part de la banque.

Pour l'exprimer autrement et de manière résumée : les clients se moquent, avec raison, de ce qu'est l'« open banking », qui n'est finalement qu'un outil technique. En revanche, ils sont preneurs des solutions qui leur simplifient l'existence. C'est donc dans cette perspective, et seulement elle, qu'une sensibilisation efficace doit être imaginée.

Alors que l'introduction de l'intelligence artificielle dans le service aux clients ne génère, apparemment, que des résultats mitigés, le spécialiste américain Spring Labs s'attaque déjà à l'étape suivante, encore plus sensible, avec Zanko ComplianceAssist, une nouvelle solution qui promet d'optimiser la gestion des réclamations.

Le sujet est absolument critique pour les institutions financières car il ne conditionne pas uniquement la satisfaction globale des clients et, plus largement, une éventuelle dégradation de leur image publique : il comporte également des implications réglementaires, autour d'exigences en termes de délai de réponse ou d'équité de traitement, par exemple, qui peuvent déboucher sur des sanctions conséquentes (telles que les 3,5 milliards de dollars réclamés par le CFPB sur l'année 2023).

Dans ce contexte, Spring Labs se présente comme un partenaire pour la maîtrise de l'ensemble de ces risques, conformité comprise. S'appuyant sur son expertise des agents intelligents pour le secteur financier, son produit intervient à deux niveaux dans le suivi des plaintes, individuel et statistique. Toujours dans un mode d'assistance à un humain, il peut ainsi aider à la compréhension et à la résolution des demandes, puis fournir une analyse globale sur les grandes tendances et leurs origines probables.

Dans le premier cas, un décryptage de la doléance reçue (par courriel, tchat ou téléphone) établit ses principales caractéristiques : catégorie (dont le domaine métier concerné), segment de clientèle, état d'esprit de l'interlocuteur, estimation de l'impact de l'incident signalé… jusqu'à une hypothèse de sa cause profonde. Ainsi armé, le collaborateur en charge du dossier, d'une part, définit facilement sa priorité et, d'autre part, dispose instantanément des éléments essentiels à l'exécution de ses tâches.

Le deuxième versant est tout aussi utile puisque la visibilité sur l'ensemble des affaires prises en charge autorise la détection automatique des contentieux les plus fréquents, avec leurs sources. Le déploiement d'actions correctives, que ce soit sur des systèmes et processus internes ou auprès de sous-traitants, peut être de la sorte beaucoup mieux ciblé, pour une efficacité démultipliée, à coûts contrôlés. Le classement des plaintes sur une échelle de risque réglementaire (notamment l'escalade vers les autorités par le client) offre en outre une autre perspective de sélection des urgences.

Le principe est évidemment séduisant et il est d'autant plus susceptible d'attirer l'attention des institutions financières (une poignée de petites enseignes ayant déjà adopté la plate-forme) qu'il est porteur d'optimisation des opérations, qui constitue aujourd'hui la première motivation des projets exploitant l'intelligence artificielle, loin devant l'amélioration de l'expérience client (hélas). Il sera tout de même intéressant de surveiller si la proximité avec les délicats enjeux de conformité ne constitue pas un frein à sa mise en œuvre, même en support de personnels en chair et en os.

Alors que les entreprises, de tous secteurs, misent de plus en plus sur les outils de libre-service pour répondre aux questions et autres demandes de support de leurs clients, jusqu'à rendre presque inaccessibles, voire faire entièrement disparaître, les équipes dédiées, Gartner dévoile les résultats édifiants d'une enquête sur leur qualité.

L'introduction de l'intelligence artificielle, notamment générative, dans les agents virtuels et autres plates-formes d'assistance donne pourtant des ailes aux responsables de l'après-vente, qui vantent désormais régulièrement leurs taux de résolution de 80% et plus. Hélas, le cabinet d'analystes estime de son côté (sans expliquer l'écart), sur la base d'une enquête menée auprès de plus de 5 000 consommateurs, que moins d'un problème sur sept est en réalité définitivement réglé par leur intermédiaire !

Interrogés plus précisément sur leurs récriminations et le sentiment prédominant de déconnexion avec leurs besoins qu'ils expriment, les participants au sondage ayant entamé une démarche avec un système en libre-service expliquent entre autres que ce dernier, trop rigide, ne comprend pas leur intention (pour 45% de l'échantillon) et l'échec auquel ils aboutissent en fin de parcours est principalement dû à leur incapacité à trouver des informations correspondant à leur préoccupation (pour 43%).

Les conséquences d'un tel désaveu sont tellement graves – renversant la perception initiale d'une satisfaction globale des clients vis-à-vis de l'aide qu'ils reçoivent en une frustration massive pour une immense majorité d'entre eux – que toutes les organisations concernées devraient immédiatement réviser leurs critères de mesure et probablement repenser leurs priorités afin de s'assurer que les utilisateurs ne sont pas laissés en plan avec des demi-solutions auxquelles ils finissent par se résigner.

Gartner propose bien quelques pistes d'optimisation, parmi lesquelles je retiens plus particulièrement l'exploitation de la connaissance du client et de son contexte afin d'identifier, ou, encore mieux, anticiper, ses attentes et éviter de la sorte le dialogue de sourds qui s'instaure si souvent. Autre enjeu important, cette fois sur les contenus, il est primordial d'évaluer en permanence la qualité du dispositif, y compris auprès des collaborateurs, et de l'ajuster au fur et à mesure de la détection de ses lacunes.

Avec un peu de recul, je crois qu'il faut surtout prendre en compte les difficultés de communication pour appréhender l'ampleur des efforts nécessaires à une amélioration profonde. Dès l'entrée en matière, la manière dont chaque individu envisage le tracas qu'il soumet à son interlocuteur établit une différence critique entre la flexibilité d'un humain et l'intransigeance du logiciel. Idem à l'autre extrémité du parcours, où une réponse potentiellement valide peut ne pas être interprétée comme telle, par exemple en raison du recours à un vocabulaire inadapté (dont le jargon financier).

Pour ces considérations, les progrès de outils de traitement du langage naturel peuvent contribuer à résorber les décalages… mais il faut également prêter beaucoup plus d'attention à la forme adoptée dans les échanges – ce qui est vrai aussi dans les interactions humaines, même si les corrections au fil de l'eau sont naturelles dans ce cas – en conservant en mémoire qu'il n'existe pas un modèle universel et qu'il est au contraire essentiel de la personnaliser pour chaque client et chaque situation.

Si la notion de « dark pattern » est née avec le web commercial moderne, les pratiques destinées à manipuler les comportements des consommateurs – à leur détriment – sont bien plus anciennes, comme en témoigne par exemple le fonctionnement (historique) des cartes de crédit dont Capital One se vante sans vergogne jusqu'à aujourd'hui.

En pleine opération de fusion avec Discover, qui renforcerait sa position de géante du secteur, l'institution américaine présente en effet les résultats d'une enquête consacrée à démontrer les bienfaits des programmes d'avantages devenus depuis plusieurs années un des premiers critères de sélection d'une carte de crédit (à la souscription et à l'utilisation)… ce que confirment 98% des répondants. Le tableau qu'elle dépeint est tellement rose qu'il parviendrait presque à faire oublier l'envers du décor.

Ainsi, à en croire la communication, les porteurs, qui déploient des trésors d'imagination afin d'optimiser les bénéfices auxquels ils peuvent prétendre (en payant le restaurant pour leurs amis, qu'ils se feront rembourser ultérieurement, en réglant leurs factures avec leur carte…), se verraient ouvrir de la sorte des opportunités exclusives, telles que des voyages afin de rendre visite à leurs parents, des vacances familiales de rêve… ou, pour les entrepreneurs, la possibilité de développer rapidement leur activité.

On peut admettre que les quelques dollars gagnés contribuent à des grands projets – sachant tout de même que plus de trois personnes sur quatre déclarent les affecter à leurs dépenses de première nécessité – ou qu'un surclassement ou un repas gratuit rende un déplacement un peu plus agréable. Mais laisser entendre que ces bienfaits seraient indispensables à ces expériences frise le ridicule et confine à l'indécence.

Il ne s'agit pas seulement de relativiser les montants en jeu, évidemment faibles au regard du budget global engagé. Il est surtout question du modèle économique sous-jacent. Car qu'est-ce qui finance les cadeaux généreusement distribués par l'émetteur ? Ce sont, pour une (petite) part les investissements en marketing des commerçants et, pour la plus grande portion, les intérêts payés par les porteurs les plus fidèles sur leur encours, dont on sait que d'autres « dark patterns » s'efforcent de les maximiser.

Le principe est donc un jeu de dupes. À une échelle macroscopique, les usagers récupèrent simplement une fraction de ce que leur coûte leur instrument. Pire encore, à un niveau plus fin, il ressort que ce sont les individus et les entreprises les plus fragiles, plus enclins à tirer sur leur ligne de crédit, qui vont assumer l'essentiel de la facture. Sous une telle perspective, les arguments de Capital One ont un goût amer pour les victimes de ses manœuvres, finalement proches de la tromperie. Elle atteint ici le rang d'art, ce qui semble hélas la rendre acceptable par toutes les parties prenantes.

Dans (presque) toutes les entreprises, l'expérience client est devenue le nouveau graal de la performance, comme en témoignent les enquêtes de satisfaction qu'elles nous soumettent sans cesse. Mais Rick Parrish (Forrester) alerte : la plupart des évaluations sont fausses et rien n'est fait pour les corriger tant elles sont réconfortantes.

Vous est-il déjà parfois arrivé à vous aussi, à la lecture d'un communiqué émis par une organisation vantant les taux de recommandations de ses clients ou à la découverte d'un de ces innombrables palmarès de la relation client, de penser qu'il y a erreur, qu'il ne peut pas s'agir de celle que vous connaissez, qui vous déçoit à chacune de vos interactions, ou qui est systématiquement décriée quand vous en parlez dans votre entourage ? Vous demandez-vous alors comment un tel décalage est possible ?

Dans la majorité des cas, vous n'êtes pas victime d'hallucinations, ce sont les mesures effectuées qui sont en cause. Fournissant des résultats erronés, elles ne sont pourtant pas remises en question parce que les responsables qui les produisent préfèrent se mentir à eux-mêmes (et à leur hiérarchie) avec une illusion d'excellence. On pourrait ajouter que plus l'aveuglement perdure, plus il s'inscrit dans les habitudes et plus la probabilité décroît d'un changement d'approche permettant de rétablir la vérité.

Le cœur du problème réside dans l'utilisation de données fictives supposées être représentatives des avis des clients. Ce peut être une manipulation pure et simple des chiffres, ce qu'observe Forrester dans la quasi totalité des 58% de structures étudiées ayant instauré un mécanisme d'incitation (bonus ou autre) basé sur les scores de satisfaction. Autre facteur, les questionnaires transmis aux clients ne respectent pas les bonnes pratiques (combien de fois ai-je bondi sur une formulation orientée).

En dépit de leur objectivité, les indicateurs opérationnels retenus sont eux-mêmes souvent biaisés, volontairement ou non, dans le sens où ils ne reflètent pas précisément ce qu'on entend leur faire exprimer. Ce peut être, par exemple, un calcul du délai d'expédition établi en fonction de l'impression de l'étiquette de transport… sans tenir compte d'éventuels retards d'approvisionnement. Ou le taux d'exactitude des factures émises qui n'intègre pas les plaintes reçues parce que leur contenu est confus.

La conséquence de l'ensemble de ces approximations et dérives ne se réduit pas à une mauvaise appréhension de la qualité du service offert. Elles ont également l'immense inconvénient de diriger les efforts d'amélioration, et les ressources associées, vers des actions qui n'auront que peu d'impact réel. Voilà pourquoi il est crucial de s'assurer que la mesure initiale est valide. Parmi ses recommandations, Rick Parrish souligne l'impératif d'adopter une perspective globale, couvrant les interactions, leurs résultats et la perception du client. Je crois que cette dernière est la plus fréquemment oubliée (ou déformée), la plus complexe à étalonner… et la plus importante.

Ce n'est, pour le moment, qu'une tendance émergente, mais le recours aux deepfakes – hypertrucages, en français – par les cybercriminels est appelé à prendre rapidement de l'ampleur. Au Royaume-Uni, Santander anticipe avec une campagne de sensibilisation basée sur la démonstration des véritables capacités de la technologie.

Concrètement, la banque a donc organisé la production de deux vidéos générées par l'intelligence artificielle destinées à illustrer son propos. L'une implique son propre responsable de la lutte contre la fraude – Chris Ainsley, qui, incidemment, a été précédemment victime d'une telle opération d'usurpation d'identité –, dans laquelle il expose le concept et donne quelques indications pour se protéger. La seconde cible un célèbre influenceur financier – MrMoneyJar – à travers la simulation d'une arnaque (classique) à l'investissement mirobolant, dont il révèle ensuite les clés.

Les deux clips sont évidemment partagés sur les réseaux sociaux, où se déroulent la plupart des tentatives d'escroquerie exploitant ce genre de méthodes et qui sont également une des principales sources d'information en matière de finances personnelles pour les jeunes générations. Cette approche offre de la sorte une certaine garantie de toucher les victimes potentielles là où elles sont le plus actives et là où elles sont le plus en danger, et de leur fournir quelques armes défensives « en contexte ».

Notons que les recommandations formulées laissent entrevoir le profond désarroi de l'institution face à un phénomène dont elle ne voit pas comment il pourrait être enrayé. Ainsi, si elle souligne les défauts techniques – flou autour des yeux, clignements insuffisants, désynchronisation des lèvres et des gestes, arrière-plans manquant de naturel… – qui permettent aujourd'hui d'identifier un hypertrucage, elle explique que les progrès de l'IA les gommeront au fil du temps et que, en conséquence, le bon sens est finalement la seule parade efficace. On sait hélas qu'il n'est pas suffisant.

Mais nous n'en sommes pas encore là et, avant que les attaques sophistiquées ne prolifèrent, la priorité consiste bien sûr à informer les consommateurs des nouveaux risques qu'ils encourent et à les inciter à la vigilance. De ce point de vue, la démarche retenue par Santander est plutôt bien pensée, entre, d'une part, sa mise en scène contextuelle et didactique, au ton légèrement humoristique, et, d'autre part, son appui sur les médias concernés au premier chef et sur un relais d'influence populaire.

L'association de défense des consommateurs UFC-Que Choisir a récemment mis en ligne son comparateur de produits d'assurance-vie, en insistant sur son impartialité, par opposition aux plates-formes existantes, souvent financées, donc potentiellement influencées, par les ventes commissionnées. Son objectivité a pourtant des limites.

L'expérience commence bien, avec une entrée en matière réduite à quatre questions, aboutissant à un classement de plus de 180 contrats qui couvrent environ 80% du marché français. D'emblée, cependant, le doute s'installe, quand la première question aborde l'appétence au risque par un choix entre « aucun », « équilibré » et « dynamique » ou quand une autre porte sur l'âge du visiteur… sous prétexte de prise en considération des limites fixées sur certaines garanties de rendement.

Puis la consultation des critères retenus afin d'établir les palmarès laisse pantois : niveau des frais, performance des fonds euros (historique, bien entendu), qualité (générique) des unités de compte proposées, conditions de retrait anticipé, gestion de portefeuille en ligne… Rien sur l'accompagnement des projets de vie, rien sur l'accès à un conseiller et sa capacité à adapter son offre au besoin exprimé… Pire, les résultats des évaluations sont émaillés de jargon sans explication de leur sens opérationnel.

Comme tous les outils du genre, celui de Que Choisir semble ainsi ignorer, voire dédaigner, les attentes profondes des consommateurs. Un comble pour l'organisme qui se prétend être leur champion ! A contrario, il démontre combien l'emprise de l'industrie pèse sur l'univers de la finance, jusqu'à imposer ses codes internes dans toute communication concernant ses produits et services, même de la part d'acteurs indépendants, dont le rôle supposerait qu'ils exercent un jugement plus critique.

À travers ce parti-pris, la comparaison s'établit donc exclusivement sur des paramètres qui, en dépit de leur neutralité apparente, ont été élaborés par les fournisseurs et ne peuvent de la sorte pas être véritablement objectifs. Comment, dans ces conditions, peut-on espérer faire avancer la cause des clients et leur éducation financière ? Si les efforts des trublions du secteur sur la transparence, la simplicité, la pédagogie et la personnalisation ne sont pas reconnus, il ne subsiste aucun espoir de progrès.

Les résultats obtenus ne sont peut-être pas toujours probants mais il est indéniable que les banques britanniques ne manquent pas d'imagination dans leur bataille contre la fraude. La dernière idée en date revient à Barclays… qui se lance dans la publication d'un bulletin mensuel consacré aux récentes tendances en la matière.

Face à la croissance sans fin des arnaques en tout genre, l'enseigne recourt à l'arme la plus efficace, à savoir la sensibilisation et l'éducation des clients. Le mode de distribution de la gazette n'est pas précisé – espérons qu'elle soit activement poussée vers les intéressés – mais son objectif est limpide : le partage des informations les plus récentes sur les techniques employées par les escrocs fournit à chaque individu les moyens de reconnaître les circonstances dans lesquelles il devient lui-même la cible.

Le premier numéro fait ainsi état de la baisse relative des tentatives d'usurpation d'identité de la police et de la banque (notamment les faux appels à la malversation en cours) et, a contrario, de la montée en puissance des manipulations sur les factures et les mandats. Outre les commentaires des spécialistes, des détails accompagnent les descriptions, en vue de mieux identifier une occurrence : les victimes privilégiées (parmi les 61 à 70 ans), l'origine préférée (par SMS ou par messagerie instantané)…

Le raisonnement sous-jacent à la démarche paraît de bon sens. La diminution de certaines catégories d'attaques laisse supposer que les grandes campagnes d'information de l'industrie portent leurs fruits. Les malfrats adaptant en permanence leurs stratégies, il s'agit maintenant de poursuivre les efforts en portant régulièrement l'attention des consommateurs (et des entreprises) sur leurs nouvelles méthodes, au fur et à mesure de leur apparition, de manière à leur couper l'herbe sous le pied.

En revanche, la forme adoptée soulève quelques inquiétudes, plus particulièrement sur les moyens mis en œuvre afin de s'assurer que les contenus produits atteignent l'audience visée, massivement si possible. Je crains que, à en croire la présentation qui en est faite, focalisée sur des généralités et des statistiques, l'approche du Barclays Scams Bulletin ne soit pas idéale, risquant de lasser rapidement les lecteurs.

Pour atteindre le grand public, je suggèrerais plutôt de raconter des histoires. Il se trouve que la fraude bancaire en regorge : récits réels, édifiants – voire terrifiants – et susceptibles de faire écho à l'expérience de n'importe qui. Le résultat serait une sorte de rubrique des faits divers, dont on sait l'attrait universel qu'elle exerce sur les populations, autour de laquelle il resterait, naturellement, à apporter du contexte, dans l'optique d'élargir la perspective, et à ajouter quelques recommandations pratiques…

La guerre contre la criminalité exige un arsenal défensif vaste et éclectique, au sein duquel l'éducation occupe une place essentielle. Eu égard aux difficultés rencontrées dans sa diffusion, les explorations tous azimuts sont indispensables afin d'en optimiser les impacts. Barclays introduit la première itération d'une technique originale qui mérite certainement d'être considérée, puis approfondie et enrichie pour plus d'efficacité.

Comme les grandes banques du monde entier, Crédit Agricole S.A. publie ses résultats trimestriels et ceux de ce début 2024 sont exceptionnels, à hauteur de 1,9 milliards d'euros, autorisant l'ambition d'atteindre les 6 milliards pour l'exercice complet. Comment une telle position est-elle compatible avec l'esprit mutualiste revendiqué ?

Je précise immédiatement que je prends ici l'exemple du Crédit Agricole mais le même questionnement s'applique, à des degrés variables (légèrement), aux autres établissements issus de racines similaires. Tous ceux-là se sont en effet progressivement mis dans une situation extrêmement ambiguë, entre désirs de mettre en avant leur différence démocratique, dans la gouvernance de leur banque de détail (comme le souligne ces derniers temps une campagne publicitaire du Crédit Mutuel), et communication financière typique des grands groupes du secteur.

Comme dans la création des produits et services du quotidien, ces entreprises devraient se mettre à la place de leurs sociétaires face à cette cacophonie : possèdent-ils vraiment un quelconque pouvoir d'orienter les décisions stratégiques de leur teneur de compte ou ou la caisse locale n'est-elle qu'un rouage dans un empire comme les autres, d'abord préoccupé de dégager des bénéfices pour ses actionnaires, leur laissant tout au plus un rôle de marionnette dans une mise en scène soigneusement orchestrée ?

A minima, pour plus de transparence et de clarté, il serait bon de rapprocher les annonces purement boursières de leurs implications concrètes au niveau du réseau mutualiste. Après tout, ce dernier reste détenteur d'une majorité des parts de sa société cotée parente et profite à ce titre d'une fraction importante de la manne engrangée. Comment cet argent est-il concrètement utilisé ? Dans quelles conditions les conseils d'administration locaux ont-ils voix au chapitre ? Ces choix créent-ils un avantage distinctif démontrable par rapport aux institutions 100% capitalistes ?

En l'état, les consommateurs sont abandonnés seuls aux prises avec deux catégories de messages incompatibles, l'une qui défend des valeurs coopératives tellement idylliques qu'elles paraissent immédiatement suspectes et l'autre qui correspond à ce que le petit épargnant déteste probablement le plus au monde, à savoir les banques qui enregistrent des résultats faramineux… grâce à leur argent. Il n'est pas très difficile de deviner lequel prend généralement le dessus et de comprendre alors pourquoi l'argument du mutualisme est en sérieuse perte de vitesse auprès du grand public.

Loin des fantasmes suscités par les exagérations médiatiques autour de l'intelligence artificielle générative, Synthesia en propose une application simple, pratique et opérationnelle, susceptible d'être mise en œuvre par toutes les entreprises recherchant des moyens efficaces de communiquer en vidéo, avec leurs employés ou leurs clients.

J'ai déjà évoqué ici quelques tentatives d'introduire un simulacre d'empathie, matérialisée par une réaction faciale aux émotions exprimées par l'internaute, dans les avatars utilisés en guise de façade aux robots conversationnels. La cible de Synthesia est radicalement différente puisqu'elle concerne exclusivement la création de films incarnés par des personnages virtuels aux comportements aussi naturels que des comédiens professionnels, sans requérir de talents de direction d'acteurs.

Aussi facile à appréhender que PowerPoint, la plate-forme permet de composer et mettre en scène visuellement un scénario. Chaque scène peut inclure du texte, diverses formes, des éléments multimédias et, bien sûr, un avatar – à choisir parmi une vaste collection d'identités prédéfinies ou à dessiner, par exemple à partir d'une capture d'une personne en chair et en os –, dont il suffit de rédiger le texte qu'il doit prononcer – avec, là encore, une voix sélectionnée dans la libraire proposée – afin de l'animer.

Outre la désormais classique synchronisation des lèvres avec les paroles articulées, dans toutes les langues supportées (y compris par traduction automatique, le cas échéant), la nouvelle version de l'outil est maintenant en mesure d'adapter les expressions du visage à la tonalité du script fourni (joie, tristesse, enthousiasme…) avec un réalisme époustouflant, résultat d'un entraînement des modèles sous-jacents sur des enregistrements (avec des cobayes humains) dédiés à cet objectif.

Entièrement synthétisées par les IA propriétaires de Synthesia, les vidéos sont produites en temps réel, permettant au concepteur d'ajuster les paramètres à la volée pour atteindre rapidement le résultat désiré. Et si, pour l'instant, les avatars sont essentiellement réduits à une tête, la jeune pousse travaille à une évolution vers des représentations en trois dimensions de protagonistes en pied, capables de se mouvoir dans l'environnement qui leur est alloué et de compléter de la sorte leur communication corporelle (notamment via les mains, particulièrement difficiles à gérer, paraît-il).

La solution s'adresse aux entreprises qui savent que la transmission d'information et l'apprentissage sont plus efficaces quand ils sont portés par des intervenants humains mais qui n'ont pas les moyens de produire un film traditionnel dans toutes les circonstances où il aurait du sens. Les principaux cas d'usage visés touchent ainsi aux supports d'auto-formation (pour les ressources humaines, les équipes de vente, les départements informatiques…) et aux modules d'assistance en libre service (pour les guides d'utilisation ou les bases de connaissance du SAV, entre autres).

Pour les organisations, tellement nombreuses dans le secteur financier, qui hésitent – probablement à juste titre bien que leur prudence soit parfois excessive – à déployer des applications d'intelligence artificielle générative par crainte d'anomalies et d'hallucinations échappant malencontreusement à leur contrôle, l'offre de Synthesia représente une implémentation sans danger : la responsabilité des contenus restitués par la plate-forme, au demeurant peu exposés aux erreurs, reste entre leurs mains.

La douzième édition de la semaine internationale de l'éducation financière, organisée sous l'égide de l'OCDE à partir de lundi prochain, nous procure cette année l'occasion de comparer deux approches opposées de cet enjeu si important : l'exhortation de France FinTech aux pouvoirs publics face à l'initiative proactive de Monabanq.

Si tout le monde s'accorde sur le constat de l'insuffisance criante de formation aux arcanes de l'argent parmi nos concitoyens (et il en est plus ou moins de même sur toute la planète), je ne peux que réitérer mon avis que l'école n'est pas le lieu adéquat pour y remédier, contrairement à ce que suggère la lettre ouverte de l'écosystème de la FinTech adressée au premier ministre et à la ministre de l'éducation nationale.

Je ne reviendrai pas sur tous les arguments qui justifient ma position, je me contenterai de deux des plus sérieux. D'abord, au vu de la baisse dramatique du niveau général dans les matières de base (arithmétique et lecture), les priorités de l'enseignement ne peuvent souffrir aucune diversion. Incidemment, que retiendra un élève d'un cours sur les taux d'intérêt quand il ne maîtrise pas les notions élémentaires de calcul ?

Par ailleurs, pourquoi surcharger les programmes des collèges et des lycées, alors qu'il existe des structures idéalement placées pour assumer le rôle pédagogique tant désiré ? Je pense bien sûr aux banques (et équivalentes), auprès desquelles les adolescents ouvrent un premier compte à partir de 12 ans, les adultes étant contraints d'en détenir un dès leur premier emploi (ou leur inscription à France Travail).

Voici justement l'exemple de Monabanq, qui offre désormais à ses clients, gratuitement, un cursus complet concocté par la jeune pousse spécialiste Spak en collaboration étroite avec les conseillers de l'établissement (pour une meilleure adéquation à la cible et aux conditions existantes). Aussi modeste soit la démarche, elle permet d'illustrer (presque) tous les avantages de son intégration par une institution financière.

D'emblée, le format adopté, autorisé par la liberté de création d'une entité indépendante, s'adapte au mieux aux habitudes des jeunes générations visées en priorité (car les plus défaillantes). La vingtaine de modules de micro-apprentissage proposées combinent vidéos, quiz ludiques, anecdotes…, le tout sur un ton léger et parfois décalé, destinés à facilement mémoriser les concepts présentés autour de thèmes économiques liés à l'actualité, de sujets génériques, de produits bancaires…

Plus important, les thématiques abordées prennent beaucoup plus de sens dans l'environnement de la banque, où leur réalité est à portée de clic, que dans un cadre scolaire où les rudiments inculqués restent désespérément théoriques. Et l'approche serait encore plus percutante si elle s'inscrivait dans le contexte des opérations exécutées par le client , pour un éclairage, un appui, voire du conseil, in situ.

Dans le domaine de l'éducation, il est toujours tentant de transférer les responsabilités vers l'état, mais, de toute évidence, l'école ne peut combler tous les besoins. Les apprentissages relevant de la vie pratique, en particulier, non seulement sont intrinsèquement hors de son champ de compétences naturel mais bénéficient de surcroît d'une efficacité démultipliée lorsqu'ils sont apportés au sein de leur périmètre natif.