Ils ne sont certes pas révolutionnaires et peuvent même sembler triviaux mais ces quelques conseils que prodigue un responsable IA de CommBank afin de développer et entretenir une culture d'innovation dans un grand groupe financier – combinant autonomie, liberté, confiance et discipline – méritent incontestablement d'être propagés.

Officiellement, Ashkan Amiri n'est pas un spécialiste de l'innovation mais ses rôles successifs dans les métiers de la banque, de la cybersécurité et, aujourd'hui, de l'intelligence artificielle lui ont donné l'occasion de valider un certain nombre de pratiques qui laissent ses équipes exprimer leur créativité et leur capacité à concevoir des solutions originales aux problèmes qu'ils rencontrent dans leur activité ou dont ils prennent conscience que les clients de l'établissement doivent les affronter.

Sa principale conviction, celle qui guide son approche, est que les collaborateurs doivent disposer de suffisamment d'« air pour respirer ». Ils se sentiront à l'aise et se montreront efficaces face aux attentes d'esprit d'initiative formulée explicitement ou implicitement par leur hiérarchie si, d'une part, ils comprennent pleinement la vision et la stratégie de leur organisation et, d'autre part, ils savent qu'ils seront soutenus sans ambiguïté, dans leurs prises de risques et jusque dans leurs (inévitables) erreurs.

Le cercle de confiance à travers lequel chacun est non seulement autorisé mais, plus encore, encouragé à s'exprimer, à poser des questions (aussi dérangeantes soient-elles), à s'égarer dans une mauvaise direction… représente selon M. Amiri un principe inestimable pour l'innovation dans une entreprise. Il explique ainsi comment, plutôt que d'apporter une solution toute prête lorsqu'il est sollicité par un subordonné, il s'est mis à ne leur donner qu'une orientation afin qu'ils identifient eux-mêmes la réponse : en opérant de la sorte, ils viennent progressivement le voir avec leurs propres idées.

Naturellement, dans un environnement bancaire, il n'est pas question de laisser libre cours à toutes les fantaisies. Un cadre délimitant ce qui est acceptable en termes de risques, d'impact sur les clients, de coûts, de réglementation… est indispensable. Le plus important en la matière est de s'assurer que tous les participants maîtrisent ces règles… et les protocoles qui permettent éventuellement de les négocier. Au bout du compte, l'équilibre entre autonomie et contrôle est déterminant pour le succès.

S'il ne faut retenir qu'un message de cette expérience, ce serait, à mon avis, celui de la transparence : dans trop de firmes, surtout parmi les plus grandes, les employés n'ont jamais été informés clairement ni de ce qui est admissible de leur part (liberté) ni des frontières à ne pas franchir (discipline). Partager formellement ces valeurs d'entreprise constitue un premier pas critique vers la mise en place d'une culture d'innovation.

Les temps sont probablement difficiles pour American Express, entre la pression qu'exercent les nouveaux mécanismes de financement de la consommation sur le modèle de la carte de crédit et les programmes de récompense simplifiés en comparaison de son approche historique par « points ». Un ajout dans Apple Pay tente de réduire l'écart.

Quand, aujourd'hui, tous les acteurs des paiements, au sens large, choisissent plutôt des solutions de type « cashback », c'est-à-dire un reversement direct d'une partie des dépenses afin de fidéliser leurs utilisateurs, il faut admettre que le principe – auquel s'accroche fermement American Express – des points accumulés sur des achats éligibles, à convertir ensuite en primes, induit des frictions notables dans l'expérience client (qui faisaient probablement partie du dispositif par conception).

Dans le but d'éliminer un peu de cet inconvénient, l'entreprise propose donc maintenant aux adeptes d'Apple Pay de transformer directement leurs avantages acquis en dollars sonnants et trébuchants, déductibles « instantanément » d'un paiement (uniquement en ligne, semble-t-il). Pour ce faire, il leur faudra sélectionner une option dédiée (pas de sélection par défaut !), choisir leur carte AmEx, préciser le recours aux « points », puis, enfin, spécifier le nombre de ceux-ci à imputer, avant de valider la transaction.

Le parcours est pour le moins alambiqué… et risque de frustrer des mobinautes accoutumés à plus de fluidité et de transparence dans leurs actes du quotidien… même s'il représente un progrès par rapport aux méthodes anciennes exigeant d'anticiper la conversion des « points ». En d'autres termes, American Express se contente ici d'apporter une demie-réponse à une attente critique de ses usagers et, incidemment, je m'étonne qu'Apple, partie prenante du projet, ait accepté un tel compromis.

Voilà une illustration typique de la paralysie qui saisit une organisation jusque là performante face à une rupture majeure dans son écosystème. Elle se trouve dans l'incapacité de remettre radicalement en cause le moteur de son succès depuis plus d'un demi-siècle (en dépit de l'introduction d'un produit assorti de « cashback »), quitte à ignorer les attentes de son audience, et, encore plus, les évolutions dans leurs comportements. Sans prise de conscience de ces changements, elle continuera à voir ses clients préférer les acteurs émergents, qui, désormais, les comprennent mieux.

La semaine dernière, Qorus organisait son Reinvent Forum 2026 à Paris et m'offrait* ainsi l'occasion de faire un point sur les vraies tendances de la banque (en Europe, pour l'essentiel, bien que quelques autres pays – Afrique du Sud, Canada… – aient également rejoint la partie), assez loin du vacarme médiatique et de ses illusions.

Le premier et principal constat à tirer des différentes interventions auxquelles j'ai assisté est extrêmement limpide : si la plupart des dirigeants évoquent leur intérêt pour l'intelligence artificielle, matérialisé par quelques mises en œuvre généralement prudentes, leur principale préoccupation reste la « digitalisation », dont ils reconnaissent de la sorte implicitement, et à juste titre, qu'elle est loin d'être achevée. Elle n'est d'ailleurs pas appréhendée de la même manière par tous les acteurs.

Le contraste était particulièrement frappant lors du face à face entre Hello Bank! et Revolut. Quand la seconde porte en permanence son attention sur les attentes des clients, la filiale de BNP Paribas continue à focaliser ses efforts, dans une large mesure, sur son catalogue. L'une cherche systématiquement à comprendre quels services ont du sens pour ses utilisateurs, en leur donnant la possibilité de les tester, sans risque, afin qu'ils se fassent leur propre conviction. L'autre exploite un moteur prédictif pour déterminer quel produit vendre à l'issue d'une interaction avec un conseiller.

Dans un autre registre, les établissements traditionnels, tout comme leurs filiales 100% numériques, le cas échéant, persistent à considérer que leurs clients demandent un contact humain, personnalisé, pour leurs besoins jugés complexes (gestion de l'épargne, crédit immobilier…), justifiant le maintien d'un réseau d'agences. Il s'agirait d'un facteur de renforcement de la confiance et de réassurance. Cette perception ne peut guère surprendre… leurs implantations physiques constituant leur seul avantage face aux néo-banques, tandis que la qualité des outils web et mobile s'homogénéise.

Autre thématique critique pour l'industrie, la bataille pour les talents. Elle ressort très rapidement dès que les discussions abordent l'IA et ces inquiétudes n'ont rien de contre-intuitif puisqu'elles touchent en priorité aux compétences nécessaires pour la prise en main des techniques avancées d'analyse de données. J'ai ainsi entendu une représentante de la BCE appeler à valoriser l'image technologique de la banque en réaction à son manque d'attrait pour les jeunes diplômés. Mais la crise se fait aussi sentir dans les métiers où elle est utilisée (direction produit, pilotage réglementaire…).

Sur un versant anecdotique, j'ajoute ici quelques réflexions notables. Ce responsable qui vante (comme d'autres établissements) le choix d'un dialogue côte à côte entre client et conseiller m'interroge : cette disposition ne suggère-t-elle pas que l'échange se fait avec la machine, le rôle du professionnel s'en trouvant donc diminué ? En revanche, j'aime cette vision selon laquelle l'idéal pour un individu est de ne pas avoir à interagir avec son argent, qui serait plutôt piloté automatiquement. J'approuve aussi ce point de vue qui estime que chaque appel au centre de support reflète un échec…

Je ne sais pas si les institutions financières croisées au cour de l'événement de Qorus représentent fidèlement le secteur mais leurs discours me semblent rassurants, en comparaison des impressions qui se dégagent des communications officielles. Un message répété à plusieurs reprises martèle notamment qu'il faut prendre garde à ne pas se laisser emporter par la technologie mais penser toujours à ce qui sert les clients.

Née en 2010 aux États-Unis, Dwolla imaginait avant tout le monde un système de paiement en temps réel et bon marché. Sa vision est désormais devenue une réalité presque universelle, sans elle, mais son expertise reste suffisamment avancée pour être aujourd'hui acquise par NMI, un leader américain des infrastructures d'encaissement.

Initialement, la jeune pousse d'alors voulait offrir aux consommateurs un instrument, peu coûteux pour les marchands, qui leur permette de régler leurs achats, puis d'échanger de l'argent avec leurs proches, sans les délais habituels des cartes, à travers une connexion directe avec leurs comptes bancaires. Elle fut également pionnière dans la mise en œuvre d'API, autorisant une intégration transparente de ses services au cœur des produits de ses clients, dont elle fit même la démonstration avec un porte-monnaie virtuel sous licence libre, que quiconque pouvait ainsi s'approprier et personnaliser.

Mais ce marché, entre commerçants et particuliers, s'est rapidement avéré être encombré, avec des marques telles que Square et PayPal. Alors Dwolla a opéré un changement de modèle (un pivot dans le jargon) où elle se retrouvait quasiment seule : capitalisant sur ses forces existantes, elle a choisi de commercialiser son réseau interbancaire propriétaire auprès d'entreprises désireuses de profiter d'un canal de paiement instantané, représentant un progrès majeur par rapport aux cartes et aux virements traditionnels. Parmi ses premières adeptes figurait BBVA Compass.

C'était il y a 12 ans. À l'époque, une grande partie des banquiers se gaussait de cette évolution, clamant qu'il n'existait aucun besoin d'accélérer les transferts, qui, pourtant, prenaient souvent 3 à 7 jours. En 2026, il reste quelques dinosaures pour continuer à tenir ce genre de discours, mais, entretemps, l'essentiel de la planète s'est équipé de mécanismes de paiement rapide (en général en quelques secondes), enfin, et le débat est globalement clos. Bien entendu, l'avantage technologique de Dwolla s'est trouvé englouti avec les initiatives de place… et je n'avais plus entendu parler d'elle.

Elle revient donc dans l'actualité à l'occasion de son rachat, ce qui équivaut à signaler une certaine forme de disparition. Cependant, outre son empreinte indélébile sur l'histoire de la FinTech, sa capacité à survivre jusqu'à maintenant démontre tout de même le chemin qu'il reste à parcourir en vue de rendre les paiements plus simples pour toutes les parties prenantes. En effet, son patrimoine comprend une infrastructure extrêmement importante pour l'interconnexion de différentes méthodes de transfert entre comptes, dont la genèse date de ses débuts et qui masque les complexités de l'industrie à ses utilisateurs, comme le fait aussi NMI au niveau de l'encaissement marchand.

La cohorte de startups retenues pour l'édition 2026 de son Programme FinTech nous procure une occasion de découvrir dans quels domaines NatWest – et, par extrapolation, l'industrie bancaire en général – place la priorité pour la mise en œuvre de l'intelligence artificielle. Une évolution prometteuse est peut-être en train de se dessiner…

Le dispositif, lancé en 2025, apparemment, s'inscrit dans une longue tradition d'accompagnement de jeunes pousses par les institutions financières, dont l'ambition est de stimuler l'innovation par l'apport de solutions externes en cours d'élaboration. Concrètement, les entrepreneurs ont douze semaines pour, principalement, explorer des opportunités de collaboration avec les différents départements de l'établissement et, dans une moindre mesure, bénéficier de conseils pour le développement de leur offre.

Pour cette année, la thématique soumise aux candidats, et celle sur laquelle les lauréats sont appelés à travailler maintenant, est dans l'air du temps : « comment l'IA façonne l'avenir de l'expérience client ». Sans grande surprise par rapport à ce qu'on observe dans l'ensemble du secteur, si l'ensemble de la sélection répond au critère de l'intelligence artificielle, l'alignement avec l'expérience client semble avoir été appliqué avec une certaine souplesse, révélant une préoccupation au mieux émergente.

Parmi les huit firmes participantes, Condukt concentre ses efforts sur la maîtrise de la conformité réglementaire, DeepFlow sur les risques et la lutte contre la criminalité, Galveston sur les impacts de la géopolitique sur l'activité, Gradient Labs sur l'optimisation des processus de support. Outre qu'il s'agit, pour la plupart de fonctions où l'irruption de l'IA est devenue habituelle, elles n'ont pas ou peu d'influence directe sur la relation avec les clients et relèvent surtout de gains sur l'efficacité opérationnelle.

En revanche, les autres laissent entrevoir, à des degrés divers, une inflexion vers des capacités plus orientées vers l'extérieur. Pour Murphy AI, sur le recouvrement, la cible est autant d'améliorer le traitement des personnes concernées que la productivité. Pour Aveni, sur l'engagement, et Round Treasury, sur la gestion de trésorerie, on commence à toucher à une recherche de différenciation. Enfin, la perle du lot (à mon sens) est Empath_AI, dont la technologie vocale, qui vise à repérer puis aider les individus vulnérables sans l'exprimer, esquisse un nouveau service destiné au grand public.

Les institutions financière n'en ont certainement pas fini avec leurs projets d'IA justifiés par des velléités d'économies, notamment via la suppression de tâches manuelles et les réductions d'effectif qu'elles espèrent en dégager. Mais on peut désormais envisager qu'elles s'intéressent à d'autres opportunités, ouvertes à des orientations inédites, et plaçant l'intérêt du client au premier plan. Il est vrai que, comme l'organise le programme de NatWest, le recours à des partenaires, en particulier des jeunes pousses défrichant des terrains vierges, représente un moyen privilégié de les explorer.

Les outils d'intelligence artificielle créent des opportunités en tout genre, que leurs utilisateurs découvrent au fur et à mesure de leurs expérimentations. Afin de capitaliser sur cette créativité invisible, en partageant les meilleures pratiques, l'américaine Hatch Bank institutionnalise des échanges hebdomadaires entre ses employés.

Évidemment plus facile à instaurer dans une petite banque « digitale » (qui offre des services prêts à intégrer dans les solutions de ses clients), le principe consiste à inviter régulièrement les collaborateurs à expliquer à leurs collègues leurs utilisations des plates-formes mises à leur disposition pour leurs tâches quotidiennes, telles que le Copilot de Microsoft. L'objectif visé est simplement de propager les bonnes idées dans toutes les équipes et démultiplier ainsi les gains d'efficacité qu'elles autorisent.

Dans un sens, il s'agit d'une sorte d'industrialisation de la logique qui présidait à l'innovation participative, aujourd'hui presque oubliée. Il est vrai que l'IA se prête bien à l'exercice, en fournissant l'occasion à chaque individu de mettre facilement au point des « applications » qui leur facilitent la vie ou leur font gagner du temps. Rarement révolutionnaires, certaines d'entre elles pourront néanmoins profiter au reste de l'organisation, soit telles quelles, soit comme point de départ d'un produit à généraliser.

L'initiative a également une autre vertu. Dans un contexte où l'intelligence artificielle est encore en pleine émergence, avec des personnes qui apprennent très rapidement à en exploiter toutes les possibilités côtoyant une population parfois réfractaire ou, à tout le moins, peu entraînée, la diffusion des usages effectivement mis en œuvre peut accompagner une démarche pédagogique qui, par incitation à la prise en main via des exemples concrets, sera beaucoup plus percutante que des cours théoriques.

Il peut enfin exister une dimension de contrôle dans le dispositif, inspirée par les dérives vécues historiquement avec certains logiciels de productivité (ceux qui ont eu un jour la charge de faire le ménage dans un patrimoine de macros Excel savent de quoi je parle). Sans nécessairement exercer une pression coercitive, les responsables auront tout loisir de repérer, parmi les propositions soumises à la communauté, celles qui s'avèreraient susceptibles d'engendrer un risque quelconque, qu'il leur faudra alors encadrer.

De manière générale, il paraît sensé d'envisager l'appropriation de l'IA en entreprise de manière collaborative. En dehors de projets spécifiques dont elle constitue une composante intrinsèque, les déploiements des assistants intelligents personnels semblent aujourd'hui trop focalisés sur l'individu : une installation sur son poste de travail, une formation accélérée… puis il se débrouille (ou se décourage) seul. Voilà une étrange façon de concevoir le travail en groupes tel que vanté par tant de firmes…

Récemment distinguée par le titre de « banque la plus innovante du monde pour 2026 » attribué par Global Finance, BBVA fournit une sorte d'étalon pour l'ensemble de l'industrie. La barre ne me semble pourtant pas placée très haut et laisse de facto le champ libre aux trublions pour prendre l'avantage dans de nombreux domaines.

Le prix est décerné au groupe espagnol sur la base de ses multiples initiatives, au sein de ses différents métiers, onze d'entre elles étant directement signalées comme exemplaires. Sans surprise, elles ont presque toutes en commun de faire la part belle à l'intelligence artificielle, sans que, heureusement, celle-ci constitue a priori le critère déterminant de leur caractère novateur. Néanmoins, si je m'en tiens à ce qui concerne spécifiquement la banque de détail, les avancées ne sont guère spectaculaires.

Premier projet identifié, dans l'ordre chronologique, Blue, s'intègre dans l'application mobile de l'établissement. Cette interface conversationnelle représente actuellement l'archétype des cas d'usage de l'IA générative dans la relation client. En synthèse, selon la description de ses concepteurs, elle évite à l'utilisateur de se perdre dans sa navigation parmi les innombrables options disponibles, en autorisant un pilotage en langage naturel, autant pour l'accès aux informations que pour l'exécution d'opérations.

J'ai déjà eu l'occasion de l'écrire, ce genre de gadget est incontestablement utile et facilite la vie des consommateurs (désorientés par des outils trop complexes…) mais elle n'a rien de révolutionnaire. La remarque vaut d'autant plus pour BBVA, qui, avec Lola, faisait partie des pionnières, il y a bientôt quinze ans, de l'adoption d'assistants vocaux interactifs et (plus ou moins) contextualisés dans les services bancaires.

Une autre fonction mise en avant par Global Finance est beaucoup plus intéressante, ne serait-ce qu'en raison de sa rareté dans l'industrie. Sous la forme d'un coach financier personnalisé, elle analyse en permanence la situation du client, de manière à lui suggérer, aux moments opportuns, et avec pédagogie, des actions d'optimisation, qui pour la maîtrise de son budget, qui pour la reprise de contrôle sur son endettement, ou encore dans un objectif d'accompagnement de ses efforts d'épargne.

C'est donc à ce niveau que se positionne aujourd'hui le summum de l'innovation, du moins dans les institutions financières historiques (par opposition aux nouveaux entrants). Et il devrait être relativement aisé à atteindre par celles qui s'en donneraient la peine. En effet, l'implémentation de l'espagnole ne s'avère pas extraordinairement sophistiquée, avec ses mécanismes algorithmiques simples, ne nécessitant pas la puissance de l'IA (ce qui ne retire rien de la valeur qu'ils apportent à leurs adeptes).

Cette solution constitue cependant un socle solide pour le développement d'une approche plus raffinée d'assistance au bien-être financier, capable, notamment, de prendre en compte la psychologie de chaque individu dans son rapport à l'argent, afin de formuler des recommandations non seulement efficaces dans l'absolu (théorique) mais aussi qui s'inscrivent dans les habitudes comportementales de chacun(e).

Après une période prolifique pour l'innovation dans le secteur financier, dans le sillage de la crise de 2008, le soufflé est aujourd'hui largement retombé. Quand certains imaginent que l'intelligence artificielle relancera la machine, le régulateur britannique estime que la finance ouverte offre aussi des opportunités, qu'il souhaite donc encourager.

Il y a plus d'une décennie, le Royaume-Uni fut parmi les premiers et certainement le plus fervent des adeptes des principes de banque ouverte, restituant à ses citoyens et ses entreprises le droit de contrôler l'usage de leurs données de compte. Ce choix historique a indubitablement contribué à la création de l'écosystème de FinTech le plus florissant d'Europe, sinon du monde, et à une redistribution des rôles dans l'industrie qui a entraîné les établissements traditionnels dans une spirale de progrès.

Aujourd'hui, une nouvelle frontière doit être franchie. Au-delà des comptes de dépôts, il s'agit maintenant de déployer les mêmes mécanismes d'accès transparent, contrôlé par leur détenteur, à tous les domaines de la finance : emprunts hypothécaires, épargne, investissements, pensions… L'objectif visé reste toujours le même, avec une perspective étendue à 360°, de permettre le développement de nouveaux services, plus inclusifs, moins onéreux, mieux personnalisés… et mieux protégés contre la fraude.

Mais, avec le pragmatisme qui la caractérise, la FCA ne se contente pas d'imposer ses vues et de prier pour que ses rêves se réalisent. Elle se met donc en marche afin d'accompagner les organisations susceptibles de concrétiser sa vision, à travers un accélérateur et un groupe de travail dédiés, auxquels sont conviés les entreprises, les associations de consommateurs, les régulateurs « amis »… Et elle fixe des priorités sur des cas d'usage jugés opportuns : le crédit immobilier et le financement des PME.

C'est là où le parallèle avec l'intelligence artificielle prend son sens. Comme la finance ouverte, celle-ci n'est qu'un moyen, qui peut s'employer à toutes sortes de fins. Ni l'une ni l'autre ne constitue une innovation en soi, ce sont les applications qu'elles rendent possibles qui mériteront ce titre… ou pas, selon la différence qu'elles créent par rapport au statu quo antérieur. L'intelligence de la FCA, qui pourrait être facilement confondue avec du dirigisme, est d'orienter ces recherches, de manière à servir sa stratégie mais aussi à encourager (et investir dans) l'exploration de possibles disruptions.

Naturellement, elle peut se tromper de cible. Dans ce cas, son dialogue permanent avec les autres parties prenantes pourra l'amener à rectifier le tir et, quoi qu'il en soit, elle n'interdit pas les expérimentations dans d'autres domaines (simplement, elle ne leur accorde pas le même soutien). Ce faisant, elle évite la dispersion des efforts et des ressources consacrées à l'exploitation d'une technologie ou d'un concept prometteur, qui lui garantit de plus grandes chances d'aboutir à la profonde transformation désirée.

Les firmes qui acquièrent des outils – d'IA, actuellement – de manière indiscriminée et lancent des projets tous azimuts pourraient s'inspirer de la démarche. Il n'est pas question de brider la créativité et d'interdire des tests « exotiques » mais plutôt de s'assurer que l'essentiel des budgets et des moyens sont déployés sur des programmes directement alignés avec la stratégie globale, en instaurant en outre une méthodologie d'innovation qui aide à déterminer au plus tôt les options les plus fructueuses. À défaut, les résultats, dans leur ensemble, ne justifieront pas les dépenses engagées.

Aujourd'hui premier avril, avait lieu la onzième édition du traditionnel FinTech R:Evolution, l'événement unique et incontournable de l'écosystème français. Comme chaque année, cette journée propice aux découvertes et aux rencontres me procure une occasion de prendre le pouls du secteur et d'en dégager les grandes tendances.

D'emblée un constat s'impose immédiatement sur la situation de la FinTech dans l'hexagone. Je ne sais pas si c'est exactement ce que le sous-titre « Flight to Quality » sous-entendais, mais tous les participants s'accordent sur un changement radical d'appréciation des startups – probablement pas exclusivement de la finance, d'ailleurs. Sauf domaines spécifiques (où l'investissement massif reste essentiel), la focalisation historique sur l'hyper-croissance cède la place à une priorité à la rentabilité.

Et le message n'est pas qu'un vœu pieux : je ressors impressionné par le nombre de jeunes pousses qui confirment qu'elles sont aujourd'hui a minima à l'équilibre… et préservent cet objectif en modérant ou en étalant dans le temps leurs ambitions d'expansion. C'est indubitablement une excellente nouvelle pour les intéressées, mais je regrette qu'elle relègue l'innovation au second plan, ce qui, incidemment, se traduit par une forme d'invisibilisation des acteurs émergents aux velléités disruptives.

Le deuxième thème à retenir, évidemment inévitable, est celui de l'intelligence artificielle. Elle est partout, dans les discours et dans les promesses. Cependant, contrairement à ce que je craignais et ce que laisserait croire l'emballement médiatique, elle ne fait l'objet d'aucun fantasme et n'est, en général, considérée que comme un outil d'optimisation et de rationalisation au service d'une stratégie. Il n'en reste pas moins que, en dépit des discours qui martèle que les emplois ne sont pas menacés et qu'il s'agit de redéfinir les missions des collaborateurs, les économies générées sur la masse salariale sont dans toutes les têtes, en particulier à l'aune des exigences de rentabilité.

L'entretien avec le responsable de l'IA de Revolut donnait un éclairage sur le pragmatisme en vigueur dans ce registre. David Abitbol évoquait ainsi la démarche imposée aux porteurs de projet d'identifier au préalable l'opportunité métier visée. Ensuite, la règle est : « développer vite, puis réussir ou échouer vite ». C'est ainsi qu'un agent, qui prend dorénavant des décisions en totale autonomie, est capable de traiter chaque jour, en temps réel, 80 000 tâches d'analyse de transactions suspectes, en respectant bien sûr les contraintes réglementaires d'explicabilité et de traçabilité.

Dernier sujet sur lequel j'ai souhaité rafraîchir mes connaissances, le web3 et la blockchain, qui était plutôt abordés sous l'angle des stablecoins. Et je dois avouer que je ne comprends toujours pas pourquoi des organisations pourtant sérieuses s'enferrent dans ces concepts. Ce que j'entends est un besoin de facilitation des échanges transfrontaliers et d'accélération des transactions… Pourquoi faudrait-il de nouvelles technologies, immatures et structurellement inefficaces, pour résoudre ce problème ?

D'autres secteurs parviennent depuis longtemps à gérer des échanges instantanés, avec des volumes conséquents, en s'appuyant sur des outils traditionnels, éprouvés, bon marché et que maîtrisent des hordes de professionnels de l'informatique. Le summum était atteint quand était mentionné comme un exploit la capacité d'un « smart contract » à enregistrer simultanément le règlement et la livraison de titre. C'est pourtant la notion de transaction banalisée dans les systèmes d'information depuis 40 ans.

En synthèse, cette édition 2026 révélait la maturité extraordinaire de l'écosystème FinTech français, laissant au passage entrevoir quelques éléments de comparaison par rapport aux établissements historiques (je pense notamment aux informations partagées par Revolut et Memo Bank sur la construction de leur propre socle technologique en interne). Je suis néanmoins surpris de la place minime accordée à l'assurance au cours de cette journée, alors qu'il me semble qu'elle est la plus dynamique aujourd'hui.

Alors que les événements d'innovation collective ont aujourd'hui pratiquement disparu dans les institutions financières, U.S. Bank organise des sessions d'« Idea Jam » dans les universités américaines, non pas dans le but d'alimenter son propre pipeline de projets mais plutôt pour présenter son approche à de futures potentielles recrues.

Relativement méconnu, le format retenu est plus rare que les classiques concours au cours desquels des équipes doivent, en quelques heures, généralement le temps d'un week-end, développer un concept et produire un prototype, qui sera finalement jugé sur une démonstration plus qu'une description. Avec l'« Idea Jam », les participants ont quelques jours pour réfléchir sur un sujet qui leur est soumis puis développent, de préférence en équipe, en trois ou quatre heures, parfois à distance, une idée de solution dont ils défendront un exposé (« pitch ») à l'issue de la période fixée.

Dans la déclinaison qu'en propose U.S. Bank, un maximum d'une cinquantaine d'étudiants sont invités à plancher sur divers sujets, pas toujours en rapport avec ses métiers, par exemple autour d'améliorations pour la vie sur le campus. En effet, pour l'établissement, le plus important n'est pas dans les trouvailles auxquelles l'exercice donne naissance, dont elle sait certainement qu'elles seront difficilement applicables car fréquemment déconnectées des réalités. Sa cible tient plus à l'échange qu'il suscite.

D'un côté, la partie interactive de la démarche permet aux représentants de la banque – qui y contribuent à travers l'animation de séquences de remue-méninges et de coaching – de prendre le pouls de la prochaine génération de clients et de collaborateurs, de manière générique, indépendamment de leur relation à la finance. En retour, elle leur fournit également une opportunité d'ouvrir une fenêtre sur sa stratégie et ses méthodes d'innovation, dans une perspective d'employeur vantant son attractivité.

Pour les jeunes qui s'engagent dans l'aventure, l'« Idea Jam » représente surtout une activité, parmi d'autres, grâce à laquelle ils peuvent se confronter précocement aux réalités de la vie professionnelle. Celle-ci possède évidemment l'originalité d'aborder une dimension peu mise en avant par les entreprises, surtout dans cette période de disette pour l'innovation, avec ses exigences spécifiques de créativité, combinées avec des disciplines plus classiques de prise de parole en public ou de travail collaboratif.

Au-delà de l'impact sur son image, la valeur objective de l'initiative pour U.S. Bank, ou à tout le moins pour sa structure d'innovation, qui la pilote, n'est tout de même pas entièrement claire, d'autant que les sessions sont pour l'instant organisées sur les campus où elle a déjà installé une agence, qui pourrait elle-même servir de relais à la captation de la connaissance sur les étudiants. Le principe reste pourtant intéressant et la banque en est peut-être simplement à un stade d'évaluation expérimentale.

L'industrie ayant désormais universellement admis que l'expression « FinTech » désignait la capacité des acteurs de la finance à exploiter le meilleur des technologies – et non plus, comme à ses origines, à réinventer le secteur grâce aux technologies – les banques rêvent aujourd'hui de se transformer en FinTech géantes, à l'instar de Lloyds.

L'évolution envisagée fait partie d'un plan d'action, préparé par son directeur technique, appelé à orienter la vision stratégique à cinq ans de l'entreprise, cette dernière devant être partagée prochainement. Dans ses grande lignes, elle veut combiner deux axes apparemment contradictoires : il s'agit, d'une part, d'ancrer plus profondément l'informatique dans le cœur de l'activité, afin de répondre aux enjeux d'aujourd'hui, et, d'autre part, d'en réduire les coûts (à hauteur de 35% entre 2021 et 2026).

Sans grande surprise, ce deuxième objectif prend largement le dessus et recourt à diverses méthodes en vue de l'atteindre. La première peut prêter à sourire puisqu'elle reprend la mission des technologies depuis leur introduction dans la banque, à savoir l'automatisation des tâches manuelles. Hélas, les processus, notamment ceux qui relèvent de la conformité réglementaire, persistent à requérir des interventions humaines lourdes, coûteuses… et souvent à retardement, induisant donc des risques résiduels.

Autre source d'économies massives, Lloyds prévoit de décommissionner 862 applications obsolètes, ce qui lui permettra non seulement d'effacer les charges d'exploitation et de maintenance correspondantes mais également d'éliminer une partie de son patrimoine (pré)historique, qui constitue un des principaux handicaps des institutions traditionnelles. Grâce à ces suppressions et avec un effort de consolidation, l'initiative comprendra aussi la fermeture de 15 centres de production informatique.

Sur l'autre versant de ses ambitions, l'établissement anticipe une croissance sensible de la proportion de ses effectifs affectée à des rôles technologiques. En outre, dans une manière de confirmer que la différenciation concurrentielle se joue de plus en plus dans ce domaine, il s'engagera dans un mouvement de ré-internalisation, après des années de transfert vers des partenaires externes d'une part toujours plus importante du travail et des responsabilités, généralement sous prétexte de réduction des coûts.

Enfin, dans une logique qui se rapproche tout de même de l'esprit FinTech des pionniers, Lloyds viserait à développer un modèle d'affaires spécifique, via la commercialisation de produits élaborés directement à partir de ses services informatiques. Malgré la résistance habituelle des intéressés à ce genre de pratiques, la cible privilégiée en serait les données de ses clients – anonymisées, bien entendu – à partir desquelles elle construirait une offre à forte valeur ajoutée, à destination d'audiences variées.

Le chantier paraît gigantesque et peut susciter le scepticisme. Il n'en reste pas moins que les constats sous-jacents, probablement justes, sont pertinents pour l'ensemble du secteur, et que leur mise à plat devrait représenter un préalable essentiel à toute définition de stratégie dans une institution financière. En résumé : reconnaissance de la priorité existentielle à accorder aux technologies, organisation du retrait des actifs vétustes, identification et exploitation des opportunités créées par la « digitalisation ».

Avec l'acquisition de la plate-forme d'annonces immobilières ÊtreProprio, le groupe BPCE ajoute son nom à la longue série des institutions financières qui veulent profiter de leur position privilégiée dans le parcours d'achat d'un bien pour s'imposer sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Y parviendra-t-il quand tant d'autres ont échoué ?

Née en 2007, ÊtreProprio liste aujourd'hui sur son site les résidences à la vente de trois quarts des agences de l'hexagone, ce qui en fait un des plus importants de sa catégorie. Ses comptes sont toutefois dans le rouge depuis plusieurs années et n'évoluaient pas dans la bonne direction. Sa situation délicate a donc peut-être précipité le rachat par la banque qui en était, apparemment, déjà actionnaire mais ne semblait pas jusqu'à maintenant soucieuse d'en faire une composante essentielle de sa stratégie.

Désormais aux commandes, la banque insère le portail de recherche de logement au cœur des applications web et mobiles de ses deux enseignes, Banque Populaire et Caisse d'Épargne. Leurs clients disposent de la sorte dans un espace unique des services leur permettant, d'une part, de trouver la maison ou l'appartement de leurs rêves et, d'autre part, d'en préparer le financement. À terme, s'ajoutera également un catalogue d'artisans locaux pour d'éventuels travaux de rénovation ou d'aménagement.

Ma principale réserve sur l'initiative de BPCE portera sur l'absence d'intégration profonde de l'expérience utilisateur. À ce stade, les deux volets, immobilier et financier, paraissent simplement juxtaposés, sans que le visiteur ne soit réellement accompagné dans une démarche cohérente, de bout en bout. En outre, la solution est apparemment réservée exclusivement aux clients, ce qui en écarte l'audience, primordiale, des personnes qui changent d'établissement à l'occasion d'une transaction.

L'idée de combiner la banque et l'agence immobilière ne date évidemment pas d'hier, comme l'illustre mon exemple préféré, de BBVA Valora View (en 2018). Les précédents, qui ont rarement emporté un succès retentissant, éclairent un peu la voie à suivre. D'abord, je ne crois pas que l'inclusion dans les applications bancaires présente un intérêt. Au contraire, le moment de vie dans lequel il s'inscrit mérite incontestablement un outil dédié, néanmoins connecté au profil financier de l'utilisateur, de manière à proposer un parcours personnalisé, transparent et sans frictions.

Beaucoup de tentatives antérieures s'appuyaient sur des partenariats avec des spécialistes pour bâtir une plate-forme dans laquelle la dimension financière n'est qu'une partie d'un tout beaucoup plus complexe. Bien que la main lui soit peut-être forcée, BPCE peut capitaliser sur son absorption d'ÊtreProprio pour développer une solution complète et susceptible de répondre à de vraies attentes des consommateurs. Il lui faudra tout de même continuer à investir pour espérer atteindre un tel objectif.

Voilà certainement la clé du destin pour l'initiative. La précédente vague d'acquisitions de jeunes pousses de la FinTech par les grands groupes s'est éteinte (à mon avis) par manque de vision stratégique, la méthode, largement répandue, qui consiste à laisser la petite structure chercher son marché et son modèle économique aboutissant presque toujours à une impasse. Maintenant, les mêmes acteurs se tournent, avec la même approche, vers des opportunités adjacentes à leurs métiers d'origine, hypothétiques relais de croissance. Ont-ils compris et ingéré la leçon des erreurs du passé ?

Depuis plusieurs mois, j'observe dans l'actualité du secteur un phénomène qui m'intrigue : les institutions financières adoptent régulièrement des concepts expérimentés depuis longtemps, parfois très longtemps. À tel point que j'y vois désormais une véritable tendance, globale, que je qualifierais de rattrapage à retardement.

Sans chercher très assidûment, j'ai ainsi repéré autour du monde trois exemples frappants de cette évolution des approches d'innovation au cours d'une seule semaine. Ce fut d'abord l'australienne NAB et sa redécouverte – que j'évoquais dans ces colonnes il y a quelques jours – de l'intérêt des rendez-vous en visioconférence, fonction relativement élémentaire qui a connu de nombreuses péripéties au fil du temps.

Vient ensuite le tour de RBC, qui affirme transformer la manière dont les canadiens vont appréhender l'investissement grâce à sa nouvelle application Astucio. En l'occurrence, il s'agit d'un outil de facture classique dont les avantages vantés – ouverture de compte instantanée, flexibilité, transactions sans frais (sur certains supports)… – rappellent les évolutions des « robots conseillers », largement imités depuis par l'industrie bancaire.

Enfin, nous avons le cas de la néerlandaise ABN AMRO, qui présente « Direct Access », soit la faculté pour les nouveaux clients, pourvu qu'ils soient dûment authentifiés, de disposer d'une carte de paiement virtuelle dans leur « wallet » Apple ou Android, moins de deux heures après leur enrôlement. Nous voilà revenus presque 15 ans en arrière, quand U.S. Bank orchestrait les premiers essais du genre, qui furent aussi suivis de multiples itérations, en particulier avec la généralisation du paiement mobile.

Naturellement, le principe consistant à répliquer ou décliner des idées précédemment implémentées par des concurrents est parfaitement légitime, il constitue même un fondement de l'innovation pour les entreprises qui n'ont pas l'audace des pionnières. Ce qui est plus ennuyeux dans le mouvement qui semble affecter aujourd'hui l'univers de la finance est le délai important d'adoption – souvent de plus d'une décennie.

Nous ne traitons ici, évidemment, que des innovations réussies, qui apportent une réelle valeur ajoutée, généralement aux clients, et deviennent des facteurs de différenciation. La lenteur avec laquelle elles se propagent interdit donc aux établissements suiveurs de bénéficier de l'effet de nouveauté initial mais en outre nuit à leur image pendant les longues périodes durant lesquelles elle paraissent de la sorte en retard sur le marché, probablement jusqu'à laisser une partie de leurs clients fuir vers les plus avancés.

En arrière-plan, le constat est révélateur du décalage qui subsiste entre l'offre, en particulier « digitale », des institutions financières et l'état de l'art que matérialiserait un agrégat des bonnes pratiques identifiées sur la planète. Et je soupçonne que le rattrapage qui s'opère maintenant ici et là correspond à une compensation de l'abandon de vraies démarches d'innovation, dont les budgets subissent des coupes aléatoires et qui s'égarent fréquemment, par exemple dans des usages futiles de l'IA.

Le spécialiste de la notation de crédit Experian enrichit aujourd'hui le catalogue de services bancaires qu'il a commencé à assembler en 2023 avec un compte d'épargne – à haut rendement (jusqu'à 4% d'intérêts annuels) – dans la perspective d'aider les américains à acquérir de meilleurs habitudes dans leur relation avec l'argent.

En soi, l'offre s'avère relativement classique, ses conditions avantageuses étant typiques d'un acteur désireux de conquérir une nouvelle clientèle… et n'étant pas nécessairement appelées à perdurer éternellement. Entièrement « digitale », elle s'intègre naturellement, pour les membres existants, avec « Smart Money », la solution précédente de compte de dépôt et carte de débit de l'entreprise, mais également avec ses outils de consultation du score de crédit et d'assistance à son optimisation.

L'objectif poursuivi – d'inculquer aux consommateurs quelques pratiques saines de pilotage budgétaire – reste le même mais il se matérialise un peu différemment. Les moyens de paiement déployés initialement étaient ainsi assortis de la promesse d'une prise en compte directe dans la cote attribuée des comportements jugés positifs – par exemple le règlement de factures en temps et en heure. Avec son volet épargne, l'approche se concentre maintenant uniquement sur la communication et l'éducation.

Le message est certes parfaitement clair. La constitution d'une réserve est un facteur essentiel de résilience et de planification, indispensable pour réduire le stress de la gestion des finances personnelles. Dans ce contexte, l'accès à un support à la rentabilité exceptionnelle est susceptible de stimuler les versements. D'autre part, la visualisation parallèle par l'utilisateur, au sein des applications d'Experian, des informations sur sa solvabilité et sur son épargne facilite un suivi à 360° de sa situation au quotidien.

La mise en œuvre ne me paraît malheureusement pas tout à fait à la hauteur des ambitions, notamment parce qu'elle met plus en avant les produits bancaires que les mécanismes qui participeraient réellement à l'accompagnement des clients. La seule mise à disposition de comptes courant et d'épargne, avec des instruments de paiement, même avec quelques options incitatives, ne peut suffire à transformer les habitudes. Incidemment, de ce point de vue, l'offre ne se distingue pas de la concurrence.

On se retrouve finalement, comme souvent, avec un sérieux décalage entre le marketing et la réalité dans la proposition de valeur d'Experian. Ce constat est d'autant plus regrettable que le positionnement historique de la firme laisse entrevoir une excellente opportunité d'aborder le sujet non pas comme les institutions financières traditionnelles, dont l'héritage rend difficile l'abandon de leur focalisation sur leurs produits, mais plutôt comme une véritable démarche d'amélioration du bien-être financier.

Parfois, les entreprises sont tellement obnubilées par les nouveautés qui monopolisent l'espace médiatique (l'intelligence artificielle, en ce moment) qu'elles oublient de se pencher sur les petites améliorations susceptibles de faciliter la vie de leurs clients. Voilà comment NAB peut se vanter de lancer la prise de rendez-vous en ligne en 2026.

Naturellement, l'établissement n'ignore pas que certaines de ses consœurs proposent déjà des options de ce type… mais elles sont généralement limitées. En Australie, en particulier, ses concurrentes réservent les échanges à distance aux demandes de crédit hypothécaire. NAB est ainsi la première des « big four » du pays à permettre à ses clients de réserver un créneau pour une conversation avec un conseiller, en agence ou en visioconférence, pour tous leurs besoins de banque au quotidien.

Je trouve extrêmement intéressant que des fonctions aussi élémentaires et expérimentées depuis aussi longtemps que celles-ci ne soient pas aujourd'hui totalement banalisées dans l'industrie et qu'elles puissent encore faire parler d'elles. Quand le moindre entrepreneur partage son agenda afin de laisser ses clients solliciter un entretien à leur convenance, comment une telle faculté peut-elle être absente de la panoplie de firmes prétendant que la relation humaine est cruciale dans leur métier ?

Pour le recours à la visioconférence, les questions sont différentes. Les tentatives ont été nombreuses depuis de longues années et, plus récemment, la pandémie a laissé entrevoir la possibilité d'une généralisation… qui ne s'est pas produite. Les outils mis en œuvre ne sont-ils pas adaptés (peut-être sont-ils trop complexes à utiliser) ou les clients pourtant adeptes dans leur vie privée seraient-ils réticents ? Il faudrait une analyse sérieuse pour comprendre pourquoi une solution apparemment idéale ne prend pas.

Sur cette thématique basique, les institutions financières ont encore beaucoup de progrès à accomplir – je connais, par exemple, une banque française qui invite tout au plus à indiquer en commentaire la préférence pour une visioconférence, lors de la prise de rendez-vous. Étant certainement au moins aussi importante que le déploiement d'agents intelligents pour la satisfaction de la clientèle, elle mériterait de se voir allouer quelques moyens, d'autant qu'il n'est pas question ici de budgets faramineux.

Plus profondément, en prenant du recul sur le cas d'espèce, je me demande s'il n'existe pas une dérive dans l'approche de l'innovation dans les grands groupes. Avec la réduction drastique des investissements, j'ai l'impression que sa variante incrémentale, qui consiste à optimiser l'existant, à moindre coût, est désormais quasiment effacée par la focalisation sur des transformations radicales, plus propices aux communications tonitruantes… (et souvent artificielles). Un tel glissement pourrait s'avérer dangereux car l'amélioration continue est essentielle pour l'expérience client du quotidien.

Anticipée depuis plusieurs mois, à l'occasion de la cession de Shine, l'annonce de la vente par le groupe Société Générale de la dernière FinTech importante de son portefeuille, Treezor, marque la fin de son désengagement d'une stratégie d'innovation qui n'a jamais été soutenue au niveau qu'elle méritait et la laisse un peu démunie.

Le bilan de l'aventure est un peu toujours le même. À l'origine, l'acquisition de la première startup française spécialiste de la « banque en service » était pleine de promesses d'expansion fonctionnelle et géographique. Mais la réalité s'est avérée moins ambitieuse. Certes, Treezor a continué à développer sa clientèle mais elle n'a pas pleinement profité, comme ont pu le faire d'autres acteurs (indépendants) sur le même domaine, de l'évolution radicale des opportunités de son marché.

Désormais distancée par la concurrence européenne, la jeune pousse va donc entrer maintenant dans le giron de Shares et compléter la plate-forme « digitale » de cette dernière, destinée aux institutions financières désireuses de moderniser leur socle technologique. Cette transition est aussi représentative de la mutation qu'a connue la FinTech depuis ses origines, d'une vision de distributeur de services disruptifs par rapport à l'industrie existante à celle de fournisseur de solutions informatiques.

Pour Société Générale, la séparation avec Treezor signale également l'abandon d'une ligne d'activité qui représente pourtant, à mon avis, une portion importante de l'avenir du secteur. Même si l'objectif de son intégration portait initialement sur une utilisation interne pour accélérer sa transformation, son approche d'exposition de capacités par API lui ouvrait une porte sur un modèle voué à une forte expansion. Je ne crois pas que la banque possède une expertise équivalente dans sa structure historique.

Comme je l'écrivais déjà lors de la précédente opération, Société Générale se recentre sur son cœur de métier au point de – si j'exclus ses aventures autour de la blockchain (qui me semblent relever de l'égarement) – revenir à ce qu'elle était avant 2010. D'une certaine manière, elle tire ainsi un trait sur une bonne décennie de tentatives d'innovation. Il n'est évidemment pas anormal de mettre un terme à des expériences non concluantes. Il est plus gênant de n'en retirer aucune valeur tangible après des années d'efforts et d'investissement (près de 8 dans le cas de Treezor, achetée en 2018).

Comme un certain nombre de ses concurrentes, U.S. Bank envoie une délégation chaque année au CES, à Las Vegas, sous prétexte d'y explorer les grandes tendances technologiques susceptibles d'orienter ses innovations à venir. Le résumé qu'elle fait de l'édition 2026 donne à s'interroger sur la pertinence de ce genre d'expédition.

L'américaine est coutumière de l'exercice, auquel elle a attribué le nom (déposé) de « Future Safari » et dont le déplacement au grand show mondial de janvier représente le temps fort. Cinq membres de ses équipes d'innovation ont donc écumé les allées de l'exposition géante à la recherche à la fois des solutions qui pourraient directement transformer l'industrie financière et des concepts émergents visant à changer la vie quotidienne des clients, qu'il faudra donc peut-être prendre en compte un jour.

Quels sont les produits qui les ont le plus marqués ? Pour l'un, c'est une carte de paiement propulsée à l'intelligence artificielle pour diverses tâches, telles que l'enregistrement de conversations, mais qui doit être connectée à un téléphone : quel intérêt ? Un autre s'extasie du paiement par reconnaissance faciale… peu original. Un troisième se demande comment la banque financera demain les exosquelettes utilisés par les PME. Ils donnent l'impression d'enfants dans un magasin de jouets à Noël.

Quand ils prennent du recul, ils identifient trois thèmes principaux : L'IA, bien sûr, la santé et le bien-être, les robots physiques. Sur la première, ils retiennent qu'elle n'est plus un sujet en soi : elle s'est maintenant infiltrée partout et elle démultiplie les possibilités de produits traditionnels. Dans le secteur financier ? Ils imaginent qu'elle autoriserait des services ultra-personnalisés… comme ceux que promettait la science des données depuis une décennie. Qu'attendent-ils pour passer à l'action ?

Côté santé, les réflexions semblent également sommaires. Au-delà d'un slogan accrocheur – health is wealth – qui lui associe le patrimoine, qu'elle constitue par elle-même mais aussi celui qu'elle commande de gérer afin de s'assurer une vie sereine, entre autres à la retraite, elles oublient le revers de la médaille, à savoir les impacts du stress des finances personnelles ou encore, plus généralement, mais il n'est guère surprenant qu'il ne soit pas évoqué, le bien-être financier. Enfin, je n'ajouterai rien sur les robots puisque le compte-rendu de U.S. Bank n'en commente pas les implications.

Cette synthèse reflète mon avis sur la valeur des salons et autres événements du même acabit pour les équipes d'innovation. Ils procurent éventuellement une excellente occasion de prendre (ou reprendre) contact et d'échanger librement avec des pairs et des partenaires potentiels. Pour le reste, ce n'est qu'un moment de détente, dans lequel l'ambiance générale conduit à s'émerveiller devant des gadgets qui paraîtront totalement inutiles dès le retour au bureau. Rien qui puisse véritablement inspirer.

Aujourd'hui, l'intelligence artificielle – surtout générative – envahit tous les recoins des entreprises… et de l'actualité, me laissant de plus en plus souvent perplexe quant à la réalité des promesses qui l'accompagnent. En revanche, l'usage que décrit NAB dans le domaine du design et de l'innovation échappe immédiatement au doute.

Le recours à l'IA pour le développement logiciel est une de ces nombreuses disciplines dans lesquelles les espoirs de gain de productivité sont immenses, soutenus par une intense communication des fournisseurs de solutions. Après retour sur terre et analyse approfondie sur des mises en œuvre concrètes, ils s'avèrent hélas largement exagérés voire totalement infondés. Cependant, si les résultats obtenus dans certains contextes sont décevants, ils peuvent devenir exceptionnels dans d'autres conditions.

En l'occurrence, pour NAB, l'ambition est d'exploiter un de ces outils – elle a retenu Cursor.ai – pour la construction de maquettes et autres prototypes. Combinant une interface de génération automatique de code par instructions en langage naturel avec un environnement de programmation complet, capable de s'intégrer avec les principales plates-formes de design du marché, il autorise les équipes « digitales » de la banque à créer rapidement des applications opérationnelles qui matérialisent leurs idées.

Que ce soit pour la mise au point d'un nouveau service ou pour la refonte de l'expérience utilisateur d'un module existant, les bonnes pratiques universelles encouragent la réalisation de modèles susceptibles d'être mis tôt entre les mains de l'audience visée afin de recueillir les commentaires et suggestions qui permettent de l'améliorer dans une itération ultérieure, le cycle étant reproduit plusieurs fois… jusqu'à, si tout va bien, aboutir à une solution optimale qui méritera d'être industrialisée.

Historiquement, les professionnels du design adoptent fréquemment un compromis afin de respecter ce principe essentiel. Soit ils se contentent de techniques de bas de gamme pour leurs prototypes, parfois de simples esquisses dessinées sur papier, économiques mais moins efficaces dans leur capacité à projeter l'utilisateur dans la cible proposée. Soit ils conçoivent des logiciels fidèles à leur vision mais ceux-ci grèvent sévèrement le coût des expérimentations, ce qui finit par limiter leur créativité. Nordstrom montrait par exemple en 2011 comment mitiger au mieux ces contraintes.

Dorénavant, le « vibe coding » offre la possibilité de développer une application (presque) aussi vite que d'en imaginer l'interface et les interactions. Elle comportera probablement quelques anomalies et ne sera certainement pas sécurisée mais qui s'en souciera quand l'objectif est uniquement de recueillir l'avis de futurs utilisateurs sur une innovation en cours d'élaboration ? La démarche par tests et erreurs successifs devient de la sorte beaucoup plus efficace et fructueuse dès les premières étapes du projet.

L'intelligence artificielle s'infiltre désormais dans tous les recoins des services financiers et introduit de nouveaux risques, notamment réglementaires et réputationnels, toujours aussi difficiles à maîtriser. Afin de réduire son exposition, de manière cohérente, CaixaBank a choisi de mettre en place une équipe transverse dédiée au contrôle.

Le groupe espagnol ne semble pas nécessairement plus avancé que ses concurrents dans les usages de l'IA, avec des initiatives relativement conventionnelles dans l'assistance des clients à la recherche et la souscription de produits en libre service, l'accès des conseillers à l'information, l'automatisation des opérations (des traitements de back-office aux activités informatiques)… Mais ces applications, en pleine expansion, créent des points de faiblesse potentiels qu'il faut impérativement surveiller.

Dans ce but, le bureau de l'IA de CaixaBank se présente comme le guichet unique auquel les collaborateurs s'adressent pour toutes leurs demandes sur le sujet, qui, précisons-le, englobe ici également la science des données plus traditionnelle. Il assume en priorité l'alignement des projets avec les principes de responsabilité édictés par l'établissement, à la croisée des exigences de la législation en vigueur (dont le récent texte européen en la matière) et des valeurs éthiques qui lui sont propres.

Concrètement, la mission de l'entité consiste à équilibrer trois objectifs plus ou moins contradictoires – d'innovation, d'agilité et de conformité réglementaire – dans les quatre grandes fonctions qui lui sont assignées autour de l'intelligence artificielle : la gouvernance et les opérations (avec un accent placé sur la rigueur et la robustesse des processus et solutions), la stratégie (focalisée, en particulier, sur la création de valeur démontrable) et la culture (par l'accompagnement et l'éducation des employés).

Au service de cette ambition, la banque rassemble des profils hétérogènes, capables de porter une vision pluridisciplinaire. En effet, il ne peut être question de se contenter de spécialistes des technologies, les besoins à couvrir requérant des compétences extrêmement diverses, dans des domaines tels que l'analyse juridique, la déontologie, la gestion financière, le pilotage de l'innovation… et tous les métiers de la banque (ne serait-ce que pour comprendre les cas d'usage envisagés et leur validité).

Chaque grande mutation entraîne dans les grands groupes le déploiement de structures dédiées, composées d'experts a priori mieux armés pour capitaliser sur ses opportunités. En l'occurrence, CaixaBank semble avoir appris la leçon de la précédente – la transformation digitale – et se défie donc de la centralisation excessive… au profit d'une approche distribuée, dans laquelle les équipes en place restent à la manœuvre, en exploitant tous leurs savoir-faire, sous le contrôle bienveillant du bureau de l'IA.

Si l'assurance constitue un moyen de mieux contrôler les aléas, l'époque actuelle et les nouveaux risques qu'elle crée, dans de multiples dimensions, paraissent particulièrement propices à son développement. Le courtier Bessé en est si bien convaincu qu'il met sur pied ^[PDF] une équipe dédiée à l'exploration de ces opportunités.

Le monde vit aujourd'hui une transformation permanente et accélérée, qui remet régulièrement en cause les acquis du passé, dont, notamment, la capacité des actuaires à modéliser les dangers qui guettent les entreprises (dans le cas qui nous intéresse ici) et, par conséquent, à définir les solutions de couverture correspondantes. L'absence de recul sur des phénomènes désormais incontournables, dans tous les secteurs, rend impossibles les calculs statistiques permettant d'en mutualiser les coûts.

Afin de répondre à ces défis inédits, la division « Bessé Risques Émergents » adopte une démarche innovante, un peu hors des sentiers battus. D'abord, elle sera composée de profils sensiblement différents des classiques du genre, plus centrés sur l'analyse financière et la science des données que l'actuariat traditionnel. Par ailleurs, leur mission principale sera consacrée à l'analyse des risques avant l'assurance elle-même… qui, d'ailleurs, ne constituera qu'une partie des réponses envisagées.

Les thématiques considérées sont évidemment celles qui révolutionnent notre quotidien. Figurent donc au premier plan le changement climatique et la perte de biodiversité (qui, par exemple, bouleversent les volumes de sinistres à prendre en charge), les tensions et autres instabilités géopolitiques (qui engendrent des incertitudes au jour le jour), ou encore les évolutions comportementales des populations (qui suscitent la création d'industries aux modes opératoires inconnus auparavant).

La communication officielle n'en parle pas mais d'autres domaines sont également affectés. Je pense ainsi aux conséquences de l'introduction des technologies dans les organisations, qu'il s'agisse de l'automatisation de la conduite automobile, des cybermenaces capables de mener une entreprise au dépôt de bilan, des erreurs d'algorithmes (avec ou sans intelligence artificielle) aux conséquences dramatiques… Je pourrais ajouter à la liste les fournisseurs de ces outils omniprésents (gardons en mémoire les géants de l'IA que personne ne voudra bientôt plus assurer).

Dans chacun de ces territoires, le chantier à engager est immense et à peine entamé. Il faut bien sûr commencer par identifier la nature des risques auxquels ils sont exposés, ce qui n'est déjà pas toujours si simple qu'il y paraît. Ensuite viendra l'étape de quantification, entre probabilité de survenue et mesure des dommages, pour laquelle les analystes devront rechercher et consolider des sources de données souvent parcellaires et disparates. Alors seulement en viendra-t-on à imaginer et élaborer des produits adaptés… qui pourront – et devront, en général – combiner prévention et protection.

La démarche qu'initie Bessé s'avère donc indispensable et devrait concerner l'ensemble de l'industrie, qui, à défaut, sera confrontée à une chute dans l'obsolescence. La transformation que nous connaissons actuellement implique en outre qu'elle devra rester active sur le long terme : ce serait une erreur de croire qu'une fois traités les sujets du moment, la tâche sera achevée. Une telle perspective rend maintenant passionnant l'univers de l'assurance, historiquement perçu comme ennuyeux et immobile…

À l'occasion de cette fin d'année, Daniel Baal, président du Crédit Mutuel et (pour une année) de la Fédération Bancaire Française, se prête à l'exercice de la grande interview avec la Revue Banque. Officiellement titrée sur une logique de « quatre vérités », j'y perçois plutôt une invraisemblable et consternante opération de mystification.

Je ne m'attarderai que sur deux des thématiques abordées dans l'entretien, particulièrement riche (et où, heureusement, tout ne relève pas de contre-vérités) : les monnaies « digitales » de banque centrale et la réglementation européenne dite FIDA, en préparation, sur l'ouverture des données financières au-delà de la vague initiale de la DSP2. Elles révèlent les grandes inquiétudes de l'industrie… sans que ses représentants veuillent admettre ce qui les contrarie vraiment dans ces évolutions.

Sur le premier sujet, je m'émerveille – tout en espérant qu'il s'agisse d'une tentative réthorique incohérente et non d'une conviction sincère qui trahirait son incompréhension – de la capacité du dirigeant à manipuler la réalité pour opposer l'euro numérique, qu'il décrie, aux « stablecoins » qu'il semble défendre. Selon son appréciation, le premier serait un instrument centralisé et basé sur la confiance, incomparable avec le support décentralisé (la « blockchain ») et les actifs garantissant la valeur des seconds.

Comme si la technologie employée – qui est désormais tellement éloignée de ses origines, entre autres dans le bitcoin, qu'elle a perdu toutes ses caractéristiques – suffisait à faire oublier que les instruments virtuels dont il parle sont sous le pilotage centralisé d'une entité émettrice, qui, comme il le souligne, doit en outre gérer une réserve dûment enregistrée. Et comme si la valeur de ces dépôts ne reposait pas elle-même sur la confiance… surtout quand elle est constituée de devises fiduciaires !

Que masquent en fait ces arguments fallacieux ? Les banques voient d'un mauvais œil le projet de la Banque Centrale Européenne parce que, bien que ses contours définitifs ne soient pas encore finalisés, elles craignent le choix d'une gestion directe de la monnaie « digitale », en dehors de leur périmètre, qui leur ferait perdre l'accès à une masse conséquente d'épargne conservée par l'institution. Naturellement, elles préfèrent une option somme toute équivalente… mais sous contrôle privé (le leur).

Quant à FIDA, dont j'ai déjà traité ici des réactions virulentes qu'elle suscitait, notamment de la part du Crédit Mutuel, la caricature est tout aussi pittoresque et absurde. Le seul prétexte que trouve M. Baal en appui de son rejet épidermique du texte consiste à brandir la menace d'emprise sur les données des consommateurs européens par les géants américains et chinois. Et tant pis pour la FinTech, notamment française, qui promeut une avancée décisive pour son pouvoir d'innovation et de transformation.

Et tant pis, au passage, pour les clients des banques qui, après tout, devraient être libres de décider s'ils veulent confier leur vie financière à des entreprises qui, quelle que soit leur origine, leur proposent des services qu'ils ne trouvent pas dans leur établissement traditionnel ! Et voilà finalement tout l'enjeu du discours du président de la FBF : ne changez rien à notre monopole et laissez-nous continuer à opérer comme il y a cinquante ans, sans concurrence… nos clients sont contents ainsi. Quel mépris !

Dans notre monde dominé par les technologies, la tentation est grande pour les responsables informatiques des grands groupes de demander à leurs fournisseurs de présenter aux représentants des lignes métier les tendances susceptibles de transformer leur activité. Mais, rappelle Forrester, un tel exercice ne doit pas s'organiser n'importe comment.

Dans de nombreux cas, le format classique retenu – que le cabinet d'analystes rassemble sous l'expression de « journées de l'innovation » (je synthétise) et qui existe dans diverses variantes – consiste à simplement solliciter les principaux pourvoyeurs de solutions technologiques avec lesquels travaille l'entreprise afin qu'ils viennent exposer leurs réflexions sur les innovations du moment, accompagnées parfois, et de préférence, de démonstrations de leurs propres avancées en la matière.

Si l'intention est louable, la méthode s'avère déplorable. À défaut d'avoir identifié au préalable les besoins potentiels de l'audience considérée et spécifié les thématiques à privilégier, les invités vont chercher à vanter leurs (futurs) produits de manière générique. Les « spectateurs », incapables de se projeter dans des cas d'usage, perçoivent alors l'événement, au mieux, comme un moment de détente (au cirque) et, au pire, comme une perte de temps qui affecte la crédibilité de toute tentative ultérieure.

L'erreur est presque universelle et émane en droite ligne de la croyance persistante chez la plupart des professionnels de l'informatique que la technologie en elle-même suffit à créer l'innovation. Au cours des années passées, le syndrome a déjà tué la blockchain et le métavers (que je ne regretterai pas, pour ma part) et il menace aujourd'hui l'intelligence artificielle (surtout) agentique. Une mise en contexte, efficace et pertinente, est indispensable pour cristalliser la valeur d'un concept émergent !

Afin de concrétiser cet objectif, les analystes suggèrent un autre modèle de rencontre, qu'ils qualifient de « sommet de la co-innovation ». Sa caractéristique la plus marquante réside dans sa préparation : il n'est plus question de laisser les partenaires définir l'ordre du jour, ils sont invités à inscrire leur intervention dans un cadre spécifique, plus ou moins large, qui comprend les tendances jugées prioritaires dans l'entreprise et les envisagent au regard de résultats tangibles qu'elle pourrait en retirer.

Un deuxième aspect de l'approche est explicite dans le terme de co-innovation. Il s'agit donc d'éliminer le côté passif du dispositif et, au contraire, de susciter des collaborations opérationnelles entre les différents participants (y compris entre fournisseurs), engagées en amont des sessions planifiées, dans le but de maximiser l'adéquation des solutions présentées avec les orientations fixées initialement, dans une perspective globale et cohérente, jusqu'à esquisser des idées prêtes à implémenter, en quelque sorte.

Naturellement, la démarche exige des efforts conséquents. Les organisateurs doivent commencer par explorer les attentes potentielles de leurs collègues et les transformer en cahier des charges à l'intention des partenaires qu'ils souhaitent convier. Il leur faut ensuite œuvrer conjointement à la construction des pièces maîtresses de l'événement et les agencer de manière à leur donner un sens. Mais c'est une évidence : l'innovation (comme toute autre activité) ne porte ses fruits qu'à force de travail !

À la recherche d'une position à défendre face à la puissance londonienne toute proche, l'organisme de promotion de la FinTech en Écosse lance un lab d'innovation qui, contrairement aux standards du genre, n'est pas centré sur la technologie mais se penche sur la question sociétale de la santé et du bien-être financier des seniors.

Dans son principe, le programme, prévu pour une durée de quatre mois, reprend ce qui se fait maintenant depuis des années afin d'encourager le développement de nouveaux concepts dans l'industrie. Il s'agit donc de rassembler un ensemble d'acteurs, issus des grands groupes de la finance, du monde académique, d'instances publiques et de l'écosystème local de startups, et de faire émerger, par leur collaboration, des réflexions, des prototypes, des projets pilotes capables de changer le statu quo.

Cependant, alors que la plupart des initiatives du genre laissent le champ libre aux participants d'exercer leur créativité sur tous les domaines qui les inspirent ou, de plus en plus fréquemment, leur imposent de réfléchir à des solutions exploitant telle ou telle technologie du moment (hier la blockchain, aujourd'hui l'intelligence artificielle, pour citer les exemples les plus courants), le Finance and Health Lab se fixe plutôt un périmètre d'usages, en l'occurrence autour des besoins spécifiques des personnes âgées.

La thématique est évidemment en phase avec une préoccupation largement partagée dans les pays occidentaux, à la population vieillissante. Pour toutes les parties prenantes, les intéressés comme les représentants gouvernementaux et les institutions financières, cette évolution profonde impose des changements de modèles, que ce soit pour les accompagner dans la « digitalisation » du quotidien ou pour la prise en compte des exigences et des contraintes de citoyens qui risquent l'exclusion.

L'ambition de la démarche, qui inclura une conférence nationale sur la finance et la santé, est d'aider et d'inciter les volontaires à analyser et comprendre les données disponibles, engager des recherches dédiées, proposer des orientations réglementaires, dialoguer entre pairs et, idéalement, produire des solutions concrètes (plus ou moins élaborées) en faveur de la prise de confiance et de l'autonomie des seniors avec leur argent grâce à une série de webinaires, de tables rondes et autres événements.

Naturellement, on verra si le format retenu porte ses fruits et aboutit à un résultat probant, l'exercice du lab s'avérant (hélas) souvent décevant. Toujours est-il que celui-ci a le mérite de prendre l'innovation par le bon angle, en soumettant une problématique clairement identifiée – relevant de surcroît d'enjeux dont tout le monde est conscient – et d'appeler à lui apporter des réponses. Même s'il n'engendre pas de miracle, son approche devrait rester une inspiration, en particulier pour ceux qui imaginent changer le monde en adoptant une technologie sans explorer d'abord un besoin à fond.

Aujourd'hui, tous les grands groupes du secteur financier maintiennent une veille active sur l'écosystème des startups, avec des outils plus ou moins efficaces. L'équipe d'Astorya.vc leur propose désormais une plate-forme dédiée, au contenu extraordinairement riche et à l'ergonomie réellement pensée pour les attentes de ses utilisateurs.

Ses concepteurs s'appuient naturellement sur leur expérience du marché, acquise à travers leur activité (principale) de capital-risque, qui leur permet d'abord de constituer un immense catalogue – en constante évolution bien sûr – comprenant déjà à ce jour plus d'un millier de solutions technologiques issues de l'InsurTech européenne. Couvrant une vaste gamme de domaines, elles ont en commun de s'adresser spécifiquement aux acteurs de l'assurance ou de la réassurance.

Le volume est un atout, mais il ne vaut rien si la matière est difficile à exploiter. En l'occurrence, l'approche de navigation implémentée par Astorya.vc fait justement sa force. En effet, même s'il reste possible d'effectuer des recherches par catégorie technique, l'accent est surtout mis sur la nature des besoins à satisfaire. Le visiteur est de la sorte invité en priorité à préciser sa ligne métier (vie, santé, automobile, habitation, cyber…) et l'activité visée (tarification, gestion de sinistre, paiement, prévention…).

Une fois les critères d'exploration validés, une listes de suggestions s'affiche instantanément, chaque carte présentant en quelques mots une synthèse de la proposition de valeur du produit, et ouvrant ensuite l'accès à une fiche signalétique détaillée. Dans cette dernière, on retrouve une description plus complète (qui inclut notamment les pays d'implantation), ainsi que – évidemment – un lien vers le site web du fournisseur et une offre de mise en contact (par l'intermédiaire d'Astorya.vc).

Autre information disponible systématiquement avec chaque résultat – qui intéressera particulièrement les utilisateurs dont la maturité des jeunes pousses qu'ils envisagent de solliciter est toujours une des premières préoccupations – les clients connus (selon communication publique) ont droit à leur section. Mieux encore, il existe un filtre ad hoc, permettant de ne restituer que les solutions adoptées par une des quelques grandes enseignes sélectionnées (Axa, Allianz, Generali, Munich Re, Swiss Re…).

Avec de telles caractéristiques, ce catalogue est capable de prendre en charge différents cas d'usage. Outre les départements d'innovation chargés d'identifier des opportunités émergentes en réponse à des demandes de leurs interlocuteurs internes, les responsables de projet peuvent également profiter de sa base de données extensive pour compléter le panel de sociétés consultées pour leurs appels d'offres. Enfin, la veille concurrentielle peut elle aussi s'enrichir de son intégration des références client.

La plate-forme est un chantier en cours, dont les prochaines itérations dépendront des réactions et des souhaits de ses premiers adeptes (et, incidemment, de la possibilité de lui trouver un modèle économique). Les fondateurs d'Astorya.vc me signalent par exemple qu'ils seraient prêts à décliner le modèle sur la FinTech, à l'intention des banques et autres établissements financiers susceptibles d'être intéressés. Le cas échéant, n'hésitez pas à les contacter (directement ou via mon entremise).

Dans une de ces publications régulières à travers lesquelles elle lève un bout de voile sur son fonctionnement interne, Monzo nous livre aujourd'hui la petite histoire d'une option d'épargne originale et ludique, mise en place au début de l'année. Voilà une excellente source d'inspiration pour les équipes d'innovation du secteur financier !

Le principe du défi « 1 penny » dont il est question est élémentaire : il consiste à mettre de côté chaque jour un centime de plus que la veille. Adopté dans un contexte de résolutions de début d'année, vous placez 1 centime sur un compte d'épargne le premier janvier, 2 centimes le 2, 3 centimes le 3… et ainsi de suite jusqu'au 31 décembre, jour où le montant à bloquer atteint donc 3,65 euros (ou livres sterling, outre-Manche), tandis que le total de la cagnotte s'élève à 667,95 euros (hors intérêts éventuels).

Cette méthode est destinée à encourager les consommateurs à constituer une réserve… mais, afin qu'elle remplisse son objectif, elle doit évidemment pouvoir être mise en œuvre simplement, automatiquement et en totale transparence : il n'est pas question d'effectuer un virement manuel chaque matin ! Il se trouve qu'un client de la néo-banque a rapidement profité de la faculté qu'elle offre depuis 2018 de programmer son argent via IFTTT pour implémenter une telle mécanique et la partager avec la communauté.

Les équipes de Monzo, qui savent aussi bien exercer leur créativité que capitaliser sur celle de leur audience, n'ont pas manqué de repérer cette initiative et le succès qu'elle rencontrait auprès d'un petit groupe d'utilisateurs et sur les médias sociaux. Elles ont donc commencé à explorer l'opportunité, en commençant par valider ses prémices, à travers une étude de marché : les gens désirent épargner mais sont freinés par le temps ou l'effort requis… ou, bêtement, parce qu'ils ne savent pas comment démarrer.

Une fois le besoin latent confirmé et le projet lancé, celui-ci s'appuie sur les forces traditionnelles de la jeune pousse. Le design, notamment, fait comme toujours l'objet d'une attention scrupuleuse. Autour de la fonction elle-même, elle prend soin de créer une expérience optimale, rassurante – avec des possibilités de mise en pause ou d'interruption afin de ne pas générer un sentiment d'engagement irréversible – et assortie d'une touche amusante, par exemple par l'intermédiaire d'animations.

Au niveau de la réalisation, un aspect particulier mérite d'être souligné. Dans une logique de « design thinking », la première incarnation du service se concentre sur l'essentiel, reportant tout ce qui n'est pas jugé critique pour une version ultérieure. Malgré tout, par souci du client, lorsque les responsables prennent conscience qu'ils ne pourront pas respecter la date symbolique de lancement, au 1^er janvier, ils préfèrent la décaler de quelques jours plutôt que de livrer un produit potentiellement mal testé.

Je retiens de ce récit trois leçons pour les innovateurs. La première, qui me tient le plus à cœur, concerne ce qu'on nomme maintenant l'« idéation ». Ce n'est jamais la plus difficile et le cas de Monzo illustre comment une écoute de son écosystème lui fournit facilement des pistes à creuser. Vient ensuite la partie réellement complexe, du design, qui fait la réussite ou annihile les espoirs et sur laquelle il ne faut accepter aucun compromis. Enfin, le retard au démarrage rappelle que les grands groupes ne sont pas les seuls à faire face à des dérapages dans leurs projets et tend à signaler, a contrario, que ce qui est faisable dans une jeune structure est également à leur portée.

Au sein de la nouvelle fournée de trophées de l'innovation bancaire décernés par l'association Qorus, le premier lauréat à susciter mon intérêt est la filiale « digitale » de CaixaBank, qui donne un sens littéral à un des principes fondamentaux du « design thinking » : écouter le client, afin de mieux comprendre et répondre à ses attentes.

Depuis quelques années, en particulier avec l'avénement des services en ligne et la transformation qu'ils ont engendrée dans les habitudes des consommateurs, nombreuses sont les entreprises, de tous secteurs et partout dans le monde, qui affirment être centrées sur leurs clients, dans la création de produits, dans les modèles de relation, dans la gestion de l'après-vente… Hélas, au-delà des belles déclarations, parfois même quand elles sont sincères, la réalité est plus nuancée.

Certes, il existe souvent, notamment dans les grands groupes, des programmes spécifiques destinées à collecter le ressenti et les critiques, généralement au moyen de questionnaires soumis après une interaction. Mais ils restent relativement génériques, limitant ainsi les opportunités d'identifier les sujets précis de récrimination qui requièrent une attention particulière, et sont surtout exploités dans un but d'auto-satisfaction statistique et non dans une démarche stratégique d'amélioration continue.

Chez Imagin, l'approche est complètement renversée : l'écoute du client n'est pas une question de moyenne des avis partagés, elle porte sur des conversations individuelles, et elle ne se cantonne pas au département marketing (ou, au mieux, aux équipes de design), elle concerne absolument tous les employés ! Chacun d'eux, quel que soit son rôle dans l'organisation, jusque dans, par exemple, la direction informatique ou juridique, est donc invité à écouter chaque mois cinq appels réels au centre de contact.

L'objectif est double. D'une part, il s'agit de, en quelque sorte, forcer les collaborateurs à se questionner sur les problématiques que rencontrent les personnes pour lesquelles, au final, ils œuvrent au quotidien. Dans l'absolu, cette prise de conscience exerce une influence, éventuellement subtile, sur leur manière d'appréhender leur travail, avec empathie (comme le rappelle le nom du dispositif, « écoute empathique »). En pratique, elle constitue aussi un moyen de stimuler la créativité sur l'apport de solutions aux frictions et autres douleurs abordées dans les échanges partagés.

D'autre part, la participation d'individus dont ce n'est pas le métier – et qui occupent une place de tiers passif, idéalement indépendant et objectif dans les conversations – au fonctionnement du centre d'appel ouvre une perspective différente sur ce dernier, ce qui permet de détecter des manques ou des anomalies dans les réponses formulées par les téléopérateurs, qu'il faudra ensuite corriger dans le matériel de formation.

Imagin vante, naturellement, ses résultats, citant entre autres quelques 2 000 suggestions capturées à l'occasion de 2 700 appels analysés en 2024, qui ont débouché sur une centaine de projets proposés, dont 80 ont été implémentés. Quelle que soit sa réalité, l'initiative n'est pas nécessairement la panacée de l'écoute du client mais elle a le mérite de lui donner une enveloppe concrète… et, avantage collatéral notable, elle contribue aussi à renforcer l'engagement des salariés dans leurs missions.

La solution de crédit garanti par la propriété intellectuelle que NatWest a dévoilée en Angleterre l'année dernière à l'intention des entreprises de croissance a visiblement fait ses preuves et rencontré sa clientèle puisqu'elle sera bientôt étendue à l'Écosse. Ce genre de produit reste cependant une exception dans le secteur en Europe.

La faculté pour une société d'emprunter des fonds en engageant ses actifs physiques – stocks, équipements industriels, propriétés immobilières… – est inscrite dans les habitudes des banques depuis la nuit des temps, mais elle ne répond plus aux besoins des pépites émergentes de l'économie contemporaine de la connaissance, en particulier les acteurs du logiciel et, ces derniers temps, de l'intelligence artificielle, dont le capital est essentiellement immatériel… et souvent difficile à valoriser.

La réponse qu'apporte NatWest consiste justement à permettre à ces structures – notamment les jeunes pousses qui sont dans une phase d'hyper-croissance et recherchent des moyens d'accompagner leur développement sans passer par (ou en complément de) une levée de fonds synonyme de dilution de l'actionnariat… et potentiellement délicate dans la période présente – d'accéder à des financements en contrepartie de leur propriété intellectuelle, évaluée par un expert indépendant.

Ce dernier, Inngot, ne se contente pas d'apporter ses compétences en matière de détermination d'un prix de marché pour la propriété intellectuelle susceptible d'être prise en compte pour l'offre de prêt. Il fournit également une expérience simplifiée et fluide aux directeurs financiers qui souhaitent explorer l'opportunité. À travers un questionnaire qui ne leur prend que quelques minutes, ils déterminent (gratuitement) si leur portefeuille est éligible, puis une demie-heure et moins de 1 000 livres suffisent pour quantifier le financement possible, transmis ensuite à la banque pour décision finale

NatWest communique quelques exemples représentatifs d'opérations réalisées au cours des derniers mois et souligne l'existence de plusieurs domaines d'excellence en Écosse à même de profiter de sa solution – dont le déploiement dans le pays est autorisé depuis un récent changement réglementaire. Le groupe mentionne entre autres l'activité importante dans des industries telles que le jeu et le divertissement ou encore les efforts de transition climatique, potentiellement candidates à son offre.

Les institutions financières commencent tout juste, péniblement, à s'adapter aux attentes et aux contraintes spécifiques des startups et de leurs fondateurs. Il leur faudrait également, comme NatWest, mieux appréhender le décalage entre leurs produits historiques et la réalité d'une immense partie de leur clientèle de PME… dont la désindustrialisation des pays occidentaux a profondément transformé le profil, et, par conséquent, la position par rapport aux filtres traditionnels appliqués sur les dossiers.

Afin de dynamiser sa recherche d'applications utiles de l'intelligence artificielle dans l'ensemble de ses activités, une petite banque américaine a déployé une plate-forme sur laquelle ses employés sont invités à partager leurs idées. Que penser de cette résurrection de l'innovation participative autour d'une technologie à la mode ?

L'« Idea Exchange » a été mis en place en 2022 par Academy Bank et aurait depuis permis de collecter quelques 120 propositions de la part des salariés, dont une bonne partie ont été implémentées. Le nombre relativement modeste est probablement dû à une exigence de non seulement décrire la solution envisagée mais également d'argumenter et de défendre sa valeur potentielle. L'objectif est bien entendu de garantir une qualité minimale et d'éviter une prolifération synonyme de dispersion d'énergie.

La justification traditionnelle de l'appel aux collaborateurs pour la production d'innovation repose sur un postulat simple et rationnel : ce sont ceux qui travaillent au cœur des opérations qui sont les plus à même de connaître leurs faiblesses et d'imaginer les moyens de les améliorer. La popularité des outils d'IA et leur propagation dans le quotidien des citoyens, qui leur procure une compréhension concrète de leurs capacités, rend la déclinaison du principe sur ce thème spécifique d'autant plus pertinente.

Dans une certaine mesure, et selon la politique de la banque vis-à-vis de l'accès aux ChatGPT de l'internet public, il ne faut pas exclure que la boîte à idées soit même née de l'observation des pratiques et des usages spontanés des employés, un peu comme ils furent (douloureusement) vécus à l'époque (lointaine) de l'arrivée d'Excel sur les postes de travail. La démarche viserait alors à capitaliser sur la créativité de quelques-uns au service de l'ensemble de l'entreprise, dans un cadre organisé et contrôlé.

Un tel retour en grâce de l'innovation participative a-t-il une chance de générer un avantage majeur pour Academy Bank ? Avant de répondre, il faut commencer par rappeler que le concept est principalement destiné à stimuler l'émergence d'améliorations incrémentales – plus que de transformations radicales – puisqu'il repose sur la réflexion de personnes immergées dans leurs tâches habituelles, par nature peu susceptibles de réinventer leur environnement et leur expérience existants.

Je pense que cette caractéristique est justement la raison pour laquelle l'innovation participative a plus ou moins disparu dans les grands groupes, après un engouement contagieux dans les années 2010 : le rapport coût-bénéfice s'avérait insuffisant. Les efforts nécessaires à la gestion de ces programmes (entre autres sur l'évaluation des soumissions et les tentatives de généralisation), combinés à la lassitude rapide des participants, étaient difficiles à défendre face à des résultats peu mesurables.

Le déséquilibre de l'équation économique risque de s'aggraver avec l'intelligence artificielle, dont on sait qu'elle est onéreuse à la mise en œuvre comme dans son exploitation. Le choix délibéré d'orienter les solutions attendues sur la technologie constitue en outre un facteur de déperdition : la valeur de chaque proposition doit être relativisée par rapport à l'hypothèse de recours à l'IA, à la fois du point de vue de son retour sur investissement et de celui de sa performance par rapport à d'autres options.

Comme toujours, je suis extrêmement sceptique sur une approche qui interroge l'application d'une solution technique avant d'identifier le problème à résoudre. La seule manière dont Academy Bank peut éviter le syndrome du clou et du marteau consisterait à analyser les propositions de ses salariés sous l'angle des faiblesses à corriger (et à explorer ensuite la meilleure solution, qui ne sera pas nécessairement l'IA). Mais, dans cette perspective, elle ferait mieux d'ouvrir une « boîte à douleurs ».

En marge de la diffusion de contenus spécifiquement liés à ses métiers et aux préoccupations financières de ses clients, CaixaBank, qui est, de longue date, familière des aventures extra-bancaires, présente aujourd'hui Esfera, son nouveau média en ligne, à vocation plus ou moins généraliste, destiné à élargir son audience et son influence.

Intégré dans son application mobile et son site web institutionnel, et accessible librement par tous, clients ou non, l'espace de contenus entend éduquer, informer et inspirer ses visiteurs… tout en se restreignant à des thématiques sur lesquelles l'établissement estime avoir une légitimité à communiquer. Il recourt pour ce faire à des voix d'experts et de passionnés, s'exprimant dans des formats variés – articles, reportages, interviews, vidéos, podcasts… – et adoptant, nous promet-on, une perspective originale.

Derrière quelques thématiques chères à CaixaBank (ou, à tout le moins, à son département de marketing) – économie globale, santé financière, bien-être et progrès social, entrepreneuriat, développement durable et innovation –, les curieux trouveront matière à s'informer sur l'actualité (des marchés, de l'Espagne…), à découvrir ses conseils pour le pilotage de son argent ou de son entreprise, à approfondir ses engagements, dans son domaine et dans ses parrainages (dont le basket-ball), ou bien à s'immerger dans les innovations qu'elle introduit afin de mieux servir ses clients.

Les justifications avancées pour cette initiative un peu surprenante (mais pas inédite dans le secteur) jouent sur un désir de créer une autre relation entre la banque et le public, reflétée notamment par son slogan « où tout se connecte ». Il est également question, à propos de son titre (la « sphère », en français), d'éclairer ou de redonner du sens aux transformations qui interviennent à un rythme accéléré autour de la planète, et d'enrichir la compréhension de ce qui se passe aujourd'hui pour anticiper l'avenir.

Vous l'aurez compris, ces explications artificielles ne me convainquent pas entièrement. En effet, quelles que soient les intentions et la sincérité de CaixaBank, je m'interroge, comme avec toute tentative d'une institution financière de sortir de son périmètre naturel d'activité, sur la manière dont la population ciblée par Esfera recevra cette proposition et jusqu'à quel point elle pourra se laisser séduire par les arguments déployés, surtout dans un contexte où les sources d'information « digitales » sont pléthoriques.

Ce qui pimente la démarche de l'espagnole est sa longue histoire de détours hors de son cœur de métier. Le plus emblématique de ceux-là est certainement la séquence « Compra Estrella », une boutique en ligne d'appareils électroniques et d'électroménager qui a ensuite connu une déclinaison physique à Málaga, en 2018. Tout a (discrètement) disparu, probablement en raison d'une fréquentation insuffisante. En dépit de ces échecs, CaixaBank persiste à croire à – et investir dans – la diversification sectorielle.

À nouvelle expérimentation avec une monnaie « digitale », en l'occurrence celle de DBS Hong Kong au sein du programme e-HKD de l'autorité monétaire locale, nouvelle occasion de consternation : la valeur démontrée paraît si absurdement dérisoire qu'on se demande qui peut croire aux discours triomphateurs accompagnant l'annonce.

Nous voici donc devant un projet pilote, apparemment organisé en champ clos, donc sans même quelques cobayes pour donner un peu de réalité aux résultats, qui promet de capitaliser sur la « tokénisation » (je cherche toujours un équivalent français) et la programmabilité du dollar virtuel pour optimiser le fonctionnement d'un système de bons d'achat spécialisés. Pour la démonstration, ces derniers sont émis par la plate-forme dédiée ZERO₂, en contrepartie d'actions en faveur de l'environnement.

Ces récompenses comportent une limitation, supposée justifier les efforts déployés : elles ne peuvent être utilisées que pour des emplettes dans des commerces pré-déterminés (partenaires de l'opération). Le mécanisme mis en œuvre consiste donc à restreindre les transactions possibles avec les e-HKD distribués dans ce cadre (contrairement à ceux, identiques, qui seraient accessibles sous forme générique), grâce à un de ces contrats intelligents qui font tant rêver les passionnés de blockchain.

Or ce genre de capacité de filtrage de l'acceptation existe depuis des années sur le plus populaire des instruments de paiement traditionnels. Des centaines d'établissements à travers le monde entier – banques historiques et jeunes pousses confondues – en font la promotion dans leurs offres de cartes à destination des enfants ou des salariés d'entreprises, notamment. Et, dans tous ces cas, la spécification des autorisations accordées est en outre déléguée de manière plus ou moins sélective.

Si les responsables de ces initiatives tiennent vraiment à évaluer les mérites des monnaies « digitales », ils devraient se pencher en priorité sur des bénéfices inédits, sur des cas d'usage irréalisables avec les moyens universellement disponibles aujourd'hui, qui ont fait leurs preuves. Pourquoi chercher à défendre une innovation technologique si elle ne procure aucun avantage dans ses usages ? Pourquoi investir des budgets conséquents dans des tests répliquant ce que nous savons déjà faire ?

Une décennie plus tard, la blockchain et sa déclinaison sur les euros, dollars, livres sterling, yuans… continuent de projeter un mirage auprès de décideurs qui choisissent d'ignorer le principe élémentaire d'une innovation réussie : la focalisation sur ses applications et ses utilisateurs (ou clients) plutôt que sur l'ingénierie de sa conception. Des ressources considérables sont malheureusement gaspillées à poursuivre des chimères faute de commencer par la bonne question : quel est le besoin ?

D'un côté, voici une étude de KPMG qui prédit une érosion à moyen terme de la profitabilité du secteur bancaire britannique. De l'autre, nous avons le rapport annuel de Monzo, qui reflète la croissance soutenue des grands trublions britanniques de la FinTech. Les deux tendances sont étroitement liées et devraient encourager l'innovation.

Au-delà de la baisse des bénéfices de 3,7 milliards de livres enregistrée en 2024, qui met fin au rebond post-pandémie, les analystes estiment que, à défaut de réforme structurelle, la rentabilité des principaux établissements reculerait d'environ un tiers d'ici 2027, engendrant une poursuite de la chute de quelques 11 milliards de livres. La première cause de pessimisme est économique, entre stagnation du développement et une augmentation des coûts, notamment de personnel et de technologie.

Pourtant, un autre facteur prend une importance de plus en plus visible. En effet, les acteurs traditionnels perdent du terrain sur les dépôts, ce qui entraîne automatiquement une pression sur leurs marges. Si le repli de leur part de marché de 84% à 80% en 5 ans semble modeste, il représente tout de même de l'ordre de 100 milliards de livres de fonds captés par les fournisseurs de crédit spécialisé… et les néo-banques, qui limitent leurs capacités de financement et les profits qu'elles génèrent.

La santé éclatante de Monzo illustre clairement l'évolution. Avec presque 13 millions de clients – dont 650 000 moins de 16 ans conquis en quelques mois après le lancement d'une offre qui leur est dédiée et qui constitueront probablement une génération perdue pour l'industrie historique –, la fuite des capitaux est évidente, d'autant plus qu'ils sont de plus en plus nombreux à confier à la jeune pousse une bonne partie de leurs opérations (plus de la moitié d'entre eux sont désormais actifs plus d'une fois par semaine).

Le mouvement n'a en outre aucune raison de s'inverser à moyen terme car les nouveaux entrants n'ont pas encore atteint la maturité, comme le démontre par exemple leurs ratios de prêts sur dépôts, aux alentours de 30%. Au fil du temps, ils vont donc nécessairement compléter leurs offres de crédit, venant de la sorte attaquer directement une autre source de revenus des institutions financières en place tout en éliminant une des puissantes motivations des consommateurs au « conservatisme ».

Face à la menace, que recommandent nos amis de KPMG ? Des mesures d'optimisation de l'efficacité opérationnelle (entre autres sur la productivité des employés)… et l'accélération de l'adoption de l'intelligence artificielle, bien sûr ! Cette dernière idée est-elle raisonnable alors que les coûts des technologies sont déjà identifiés comme responsables de la dégradation des performances des banques ? Il faudrait au moins quelques orientations concrètes pour donner du corps à un tel conseil.

Selon moi (et je ne surprendrai personne), la réponse devrait plutôt se situer dans l'innovation. Contrairement à ce que suggèrent les consultants, les niveaux de rémunération des dépôts ne sont pas le seul attrait des acteurs de la FinTech : leur succès s'est d'abord construit sur leur expérience client et les distinctions qu'ils obtiennent régulièrement depuis des années dans ce domaine prouvent que leur avantage perdure. Toute tentative de riposte concurrentielle devrait donc commencer par là, en particulier dans les services « digitaux », où la différence est la plus marquée.

Vous le ressentez certainement dans mes écrits depuis quelques mois mais, cette fois, il faut que je l'exprime explicitement : je n'en peux plus de l'intelligence artificielle qui se fait passer pour le summum de l'innovation, au point de ne laisser aucune place à d'autres genres d'initiatives, plus sérieuses… et réellement porteuses de valeur.

L'industrie financière, en particulier (elle n'est hélas pas la seule), se comporte aujourd'hui comme si la moindre dose d'IA – qui s'avère en outre ne relever que de science des données élémentaire, dans bien des cas – dans un projet transformait celui-ci en l'idée du siècle, capable de changer la face du monde. Entre les applications sans utilité, celles qui ne dépasseront pas le stade de l'expérimentation et celles qui se passaient jusqu'alors très bien d'intelligence, il est temps d'arrêter le moulin à vent !

Prenez cette annonce récente de CaixaBank, qui tente de nous ébahir avec un agent dont le rôle consiste à répondre aux questions des clients sur les différentes cartes proposées à son catalogue (en attendant de couvrir d'autres produits, éventuellement). Outre l'abus de langage qui consiste à le qualifier d'agent (réservé désormais aux systèmes capables d'exécuter des actions et non uniquement d'entretenir une conversation), il réussit l'exploit de cumuler tous les défauts que je viens de citer.

Tout d'abord, même sur une mise en œuvre aussi basique, induisant relativement peu de risques, puisqu'elle se contente de restituer sous diverses formes (extraits, comparaisons…) des caractéristiques énoncées dans les descriptifs existants, la banque espagnole limite son déploiement à 200 000 personnes, pour l'instant, de manière à valider l'intérêt qu'elles y trouvent mais également à s'assurer de son bon fonctionnement (prudence légendaire du secteur oblige, surtout dans la relation client).

Plus embêtant, le service offert par cet assistant ne requiert pas de recourir à de coûteux modèles d'IA pour remplir sa fonction : des outils conversationnels du même genre ont été développés et mis en place depuis plus d'une décennie, bien avant la déferlante engendrée par ChatGPT. Et si les concepteurs de la variante de CaixaBank les avaient étudiés, ils auraient réalisé qu'ils n'avaient jamais rencontré le succès, non en raison de performances décevantes mais d'un manque d'intérêt de la part de leur cible.

Et comment ne pas comprendre ces réactions ? Qui a envie de perdre son temps à comprendre les détails d'un produit… dont on ne connaît d'ailleurs pas nécessairement ceux qui sont déterminants ? En effet, il faut bien maîtriser son sujet avant de pouvoir poser des questions pertinentes… Et si les présentations des produits ne satisfont pas le besoin d'information du visiteur, voilà bien le problème qu'il faut résoudre, au lieu de fournir un palliatif capable de trouver des réponses trop bien dissimulées.

J'aimerais tellement pouvoir ignorer ces actualités qui n'apportent finalement pas grand chose à ceux qui, comme moi, se passionnent pour les nouvelles opportunités, technologiques et au-delà, dans l'univers de la finance. Malheureusement, elles monopolisent maintenant entièrement l'attention et peinent à masquer la triste réalité : il n'y existe quasiment plus d'innovation, seulement des illusions de nouveauté…

La tendance ressemble à une vraie chasse au trésor mythique : bien que les incertitudes économiques pèsent sur les projections du second semestre, Gartner anticipe tout de même une croissance de presque 8% des dépenses informatiques des entreprises sur l'année 2025, principalement consacrée à des objectifs sans aucune matérialité.

Le coupable d'une situation qui devient rapidement ubuesque ? L'intelligence artificielle, bien sûr ! De tout temps, et parfois jusqu'à l'absurde, les directions des systèmes d'information ont été tenues de justifier leurs budgets par leur contribution aux résultats de l'entreprise. Avec cette nouvelle lubie technologique, qui, décidément, prend des proportions dangereuses, il n'est plus question d'explication autre que l'acquisition des derniers gadgets à la mode… pour préparer un avenir plein d'inconnu.

Comment interpréter autrement les estimations que nous proposent les analystes de Gartner ? L'augmentation totale (de 7,9% précisément) est déjà élevée, il s'avère qu'elle prend en compte un certain ralentissement conjoncturel sur les domaines des services et des logiciels, tandis que les infrastructures devraient progresser de plus de 40%. Pourquoi ? Parce que les dirigeants des grands groupes estiment que l'IA définira leur compétitivité future et qu'il leur faut donc s'équiper en conséquence, maintenant.

L'erreur est aussi incompréhensible que dramatique. En dehors de quelques rares exceptions, déployer aujourd'hui des centres de production spécialisés pour l'intelligence artificielle n'a aucun intérêt : les organisations en sont principalement au stade expérimental, sans avoir identifié des cas d'usage présentant un modèle économique global positif, donc sans savoir quels seront leurs besoins réels à moyen terme. Et les matériels qu'elles achètent actuellement seront obsolètes dans quelques mois.

Pire, la perception qu'a Gartner du marché de l'IA générative (celle qui focalise l'attention pour l'instant) suggère sa descente dans ce que le cabinet qualifie de puits des désillusions, quand les promesses initiales commencent à être mises en doute en raison de résultats peu concluants sur le terrain. Cette évolution naturelle des innovations technologiques s'accompagne (logiquement) d'une réduction plus ou brutale des mises en œuvre, risquant de laisser ainsi les nouveaux serveurs sous-exploités.

La dérive paraît d'autant plus irritante que d'autres domaines auraient grand besoin d'argent frais. Sans même parler de la modernisation indispensable des systèmes historiques, il serait judicieux, même pour faciliter l'adoption de l'IA, d'éliminer les obstacles à l'accès aux données hébergées dans les « data centers » et verrouillées dans des silos étanches. Il serait certainement plus facile de calculer un retour sur investissement pour de tels projets que pour une infrastructure dont nul ne peut dire à quoi elle servira. À moins que la notion de RoI soit devenue soudain caduque ?

Colin Kerr, analyste pour Celent, évoquait récemment dans un bref article l'étrange contradiction qui prend l'innovation en étau dans la banque de gros et je suis convaincu qu'elle affecte l'ensemble des institutions financières (voire toutes les entreprises). Les solutions qu'il envisage sont-elles suffisantes pour en réduire les effets néfastes ?

Les enquêtes du cabinet rejoignent mes observations (ponctuelles) sur le terrain : quand les firmes déclarent que leur principale motivation de dépenses en technologie réside dans des initiatives de croissance – qu'elles correspondent à des programmes de transformation, de développement de nouveaux produits, d'amélioration de l'expérience client… ou d'innovation (terme devenu tabou) –, elles révèlent simultanément que les contraintes de ressources (budgétaires et humaines) constituent le premier obstacle.

Dans un sens, cette dernière observation n'est pas une surprise. D'un côté, le maintien en fonctionnement des systèmes existants représente un coût considérable, qui ne fait que croître avec l'ajout permanent de composants supplémentaires, tout comme la prise en compte des obligations réglementaires (qui sont toujours une cible facile, ceci dit). De l'autre, les exigences de vitesse et d'agilité des nouveaux projets sont handicapées par la complexité de l'architecture informatique en place, impactant leur prix de revient.

Le résultat est une situation qui devient alarmante. Les investissements dans les technologies continuent à progresser à un rythme élevé mais l'essentiel de l'augmentation est absorbé par les opérations courantes, les efforts de modernisation et de transformation ne recevant que la portion congrue. Et, naturellement, la tendance est une spirale infernale : en continuant à accumuler des actifs historiques dans leurs centres de production, les banques ont de moins en moins de capital à libérer pour le changement, pourtant indispensable face aux évolutions du monde et des clients.

En réponse, Celent propose quelques solutions tactiques, telles que le recours aux outils de développement sans code, aux plates-formes d'IA générative, aux logiciels fournis par les jeunes pousses de la FinTech…, dont l'optimisation de la productivité qu'elles promettent devrait contribuer à réduire la pression financière. Mais prudence ! Ces options, séduisantes au premier abord, risquent également de creuser plus profondément la dette technique des entreprises et ainsi alimenter le cercle vicieux du budget ne disposant plus d'aucune réserve pour des innovations stratégiques.

Quand les entreprises vantent leur agilité, elles pensent généralement à leurs méthodes de développement de produits (parfois uniquement logiciels, qui plus est). Mais l'acquisition de nouvelles technologies peut tout autant profiter d'une telle « philosophie », comme l'illustre cet exemple de la FinTech Brex… avec l'intelligence artificielle.

Le sujet est brûlant et même s'il est passé sous silence, il concerne toutes les organisations. Si, au début de la déferlante de l'IA, les regards se tournaient systématiquement vers ChatGPT, rapidement, d'innombrables solutions, répondant à des besoins plus ou moins spécifiques, sont apparues et continuent à émerger presque quotidiennement. Dans ces conditions, choisir celles qui sont les plus appropriées pour les équipes s'avère incompatible avec les procédures des départements d'achat.

En premier lieu, le principe habituel consistant à identifier quelques fournisseurs à mettre en concurrence, réaliser des expérimentations, puis déployer une plate-forme pour un ensemble d'utilisateurs est trop long par rapport aux cycles d'évolution de l'offre : le temps de passer toutes ces étapes, l'outil retenu n'est plus aussi attractif et risque donc d'être abandonné avant son installation ! D'autre part, l'approche est inadaptée à un domaine où certaines des options du marché visent des niches de clientèle.

Ces limitations font évidemment partie des facteurs à l'origine du phénomène d'informatique de l'ombre, qui revient en force avec l'intelligence artificielle, via lequel les collaborateurs exploitent des logiciels en dehors du contrôle de leur employeur. Dans le cas de Brex, son directeur technique estime ainsi qu'un millier de solutions différentes sont actuellement utilisées, tandis qu'entre cinq et dix déploiements de moyenne ou grande ampleur ont déjà été officiellement décommissionnés en deux ans.

La réponse de la jeune pousse consiste à accepter une dose de chaos afin d'optimiser l'efficacité de ses ingénieurs (premiers concernés par la course à l'armement IA). Elle établit ainsi une liste de produits pré-approuvés, n'ayant pas fait l'objet d'une étude approfondie, parmi lesquels chacun peut puiser selon ses besoins avec un budget mensuel individuel de 50 dollars. À partir des statistiques d'usage, elle détermine ensuite les tendances sur lesquelles elle basera sa politique d'achats en volume.

La démarche sera certainement difficile à envisager dans les grands groupes, dans lesquels l'idée d'une surveillance a posteriori, y compris pour l'éventuel rejet d'options inadéquates, va directement à l'encontre de la tradition de filtrage rigoureux en amont sur tout ce qui est mis entre les mains des collaborateurs. Il faudrait pourtant commencer à imaginer des mécanismes dérogatoires car ce qui arrive aujourd'hui avec l'IA, et l'accélération de l'innovation qui l'accompagne, pourrait se généraliser à l'ensemble des technologies de l'entreprise et devenir un critère essentiel de compétitivité.

La tendance semblait s'être essoufflée ces derniers temps, laissant sa place médiatique aux déclinaisons de l'intelligence artificielle (qu'elle n'a pas réussi à intégrer, visiblement), mais voilà que CaixaBank poursuit le développement de ses aventures extra-bancaires (entre autres sous sa marque Imagin) avec un portail dédié à l'immobilier.

Quand d'autres initiatives du genre s'appuient sur des partenariats avec des sites d'annonces immobilières ou autres acteurs équivalents, l'établissement espagnol a construit son offre elle-même. Elle propose donc aux professionnels du secteur – dont sa propre filiale Building Center – de présenter leurs biens – en vente ou en location – sur sa plate-forme, en leur vantant une visibilité potentielle auprès de ses millions de clients particuliers. Il seraient plus de 1 000 à avoir succombé à la promesse.

Pour les personnes qui recherchent un logement, qu'elles détiennent ou non un compte, Facilitea Casa se présente de manière résolument classique. Après le choix de la localisation, différents critères (prix, surface, nombre de pièces, équipements…) permettent ensuite d'affiner les résultats extraits d'une base de 40 000 résidences. Et, comme sur tous les sites d'agrégation de références, l'internaute est invité à prendre contact avec l'agence s'ils souhaite obtenir plus d'informations ou organiser une visite.

Sans plus de surprise, CaixaBank introduit ses propres services, financiers et autres, dans l'expérience. Outre l'incontournable simulateur de crédit hypothécaire – qui, notons-le, renvoie sur l'espace de la banque (dans une rupture de parcours indigne de l'état de l'art en 2025) –, elle inclut également un lien vers son espace de vente en ligne (via une autre redirection) où ceux qui ont déjà trouvé le cocon de leurs rêves pourront acquérir le mobilier et les appareils dont ils auront besoin avant d'emménager.

La démarche a de quoi surprendre. L'idée pour une banque de s'emparer du parcours immobilier – en visant de la sorte à capter au plus tôt les futurs clients de solutions de financement – est très ancienne. Pour ne prendre que deux exemples parmi tant d'autres, CommBank était une des pionnières sur mobile, en 2010, tandis que Valora View, par BBVA, était lancée en 2018 sur le marché espagnol. Aucune, à ma connaissance, n'a démontré des résultats solides à long terme, conduisant à leur abandon, dans la plupart des cas. CaixaBank n'apprend-elle donc rien de l'histoire ?

Alors que ses prédécesseurs ont parfois fait preuve d'originalité pour s'imposer, entre l'exploration locale en réalité virtuelle pour BBVA ou le pré-filtrage des propriétés par la capacité d'emprunt dans le cas de NestReady (expérimenté par ScotiaBank), l'institution valencienne se contente (à peine) du minimum… L'investissement consenti pour créer la plate-forme aurait pourtant mérité de se pencher sur les raisons des échecs précédents, dont je soupçonne que la principale tient à la résistance des consommateurs à changer des habitudes bien ancrées au moment de rechercher un bien immobilier.

Société Générale vient de dévoiler la liste des huit membres composant son conseil scientifique consultatif. La diversité des compétences rassemblées offre une perspective intéressante sur les thématiques prioritaires pour la banque… dans la mesure où le dispositif proposera de vraies orientations et n'aura pas uniquement un rôle représentatif.

Je passerai sur les deux personnes aux profils d'économistes, avec une vision assez politique et internationale, résolument hors de mon champ d'expertise, ainsi que sur Subra Suresh, professeur au MIT, qui semble assumer essentiellement une mission de coordination. Il nous reste alors un spécialiste de l'économie urbaine, une professeure d'économie comportementale, un gourou de l'intelligence artificielle, une chercheuse focalisée sur le changement climatique et un défenseur des droits de l'homme.

Les deux derniers, et, dans une certaine mesure, le premier (à travers son approche sur les sols et sur les transports, notamment) font écho à des préoccupations de responsabilité sociale et environnementale. La prépondérance de celle-ci constitue une bonne nouvelle, d'autant qu'elle sera abordée là dans une perspective scientifique, imposant une nécessaire rationalité face à des tentations de communication dénuée de fond. Espérons que son poids se ressentira sur les plans d'action de Société Générale.

A contrario, l'intégration de l'intelligence artificielle dans le périmètre n'est évidemment pas étonnante, l'inscription au tableau de chasse de Yann LeCun, entre autres directeur scientifique IA de Meta, l'étant un peu plus. Avec ses positions souvent plus prudentes et plus pragmatiques que celles qui sont fréquemment mises en avant, son approche en la matière pourrait s'avérer bénéfique en termes d'efficacité ou, tout simplement, de réalisme, particulièrement dans le contexte d'une institution financière.

Enfin, je suis surpris, agréablement, par l'introduction de l'économie comportementale dans la palette, avec, pour Christina Gravert, qui l'incarne, une prédilection, là encore, pour les sujets relatifs à l'environnement (que j'aurais donc pu inclure dans la première partie ci-dessus). J'ose croire qu'elle signale une prise de conscience des enjeux de la compréhension et de la prise en compte des mécanismes psychologiques qui régissent les moindres choix et gestes de nos congénères… lorsqu'ils gèrent leur argent ou celui de leur entreprise comme quand ils adoptent des habitudes durables et responsables.

Société Générale n'est pas la première banque à s'engager dans une démarche de ce genre (parmi les exemples relativement récents, je peux citer Santander en 2016 et UniCredit en 2019). Je ne sais pas si elles sont encore opérationnelles mais leur impact sur les stratégies paraît pour le moins discret. Pour renverser la tendance, il faudrait probablement commencer par assigner un mandat clair au comité, définir un niveau de contribution conséquent (une réunion trimestrielle ne produira jamais rien de très concret)… et éviter de le reléguer immédiatement à un mandat consultatif…

Klarna, la même qui, il y a quelques semaines, révélait qu'elle tempérait sa décision de remplacer massivement ses téléopérateurs par des agents virtuels, dévoile maintenant une ligne directe avec l'avatar de son directeur général. Pourra-t-elle vraiment tenir la promesse qu'elle porte d'améliorer le recueil et la prise en compte des avis des clients ?

Le principe consiste à offrir aux consommateurs la faculté d'interagir avec une intelligence artificielle prenant les traits, la voix et la connaissance (du moins celle qui est partageable) de Sebastian Siemiatkowski pour exprimer leurs commentaires, récriminations et autre suggestions à l'adresse de la jeune pousse et de ses services (ainsi que l'interroger sur sa vision). L'objectif de ce substitut aux enquêtes de satisfaction classiques est de mieux exploiter les informations glanées de la sorte.

Dans ce but, le système est conçu pour animer une véritable conversation – dont la qualité et la pertinence mériteront d'être évaluées – sans orientation prédéterminée (contrairement aux questionnaires habituels), dont Klarna espère qu'elle constituera un facteur d'engagement. D'autre part, les résultats obtenus sont eux-mêmes décortiqués par une IA alimentant un tableau de bord d'innovation. Celui-ci permet aux équipes de suivre les demandes en temps réel et définir les priorités des tâches qui en découlent.

On le comprend à travers cette description, le recours à un avatar du DG relève du pur gadget… qui pourrait s'avérer contre-productif, si des trublions décident de se défouler sur lui à répétition. Je suis par ailleurs sceptique sur l'approche exclusivement conversationnelle « ouverte » mise en place qui, d'une part, risque d'attirer principalement les mécontents (comme les autres méthodes, il est vrai) et, d'autre part, ignore la diversité des préférences de communication des populations.

En réalité, comme le souligne l'entreprise elle-même, ce qui produit véritablement de la valeur dans le dispositif est en aval, sur la manière dont sont utilisées les données accumulées. Quel que soit le moyen par lequel elles sont captées, ce n'est que lorsqu'elles aboutissent à découvrir les douleurs rencontrées par les clients qu'elles sont susceptibles d'exprimer leur potentiel. Et il existe d'innombrables opportunités de les recueillir, y compris par des voies passives (veille sur les médias sociaux, analyse des usages des plates-formes…) beaucoup moins intrusives et plus « spontanées ».

En conclusion, je ne peux m'empêcher de rapprocher l'initiative de Klarna d'une très ancienne idée implémentée par Umpqua Bank (aux États-Unis) : un téléphone rouge autorisant, dans chaque agence, les clients à contacter directement le directeur général, l'ambition étant de susciter un sentiment de proximité de l'institution avec ses clients. Dans sa version déshumanisée, la proposition perd son sens et paraît donc futile.

En décrivant pas à pas sa démarche de conception de son service de virements de masse pour les entreprises, Monzo nous offre une formidable leçon de « design thinking », dans les règles de l'art, et démontre par la même occasion que ce genre de méthode n'est pas (et ne devrait jamais être) réservé aux seules « grandes » innovations.

La première étape commence bien sûr par l'identification d'un besoin et, dès cette entrée en matière, la focalisation sur le client figure au premier plan. En l'occurrence, rien d'extraordinaire puisque l'équipe en charge de la banque pour les professionnels a simplement analysé les avis et commentaires de ses utilisateurs. La fonction envisagée est en outre relativement classique dans l'industrie. Mais il est hors de question d'imiter la concurrence sans explorer au préalable les attentes profondes à satisfaire.

Pour ce faire, l'écoute passive ne suffit plus, il faut s'immerger dans la réalité des premiers concernés afin de comprendre comment ils exécutent habituellement leurs opérations groupées – notamment pour les versements de salaires ou les règlements de factures récurrents –, quels outils ils adoptent dans ce but, quelles sont les frictions et les irritants qu'ils rencontrent… Cette phase se déroule par une série d'entretiens poussés, dont l'objectif est d'étudier le problème et non de rechercher une solution.

En vue d'enrichir les observations, plusieurs approches complémentaires entrent en jeu. Les données capturées au travers des usages actuels fournissent ainsi des enseignements précieux, tels que, par exemple, la fréquence des transactions ciblées ou la préférence pour un canal web plutôt que l'application mobile (par crainte d'erreurs). La cartographie des parcours, comportant non seulement les actions réalisées mais également les émotions associées, permet de matérialiser l'ensemble des résultats.

Avant de passer à la définition d'un produit, il reste encore un exercice incontournable à effectuer (dont je constate hélas régulièrement qu'il est presque toujours oublié) : explorer la manière dont d'autres acteurs appréhendent le sujet. Il s'agit de recenser les options existantes et, surtout, de déterminer, le cas échéant, en quoi celles-ci ne sont pas optimales et, inversement, quels avantages distinctifs elles exposent dans leurs interactions. Elles aideront aussi à établir ce qui créera un facteur de différenciation.

Une fois la matière première assemblée, il est temps de passer à la conception proprement dite (quoique, en pratique, les échanges avec les clients s'accompagnent de prototypes afin d'évaluer leurs réactions initiales). Naturellement, elle est organisée par itérations, avec un plan prédéfini visant une transition d'un « produit minimum viable » à une solution idéale. Chaque version est d'abord soumise à quelques testeurs, autant pour éliminer les anomalies que pour affiner les principes opérationnels.

Dernière étape de la méthode : il faut mesurer les bénéfices concrets obtenus, ici (comme souvent) la satisfaction des clients, matérialisée par la baisse de leurs récriminations et le renforcement de leur fidélité. Et, pour résumer les critères de succès de l'approche elle-même, Monzo retient cinq éléments clés : l'utilisateur placé au centre des préoccupations, la collaboration dans un écosystème, la conversation permanente, l'apport des données objectives disponibles, la flexibilité et l'audace.

Parce qu'il m'arrive régulièrement d'avoir l'impression de prêcher dans le désert, je me rassure quand je découvre que, finalement, d'autres personnes, parfois importantes, partagent mes vues. Tel est le cas aujourd'hui avec la position prise par le responsable de l'innovation de U.S. Bank, Don Relyea, sur l'apport des technologies émergentes.

La question essentielle est posée d'emblée, clairement : les nouveautés numériques qui se succèdent désormais à un rythme effréné – l'intelligence artificielle en est la meilleure représentante actuellement – arrivent fréquemment sous la forme de solutions qui cherchent un besoin à satisfaire. A contrario, d'autres naissent et se développent autour d'un travail en profondeur sur un vrai problème, parfaitement identifié. Bien évidemment, ce sont les secondes qui sont les vraies pépites et méritent l'attention.

Face à la vague permanente de sollicitations, directes ou non, qui frappe les décideurs, un réflexe absurde a commencé à s'imposer qui consiste à considérer que, afin d'être certain de rester à la page, il fallait impérativement adopter tous les outils apparaissant sur le marché… sans réfléchir sérieusement à leur utilité pour l'organisation. Don observe ainsi certains de ses concurrents déployer des modèles d'IA sur des applications existantes dans des conditions qui ne dégagent pas la moindre valeur.

Naturellement, surtout de la part d'un directeur de l'innovation dans un groupe bancaire, il ne s'agit pas de rejeter en bloc les bénéfices des innombrables technologies nouvelles qui s'offrent aux entreprises – comprenant également, outre l'IA, l'infonuagique et l'informatique quantique, par exemple. Le message consiste plutôt à restaurer un degré de raison dans la manière de les appréhender : l'objectif n'est jamais d'installer un produit pour lui-même mais d'améliorer grâce à lui la valeur délivrée aux clients.

La recommandation formulée dans cette perspective relève alors du bon sens. Elle suggère la mise en place d'un banc de test destiné exclusivement à évaluer les attentes des utilisateurs. Lorsqu'une solution originale semble intéressante, la banque doit se défier de ses a priori quant à son utilisation et embrasser une démarche expérimentale à travers laquelle elle va explorer et valider les modalités d'implémentation qui correspondent à ce que demandent les clients et à l'intérêt qu'ils y trouvent.

L'annonce par BBVA des trois projets récompensés lors d'une de ces compétitions internes dont elle est friande – cette fois consacrée aux applications de ChatGPT dans ses différents métiers – m'offre une occasion d'illustrer trois défauts récurrents des tentatives d'innovation pilotée par la technologie. Et d'entrevoir deux idées intéressantes.

Non content de son déploiement de 3 000 licences de la star de l'intelligence artificielle générative auprès de ses collaborateurs dans le monde entier, le groupe espagnol veut s'assurer qu'elles sont effectivement utilisées et, fidèle à son habitude de mutualisation à grande échelle de ses efforts d'innovation, que les mises en œuvre les plus pertinentes sont largement partagées parmi ses équipes. Telle était la motivation principale de la première édition de son concours « BBVA Bot Talent » (jeu de mot compris).

Le projet, originaire du Pérou, prenant la première place sur le podium porte, sans surprise, sur l'assistance aux conseillers dans la relation avec les clients, avec un objectif – évidemment – d'augmentation de la productivité du personnel. Avec sa palette de fonctions particulièrement étendue, depuis l'aide au traitement des demandes jusqu'à la formation, il faut reconnaître qu'il se distingue des classiques du genre.

Dans le premier registre, de l'appui aux interactions, le robot proposé se charge de collecter et synthétiser toutes les données financières disponibles – de comptes, de cartes, d'épargne… – sur l'individu qui appelle sa banque, de manière à permettre à son interlocuteur de comprendre instantanément sa situation et d'être de la sorte prêt à répondre à ses interrogations sans délai. L'approche est incontestablement attractive… mais pourquoi faut-il une IA pour implémenter une agrégation de montants ?

Le recours à ChatGPT pour la pédagogie paraît, à l'inverse, plus convaincant. Le principe consiste à demander à l'outil de concevoir des scénarios de conversation avec tel ou tel type de client (un étudiant sans expérience et méfiant à l'égard de l'institution, un senior cherchant un moyen d'optimiser son épargne…), qu'il simule ensuite de manière interactive avec l'employé, dont il juge enfin la qualité de ses réponses et identifie les pistes d'amélioration, tout en intégrant ses objectifs commerciaux.

La médaille d'argent revient à une solution mexicaine destinée à qualifier l'éligibilité au crédit d'une PME. Concrètement, le formulaire à remplir, avec sa centaine de questions, représente souvent plusieurs heures d'un travail peu valorisant. Un chatbot est mis en place pour conduire l'entretien avec le client afin d'alléger la charge… qui est donc entièrement reportée sur ce dernier. La démarche a conduit à oublier d'envisager de réviser un processus susceptible d'être optimisé (par exemple par des accès à des sources d'information publiques), au bénéfice de toutes les parties prenantes.

Le dernier projet mis en avant concerne (obligatoirement) la lutte contre la fraude. Là encore, le point de départ est séduisant puisqu'il vise à analyser les courriels et SMS – sur l'orthographe, les liens inclus, la suggestion d'urgence… – afin de repérer les tentatives d'usurpation de l'identité de la banque pour toutes sortes de malversation. Hélas, émanant du département des risques (en Espagne), il ne serait déployé que pour le traitement des signalement reçus, soit une infime minorité des incidents, alors qu'il serait infiniment plus performant s'il était mis directement à disposition des clients.

En conclusion, voilà trois exemples des trois principaux dangers d'aborder l'innovation par la technologie et non en partant d'un besoin existant : l'adoption d'un outil mal adapté (surdimensionné, ici) au cas d'usage considéré, la focalisation sur une solution tactique, au détriment d'une réflexion en profondeur, et l'erreur de cible, par contrainte d'organisation, en général. Naturellement, la situation n'est pas désespérée et ces dérives peuvent être aisément corrigées a posteriori. Pourtant, même dans cette perspective optimiste, la méthode ne semble pas extraordinairement efficace.

S'il existe aujourd'hui une multitude de solutions destinées à maîtriser les dépenses partagées, dans un couple ou dans un groupe, elles fonctionnent généralement par appel à contribution a posteriori. Afin d'éviter les moments gênants qu'engendre régulièrement ce genre de mécanisme, la carte de Cino autorise une répartition en temps réel.

Le principe de fonctionnement est relativement trivial. Chaque participant à un budget distribué, qui peut rejoindre ou quitter sa communauté à tout moment, connecte d'abord son compte bancaire ou sa propre carte de paiement, puis les règles de calcul des quote-parts sont établies. Dès lors, tous les achats réalisés avec les cartes virtuelles (Apple ou Google) mises à la disposition de tous les membres dûment enrôlés sont prélevés en proportion de ces ratios sur les différents instruments enregistrés.

Cette description vous rappelle quelque chose ? En effet, l'idée n'est pas neuve. Elle a été expérimentée autrefois (en 2014) par Tab, au Royaume-Uni, entre autres, et je crois qu'elle avait même germé il y a une quinzaine d'années dans l'esprit de trois entrepreneurs français, sous le nom de Léa (si ma mémoire est bonne). Aucune ne semble avoir survécu de cette époque pionnière et il aura donc fallu attendre une décennie pour que le concept revienne en force, apparemment avec plus de succès.

Voilà probablement un exemple typique d'innovation trop en avance sur son temps, les premières tentatives s'étant heurtées à des obstacles alors insurmontables, qui se sont progressivement effacés. Le plus problématique d'entre eux était à porter au passif des réseaux de cartes (Mastercard notamment), qui étaient encore réticents, dans les années 2010-2015, à accorder leur confiance à de jeunes pousses inconnues et leur permettre d'émettre des cartes pour des applications un tant soit peu originales. Notons au passage que le support en plastique, absolument incontournable avant la généralisation des porte-monnaie mobiles, limitait en outre la souplesse d'usage.

Mais un autre handicap historique est à rechercher du côté des consommateurs, pour lesquels une solution aussi élaborée à leur besoin de partager leurs frais ne constituait pas une priorité. En 2025, la génération Z, qui représente l'essentiel de la clientèle de Cino, est lasse des outils qui se contentent d'envoyer des messages de rappel à ceux qui n'ont pas encore réglé leur dû après la division d'une addition de restaurant et n'hésite plus à adopter une application qui simplifie la gestion de leur argent.

Si j'ai l'habitude de me moquer fréquemment des initiatives qui répliquent à l'identique des concepts ayant échoué par le passé, en considérant qu'elles n'ont pas plus de chances de réussir, il ne faut pas oublier que, parfois, ce sont les conditions externes qui déterminent le succès. Mais la leçon à retenir est la même dans tous les cas : quand on reprend une idée déjà testée et abandonnée, il est impératif d'analyser en profondeur les raisons de son échec et de s'assurer que la nouvelle itération les a écartées, soit par des modifications sur son implémentation, soit par l'évolution du contexte.

Le mois dernier, le cabinet Gartner révélait que, selon une enquête menée auprès de 200 hauts responsables d'entreprises (les « CxO », en anglais, qui rendent directement compte au directeur général), plus de la moitié d'entre eux (56%) ont des velléités de quitter leur position actuelle dans les deux années à venir (et un quart d'ici six mois).

Ce niveau d'infidélité, qui touche particulièrement les plus anciens en poste, est probablement lié à la pression croissante qu'ils subissent, entre la demande d'en faire toujours plus, les attentes de plus en plus importantes vis-à-vis de leur département et le stress qu'entraînent leurs responsabilités. Pour les analystes qui partagent l'étude, spécialistes des ressources humaines, l'objectif est donc d'envisager des moyens de réduire le phénomène, en renforçant la fidélité de ces individus volages.

Pour ce qui me concerne, je propose d'explorer les impacts d'une telle situation, qui n'est, à mon avis, pas très récente, sur les stratégies des entreprises. Alors que celles-ci requièrent d'adopter une perspective à long terme, déjà mise à mal par les exigences des investisseurs et leur focalisation sur les résultats trimestriels, il va être difficile de compter sur un comité exécutif dont la moitié des membres pensent à leur prochain emploi pour se projeter dans des évolutions à cinq ou dix ans… et les défendre.

Les candidats au départ plus ou moins imminent ne sont pas les seuls à peser sur le sujet. Outre ceux qui cherchent à ne pas faire de vagues en attendant de prendre leur retraite prochainement, une bonne partie des responsables prennent grand soin de leur curriculum vitæ, se tenant prêt pour toute éventuelle opportunité qui se présenterait. Ils sont naturellement enclins à éviter de prendre des risques excessifs et préfèrent maintenir un profil intact, sans grand relief… mais, surtout, sans taches.

Tous ces facteurs conduisent à la réalité de la plupart des grands groupes aujourd'hui : leurs visions stratégiques ne portent aucune transformation majeure et leurs plans se réduisent à un assemblage de recettes éculées, visant essentiellement à améliorer l'efficacité opérationnelle. Quelles que soient les menaces à l'horizon – obsolescence technologique ou émergence d'une nouvelle catégorie de concurrence, par exemple –, personne n'est suffisamment impliqué pour proposer des changements radicaux.

Il y a quelques jours, nous apprenions l'abandon de HoloLens par Microsoft, dont le contrat de dernier recours, avec l'armée, est repris par un tiers. Puis vint le tour du patron des technologies de Meta, fixant un ultimatum à ses équipes sur la réalité virtuelle (et le métavers). Retour sur l'échec d'une aventure pourtant prometteuse.

Pour Microsoft, le produit, lancé en 2015, aurait enregistré un total cumulé de 300 000 ventes, éclairant la décision d’arrêter les frais, qui, dans ces conditions, paraît même bien tardive. Du côté de Meta, 2025 est officiellement déclarée année de la dernière chance : sans résultats probants, les initiatives finiront dans les annales comme un désastre spectaculaire. Enfin, l'Apple Vision Pro, dernier entrant sur le marché, fait l'objet de rumeurs de capitulation moins de deux ans après son annonce.

Les ambitions étaient pourtant gigantesques et justifiait à l’époque d’y engouffrer des milliards de dollars. Comment expliquer une telle déconvenue, alors que les exemples de technologies censées révolutionner nos vies quotidiennes se multiplient et absorbent elles aussi des budgets colossaux dans les entreprises qui rêvent de saisir leurs opportunités… sans certitude de succès ? Tous les innovateurs peuvent (et doivent) profiter de ce retour d’expérience exceptionnel pour affiner leurs stratégies.

Naturellement, il n’existe pas une raison simple derrière le fiasco, il faut plutôt explorer une combinaison de facteurs. Les deux principaux touchent évidemment au coût et aux applications. Le prix de l’équipement est en effet rédhibitoire quand les utilisations proposées restent marginales, par exemple sans une « killer app », sachant que cette dernière est d'autant plus difficile à inventer qu'elle implique de convaincre les utilisateurs de porter un casque peu confortable. Inversement, les éditeurs potentiels sont frileux vis-à-vis des investissements massifs requis pour créer des logiciels exploitant toutes ses capacités tant que le marché est réduit.

Pour prendre une comparaison avec la naissance de l’iPhone, nous avions là un appareil certes coûteux mais qui offrait immédiatement une expérience inédite de l'internet mobile, sur laquelle n’importe quelle entreprise pouvait ensuite se greffer, d’abord via le web puis via des applications natives, sans trop de complications et avec des niveaux de budgets raisonnables (ce qui n’est plus tout à fait le cas aujourd’hui mais nous sommes passés, depuis longtemps, dans une phase de généralisation).

Cependant, si vous ne vous contentez pas de ces explications relativement superficielles, je propose d’en décrypter les causes sous-jacentes. Un second étage d’analyse, en quelque sorte. Il faut alors se pencher sur les acteurs à l’origine des initiatives, Microsoft et Meta. Tous deux ont envisagé la réalité mixte (et le métavers, incidemment) en priorité comme un média additionnel pour leur principale source de revenus, l’informatique professionnelle pour l’un et les réseaux sociaux pour l’autre.

En bridant d’emblée leur vision, ils étaient quasiment assurés de manquer l’application et le marché qui auraient pu faire décoller les ventes, et qui se révèleront (peut-être) un jour dans un domaine totalement étranger à la zone de confort de ces géants de la technologie. En ce sens, l’irruption d’Apple représentait une tentative mieux conçue, plus ouverte à la sérendipité et aux accidents heureux. Mais elle n’a pas encore abouti, bien sûr, et nul ne sait combien de temps peut durer la gestation de cette rupture.

Pour devenir une innovation réussie, une idée doit se matérialiser ET conquérir une cible de clients. Très clairement, c'est cet aspect que la réalité mixte a (pour l'instant) raté, à travers un déséquilibre excessif entre fonction – dans un contexte de liberté d'imagination doublement contrariée – et prix – celui-ci étant à prendre au sens large, incluant les coûts pour l'utilisateur final et pour les indispensables partenaires et qui pourraient également intégrer des coûts dérivés (par exemple environnementaux)

Prises de cours par l'innovation foisonnante de la FinTech, les institutions financières traditionnelles se sont laissées distancer pendant plusieurs années. Les trublions s'étant maintenant assagis, elles ont une opportunité de reprendre l'avantage. Illustration avec le partenariat ^[PDF] conclu entre BNP Paribas Personal Finance et Apple.

L'univers du crédit à la consommation représente l'archétype d'une révolution menée tambour battant par une génération de jeunes pousses – telles que Klarna – extrêmement agressives avec leurs outils de paiement fractionné. En quelques années, leur capacité à offrir un financement, certes de court terme, en quelques instants, dans un parcours incroyablement fluide et transparent, remisait au rang d'antiquités les processus longs et lourds (entre autres en justificatifs) des acteurs historiques.

Cependant, l'avantage initial ne pouvait pas durer éternellement et les établissements qui ont d'abord accusé le coup n'ont évidemment pas manqué de réagir. Après tout, ils possèdent d'immenses ressources qu'ils peuvent choisir de consacrer à combler leur retard et même s'ils ne sont pas aussi réactifs que les startups, ils finissent tout de même par parvenir au même résultat. Et quand leurs concurrents n'ont pas fait de nouveaux progrès entre temps, leur proposition de valeur devient redoutable.

Prenez le cas d'Apple. Il y a quelque temps, les boutiques de la marque proposait la solution d'Alma pour étaler le paiement des achats de ses appareils. Depuis aujourd'hui, c'est Cetelem qui assume ce rôle, ayant remporté un marché réputé particulièrement difficile, entre des conditions financières drastiques et des exigences hors normes en matière d'expérience utilisateur… auxquelles la filiale de BNP Paribas ajoute une flexibilité que l'expertise d'un grand groupe est (presque) seule capable de fournir.

En l'occurrence, elle autorise la combinaison de modes de financement distincts sur les différentes lignes d'un panier multiple, en intégrant l'éventuelle reprise d'un matériel d'occasion ou des avantages spécifiques pour les souscripteurs d'une extension de garantie. Elle profite là de son vaste catalogue de produits, alors que les nouveaux entrants ne disposent que d'une gamme réduite (et que leur principale préoccupation du moment porte plutôt sur les contraintes réglementaires imminentes du secteur).

Naturellement, l'exemple de BNP Paribas Personal Finance n'est pas généralisable et il existe encore de nombreux domaines – à commencer par la banque de détail – dans lesquels l'avance de la FinTech n'a toujours pas été rattrapée par l'industrie traditionnelle, notamment au niveau de l'expérience client. À tout le moins, il souligne que l'innovation introduite depuis plus de 15 ans dans la finance n'était pas suffisamment profonde et persistante pour créer la rupture radicale dont rêvaient les pionniers.

Le secteur de l'assurance, comme tant d'autres, ressent une injonction à l'utilisation de l'intelligence artificielle, sans pourtant toujours identifier précisément quels pourraient être ses meilleures opportunités. Alors, Generali entame une collaboration avec un laboratoire du prestigieux MIT afin de l'assister dans ses explorations et dans ses projets.

Concrètement, dès ce début de 2025, les professionnels de l'analyse de données œuvrant dans différentes lignes d'activité de la compagnie travailleront avec trois équipes de recherche spécialisées dans les systèmes d'information et de décision en vue de tirer parti des outils d'IA et d'apprentissage automatique existants dans des cas d'usage nouveaux, pertinents pour les métiers de l'assurance. L'objectif comprend à la fois la création de solutions opérationnelles et le partage de connaissance.

Les thématiques d'application envisagées ne surprendront guère, entre modélisation des risques – dans une perspective d'adaptation des méthodes d'actuariat – et évaluation des dommages sur les sinistres, en passant par ce qui, sous l'expression « smart souscription », semble désigner les moyens de simplifier ses parcours client. On le voit donc, bien qu'il soit explicitement question d'innovation, Generali entend rester dans une logique d'optimisation de ses processus (qui plus est centrée sur sa propre efficacité plus que sur les besoins des clients), sans rêver de rupture industrielle.

La démarche de l'assureur répond de la sorte aux défis auxquels sont confrontées toutes les institutions financières devant l'émergence d'une technologie présentée comme une profonde menace pour leurs pratiques historiques. Elle vise à trouver la voie vers une adoption rationnelle, qui lui permettre d'en tirer la valeur promise sans remettre en cause sa nature prudente et conservatrice. On peut toutefois s'étonner qu'il recoure dans ce but à une structure de recherche (certes appliquée) et non aux fournisseurs, toujours prêts à accompagner les entreprises désireuses d'exploiter leurs outils.

Enfin, l'initiative me paraît entachée d'un défaut classique – et particulièrement tentant avec un sujet aussi médiatisé que l'intelligence artificielle – mais rédhibitoire. Elle aborde en effet l'ambition d'innovation par le mauvais bout, dans une approche qui part d'une réponse prédéterminée puis recherche les problématiques que celle-ci est susceptible de traiter. Voilà une manière idéale d'aboutir à de fausses bonnes idées, marquées par un biais de confirmation quasiment inévitable. Je crains fort que les experts – plutôt techniques – du MIT ne soient pas les mieux placés pour esquiver un tel danger…

Un an après son lancement en grandes pompes, HSBC abandonne sa plate-forme Zing, qui voulait concurrencer Wise et Revolut. Plutôt que de ressasser mes commentaires personnels sur les raisons d'un tel échec, attardons-nous plutôt sur l'analyse qu'en propose l'ancien directeur des opérations du groupe bancaire. Ce qui revient au même.

Ritesh Jain, qui l'a quittée en 2020, reconnaît pourtant le positionnement indéniablement propice de l'institution financière, transcendant les frontières et disposant des infrastructures nécessaires, pour un projet de solution « digitale » de paiement international. Mais, dans l'exemple du jour, il résume en trois faiblesses l'incapacité d'une entreprise de cette dimension à capitaliser sur ses forces existantes afin d'innover… Ces facteurs se retrouvent, à des degrés divers, dans toutes les histoires similaires.

En premier lieu, il est question de calendrier et de fenêtre d'opportunité (manquée, en l'occurrence). Quand une firme prétend imposer un nouveau produit, elle ne peut espérer réussir qu'en apportant une valeur différenciante à ses clients. Or, comme je le soulignais dès son annonce, Zing n'était guère plus qu'une pâle copie de solutions disponibles sur le marché – et populaires – depuis des années. Dans la compétition avec la FinTech, il ne suffit pas de répliquer le présent, il faut anticiper l'avenir !

Deuxième axe, qui résonne avec le fameux dilemme de l'innovateur, le paquebot HSBC fonctionne sur des principes et des règles qui entrent en conflit direct avec la création d'une solution disruptive. En l'espèce, la cible vise un segment d'activité – des échanges transfrontaliers – qui représente une source de revenus confortable, tandis que les équipes se voient obligées de s'appuyer sur des systèmes en place lourds et coûteux, en devant tenir compte d'une exigence de retour sur investissement rapide.

Dernier pilier de l'équation impossible, la conformité, qui constitue, dans une large mesure, une déclinaison du précédent. Les contraintes réglementaires s'imposent certes de la même manière aux jeunes pousses et aux grandes banques. Mais quand les premières sont en mesure de déployer des systèmes de contrôle modernes et agiles, les secondes se complaisent à mettre en branle leur immense machinerie, à l'inefficacité avérée (j'ai même abordé le sujet spécifiquement sur le cas HSBC).

Tout n'est cependant pas à jeter dans l'expérience de Zing. Même si son arrêt prématuré est largement dû à ce que j'appelle la malédiction du changement de dirigeant (Georges Elhedry a été nommé directeur général en 2024 et s'engage dans une tristement « banale » stratégie de réduction des coûts), il représente également une occasion d'apprendre par la pratique les erreurs fatales à l'innovation… et il donne l'exemple (rare) d'une gouvernance qui sait mettre un terme à ce qui ne fonctionne pas.

Ce ne sera probablement qu'un des premiers épisodes dans une longue série à venir : Barclays s'apprête à fermer son accélérateur FinTech après 10 ans marqués par quelques succès notables (WealthOS, Alloy…) parmi ses 120 anciens résidents. L'événement signale en fait la fin d'une ère pour l'innovation dans la finance.

Rise est représentative d'une génération de structures créées par des banques – dont elle aime se décrire comme une pionnière et une des plus importantes au monde – qui se donnent pour mission depuis leurs débuts de connecter des entrepreneurs, des idées, des talents, des investisseurs, des clients… (et, occasionnellement, de financer quelques projets prometteurs) au profit du développement de produits et services innovants pour l'industrie financière. Mais la situation a bien changé, depuis 2015.

La justification officielle de l'abandon de l'initiative, dont le budget a pu atteindre jusqu'à 10 millions de livres par cohorte, tiendrait à un constat de maturité : l'époque des acteurs de niche, nécessitant un soutien et un accompagnement rapprochés, a laissé place à un écosystème stable intégré dans le paysage. La veille, la mise en place de partenariats, les prises de participation… que l'institution entend poursuivre peuvent désormais s'opérer dans un cadre ouvert, requérant un engagement moindre.

En réalité, il serait plus juste de parler d'une transformation de ce qui était, pendant un moment, perçu comme une menace. En effet, la mode des incubateurs et accélérateurs dans les grands groupes à émergé quand des trublions sortis de nulle part se sont mis en tête d'ébranler un secteur ronronnant, privilégiant ses profits et non la satisfaction des besoins de sa clientèle. L'objectif était alors de tenter de dompter les dangereux disrupteurs en les amadouant avec des capacités d'accueil confortables.

Peut-être la stratégie a-t-elle réussi à éteindre les velléités de rupture, toujours est-il que, aujourd'hui, rares sont les startups qui portent l'ambition de changer le monde comme, en leur temps, Wise, Revolut, Lydia et quelques autres… La plupart des nouveaux entrants visent désormais plutôt à aider les entreprises historiques à mieux utiliser les technologies disponibles – par exemple l'intelligence artificielle – et les programmes d'accélération, s'ils sont encore utiles, seront pris en charge par les fournisseurs.

En résumé, je considère que, en 2025, le véritable esprit de la FinTech – celui des origines – a disparu, laissant derrière lui, heureusement, quelques vestiges de réussites retentissantes. Il faudrait certainement employer un autre terme pour décrire ce qui l'a remplacée : TechFin, comme il fut envisagé il y a des années (au sens de « Technologie pour la Finance », pas de « Technologie comme Fin en soi » 😉) ?

Je profite de la publication récente par Thierry Spencer, spécialiste de la relation client, de son billet intitulé « le client sera vieux » pour questionner aujourd'hui les thématiques privilégiées par ceux qui portent l'innovation dans nos sociétés, en particulier les startups, alors qu'elles ciblent presque systématiquement les jeunes générations.

Actuellement, en France comme dans tous les pays économiquement avancés (certes à des degrés divers), le segment des plus de 65 ans atteint, voire dépasse, en nombre, les moins de 20 ans et l'évolution démographique, telle qu'elle est esquissée par la pyramide des âges, par exemple, montre que la tendance ne va aller qu'en s'amplifiant. Dans ces conditions, pourquoi les entrepreneurs, qui cherchent à conquérir le maximum de clients, persistent-ils à focaliser leurs efforts vers les seconds ?

La première raison est triviale. Les individus les plus enclins à innover, en prenant les risques susceptibles de les amener à créer de vraies ruptures, sont eux-mêmes généralement jeunes et leurs priorités vont vers les problématiques et les attentes de leurs pairs plutôt que vers les enjeux de leurs aînés, qu'ils ne perçoivent, au mieux, qu'à travers un regard indirect. Naturellement, les investisseurs pourraient avoir plus de discernement mais leurs options sont limitées… et ils se laissent aisément éblouir.

Une deuxième explication, au moins dans le cas (fréquent dans le secteur financier) où la créativité s'exprime sous forme « digitale », réside peut-être dans la conviction que, malgré leur nombre, les seniors ne constituent pas une audience attractive car une forte proportion d'entre eux restent allergiques aux outils électroniques modernes. Il existe une indéniable part de vérité dans cette thèse… mais ce serait justement le travail des concepteurs que de leur proposer des produits qu'ils adoptent massivement.

En effet, il y a du serpent qui se mord la queue dans cette affaire. Comment peut-on croire que les plus âgés vont adhérer à des solutions qui, dans leur immense majorité, ont été conçues de bout en bout – du design aux modes d'interaction, en passant, bien sûr, par les fonctions déployées – pour leurs petits-enfants ? Comme le souligne Thierry Spencer, comprendre leurs besoins et developper des applications qui correspondent à leurs modes de pensée est essentiel pour les séduire (comme n'importe qui).

Dans une large mesure, on retombe ensuite sur le premier point : faute d'être imaginées et mises au point par des personnes directement concernées par les frictions qu'elles essaient de soulager, les innovations destinées aux seniors ont toutes les chances d'échouer et de disparaître. D'où un déficit flagrant dans l'offre qui leur est dédiée.

Comment réparer l'anomalie ? Une idée consisterait à promouvoir l'entrepreneuriat des premiers intéressés, autant qu'on le fait pour les jeunes. Ils ont certainement des propositions à évaluer, des projets à envisager… et ils sont souvent déchargés des responsabilités qui pourraient les retenir de s'aventurer dans l'inconnu…