Dans un monde où les sollicitations à la dépense sont permanentes, les consommateurs rencontrent de plus en plus de difficultés à mettre de l'argent de côté. En réponse, la britannique Sync Savings essaie de rendre l'épargne toujours plus simple, automatique et indolore, en intégrant son pilotage au plus près du versement du salaire.

Naturellement, les solutions ne manquent pas pour encourager les citoyens à se constituer une réserve, que l'objectif en soit de pouvoir faire face à un imprévu ou de préparer un projet plus ou moins ambitieux. Au plus trivial, les banques offrent la faculté de créer un virement récurrent vers un compte dédié à la réception de la rémunération. À un niveau un peu plus élaboré, il existe également quelques outils spécialisés qui ajoutent à cette option brute un accompagnement destiné à stimuler les usages.

En surface, Sync Savings n'apporte rien de révolutionnaire dans le paysage et son approche est sensiblement équivalente à cet état de l'art, avec un module qui permet classiquement à l'utilisateur final de spécifier les cagnottes qu'ils veut constituer, en leur donnant un objet (un voyage, un objet à acquérir, des travaux à financer…) et en indiquant le montant à leur affecter à chaque cycle de paye. Une fois les règles mises en place, il dispose d'un tableau de bord sur lequel il suit la progression de son plan.

En revanche, la jeune pousse estime que les services existants – du moins les plus sophistiqués – restent d'un abord trop complexe ou trop déconnecté de leur quotidien pour être totalement séduisants, surtout à long terme. Alors elle immerge le système au cœur des plates-formes de gestion des rémunérations dans les entreprises et peut de la sorte faciliter l'ouverture du compte d'épargne (sans requérir aucun justificatif) et orienter les fonds vers ce dernier à la source, selon les desiderata du collaborateur.

La démarche s'inscrit aussi dans la tendance de fond qui consiste à commercialiser des fonctions dédiées au bien-être financier à l'intention des employeurs. Si cette stratégie vise en priorité à ouvrir la voie à un modèle économique viable (ce qui reste un défi majeur dans ce domaine), elle apporte d'autres avantages potentiels, dont, en premier lieu, le soutien actif des entreprises à l'enrôlement de leurs effectifs, une fois qu'elles mesurent l'impact qu'ont les préoccupations d'argent sur leur productivité.

Dans l'ensemble, du point de vue du consommateur, Sync Savings introduit donc une amélioration incrémentale à un concept connu et éprouvé… mais qui peine à s'imposer, jusqu'à maintenant. Chaque pas en avant compte pour essayer de surmonter le plafond de verre mais il ne faut probablement pas attendre de miracle. En outre, l'épargne ne représente qu'un volet de la problématique beaucoup plus vaste du bien-être financier : le chemin qui reste à parcourir en vue de sa démocratisation est encore long…

Les traditionnelles prédictions stratégiques annuelles de Gartner sont, pour 2027 et au-delà, exclusivement consacrées à l'intelligence artificielle. Cependant, ce qui me surprend le plus est le prisme retenu : il n'est pratiquement question que des défis et des contraintes qu'elle imposera aux entreprises et non des opportunités qu'elle leur offre.

Dans ce dernier registre, les analystes ne retiennent que deux propositions. L'une, élémentaire, concerne l'irruption de l'IA « physique » aux côtés des employés, que ce soit sous forme de robots à proprement parler ou de véhicules autonomes, de drones et autres appareils interagissant avec leur environnement. En la matière, une recommandation notable porte sur les impératifs de sécurité, qui devraient être placés en tête des préoccupations. La seconde est indirecte puisqu'elle esquisse l'émergence d'une activité de distribution d'énergie dans les grands groupes qui déploient leurs propres capacités de production face aux besoins engendrés par leurs usages.

Une idée intéressante, qui changerait radicalement le fonctionnement des directions informatiques, touche aux nouvelles méthodes de développement logiciel. Il ne s'agit pas ici uniquement de considérer les impacts sur la programmation, dont l'assistance constitue un des premiers cas de mise en œuvre de l'intelligence artificielle, mais aussi du changement de perspective sur le patrimoine applicatif que son efficacité induit : d'ici 2029, 80% des applications générées seraient jetables, par conception, en réponse à des demandes ponctuelles ou pour une adaptation rapide à un contexte mouvant.

Dans la catégorie des challenges, ensuite, Gartner voit apparaître une classe d'acteurs opérant nativement via l'IA, ce qui leur procure la faculté de mettre sur le marché des produits personnalisés à grande échelle qui déstabiliseront les organisations restées à la traîne de la tendance, notamment par leurs conséquences sur la fidélité de leurs clients… et de leurs collaborateurs. Ce genre de prophéties est classique de l'exercice, mais elle a le mérite d'insister sur l'importance, indiscutable, de l'innovation et, en arrière-plan, de la nécessité de définir un cadre qui la stimule continuellement.

Mais les aspects financiers sont ce qui inquiète le plus le cabinet. Si la problématique des coûts directs du recours à des modèles intelligents est désormais relativement bien intégrée, divers risques périphériques sont également à envisager, tels que les attaques par épuisement de tokens – quand des personnes malintentionnées abusent de services exposés au grand public afin de provoquer une consommation excessive de ressources – et le débordement de capacité – quand les utilisateurs légitimes exploitent de plus en plus massivement des agents pour exécuter leurs tâches automatiquement.

La défense passera par la mise en œuvre d'une gouvernance spécifique. À un niveau tactique, il faudra installer des solutions de suivi et de contrôle en temps réel, fournissant un socle de pilotage aux décideurs. À un stade plus stratégique, ces outils devront être aptes à un rapprochement avec une mesure du retour sur investissement, et donner ainsi de la visibilité sur la valeur réelle dégagée par les initiatives, afin, le cas échéant, d'engager les arbitrages nécessaires. Dans ce but, 6 entreprises sur 10 disposeraient en 2029 d'une fonction dédiée à cette surveillance de l'équilibre coûts-bénéfices de l'IA.

Enfin, il restera à traiter le (vaste) sujet de la responsabilité qui, dans certains secteurs, dont le secteur financier, relève aussi d'un enjeu réglementaire. Pour Gartner, le directeur informatique ou, si le poste existe, le directeur de l'intelligence artificielle devra assumer cette charge supplémentaire de définition des règles applicables et se porter garant de leur implémentation effective. Dernière note, toujours dans ce domaine, ce sont les assureurs et non les régulateurs qui en établiront les normes, à travers les contraintes qu'ils édicteront pour offrir une couverture abordable à leurs clients.

En conclusion, les firmes qui aujourd'hui se concentrent sur des expérimentations avec l'IA, en essayant de déterminer comment elle peuvent tirer parti de ses opportunités, ont tout intérêt à se pencher au plus tôt sur le cadre général dans lequel elles devront se projeter quand elle sera devenue une composante stratégique de leurs infrastructures.

Fortement investie dans la distribution de services d'aide au bien-être financier des salariés, PNC réalise une enquête annuelle afin d'évaluer la situation et les attentes de ces derniers. L'édition 2026 révèle que, alors qu'ils s'estiment en mesure de gérer leurs flux au quotidien, ils manquent totalement de préparation pour leurs grands projets de vie.

Les études se succèdent et, qu'elles soient menées aux États-Unis ou ailleurs dans le monde, leurs résultats sont invariablement identiques. Celle-ci adopte une démarche extrêmement concrète qui met en lumière quelques conclusions saillantes : par exemple, 7 personnes interrogées sur dix affirment savoir ouvrir un compte d'épargne, tandis qu'un tiers seulement de l'échantillon possède les compétences économiques et financières élémentaires (telles que l'impact de l'inflation sur leur cagnotte).

Interrogés sur leur perception de leur avenir, de sérieuses inquiétudes émergent chez les collaborateurs des entreprises. Pour ne citer que ce sujet spécifique, partagé par tout le monde (ou presque), moins de la moitié des sondés (45%) se déclarent confiants pour leur retraite… quand trois quarts de leurs employeurs croient qu'ils se sentent prêts, au moins en partie. Seuls ceux qui ont la chance – ou les moyens – de disposer d'un accompagnement professionnel dédié exhibent une certaine assurance en la matière.

Au-delà des statistiques consternantes mais récurrentes à propos des effets sur l'efficacité au travail du stress vis-à-vis de l'argent, voilà précisément ce qui ouvre une perspective légèrement différente sur les lacunes de littératie financière des populations. Elles ont des conséquences d'autant plus délétères qu'une majorité d'individus a l'illusion de maîtriser son porte-monnaie. Le rapport ne l'aborde (évidemment) pas mais je considère que les banques ont une responsabilité dans ce désastre.

Je pense particulièrement à la manière dont ses métiers sont abordés par l'industrie avec son audience. Si j'exclus le suivi des opérations courantes, sur lequel les clients se déclarent justement plutôt à l'aise, les acteurs présentent (presque) exclusivement des produits, que ce soit sur leurs plates-formes « digitales » ou par la voix d'un « conseiller » (qui n'est souvent qu'un simple vendeur). Assortis de caractéristiques brutes, ils laissent supposer qu'une bonne gestion de finances personnelles se résume à choisir le bon support, sans requérir d'en comprendre le fonctionnement ni d'en mesurer l'adéquation (ou non) au besoin qu'ils cherchent à satisfaire.

Raison pour laquelle je milite pour une éducation financière immersive. Les programmes pédagogiques autonomes, décorrélés de la réalité de l'apprenant, n'ont qu'une portée limitée, à la fois parce qu'ils paraissent trop théoriques et parce qu'ils sont décalés par rapport aux messages implicites des fournisseurs. Apporter une information complète et personnalisée, avec toutes les explications nécessaires en vue d'en appréhender toutes les dimensions, dans le contexte de la recherche d'une réponse à un besoin ou d'un conseil authentique, est la seule approche valable.

Huscarl, qui vient d'opérer une première levée de fonds au début du mois, s'attaque à une forteresse historique de l'analyse de données : l'actuariat. Elle développe en effet, à l'intention des entreprises auto-assurées, des outils d'intelligence artificielle capables de calculer des projections de pertes et de primes sur des scénarios personnalisés.

Bien sûr, il n'est pas question – en tous cas pour l'instant (?) – de remplacer les experts qui, dans les compagnies, affinent presque quotidiennement les évaluations de risques sur les produits courants de l'industrie avec des modèles mis au point et étalonnés sur de longues années. En revanche, la jeune pousse (française) défend ses atouts pour s'implanter dans des domaines plus spécialisés, tels que ceux que prennent en charge les entités captives, correspondant fréquemment à des besoins atypiques.

Huscarl propose ainsi de réaliser des études de faisabilité ad hoc ou bien de construire un véritable plan d'affaires pour une couverture donnée. À partir d'informations plus ou moins riches et d'une description des attentes, ses algorithmes vont élaborer un dossier d'étude sur cinq ans, illustrant l'équation économique d'un projet, y compris en conditions extrêmes, ou bien estimer le coût à prévoir, ligne par ligne, prenant même en compte les évolutions structurelles, par exemple autour des aléas liés au changement climatique.

Dans une large mesure, la startup cherche plus à combler les niches dans lesquelles les professionnels ne peuvent s'engager qu'à remplacer le travail des actuaires, ce qui explique son positionnement. Elle promet notamment, de manière explicite, de fournir des résultats exploitables sur des risques que les acteurs traditionnels ne veulent pas considérer ou, du moins, pas avec le niveau de personnalisation souhaité, que ce soit par manque de données de référence ou en raison de leur mauvaise qualité.

Aujourd'hui, vus de l'extérieur, les actuaires représentent une élite intouchable dans l'univers de l'assurance. Pourtant, ils ne seront pas épargnés par la révolution de l'intelligence artificielle, bien au contraire. Leurs compétences en matières de statistiques sont évidemment parmi les plus exposées à l'automatisation… et, conscients du progrès, ils ont su s'approprier les générations précédentes de science de données en vue de décupler leur efficacité. Désormais, c'est le second pan de leur savoir-faire qui est menacé : la compréhension des sous-jacents d'un risque et d'une couverture. Certes les IA n'en ont pas une réelle perception mais elles sont néanmoins en mesure de les capturer dans des documents ou autre sources d'information et cette capacité peut probablement suffire à reproduire une expertise convaincante.

Entre autres sous la pression concurrentielle qu'elle subit de toutes parts, American Express recherche depuis quelques années des relais de développement. Dans ce contexte, après le lancement d'un compte de dépôt à l'intention du grand public en 2022, elle enrichit maintenant son offre de services bancaires destinée au marché des entreprises.

Conçue en priorité, quoique sans exclusivité, pour les membres de son réseau d'acceptation, la nouvelle gamme « Business Banking » de la firme complète donc le compte de dépôt déployé récemment avec un compte d'épargne à rendement élevé, sans frais. L'ambition sous-jacente est claire… et, franchement, peu originale, puisqu'elle parle de proposer aux PME des solutions de confiance leur permettant de piloter leur activité de manière plus efficace, en particulier en ce qui concerne leur trésorerie.

L'évolution n'en est qu'à ses débuts. AmEx promet ainsi, pour le début de l'année prochaine, d'intégrer à son catalogue un module de gestion de paye, en collaboration avec le spécialiste en la matière Gusto. Le principe consiste classiquement à fournir aux responsables de structures les moyens de résorber une de leurs plus grandes sources de frustration, validée, en l'occurrence, par une enquête, notamment dans sa dimension de suivi et de visibilité autant que du point de vue de la rationalisation du traitement.

La démarche de l'américaine fait directement écho à une tendance observée jusqu'à maintenant surtout dans les jeunes pousses de la FinTech, qui consiste à étendre son périmètre de compétences à d'autres produits bancaires dès que les perspectives de progression dans la niche occupée initialement commencent à se tarir. Dans une conjoncture incertaine, la méthode fait particulièrement sens pour American Express qui peut espérer financer à coûts maîtrisés son métier d'origine dans le crédit grâce aux dépôts collectés avec ses comptes courants et d'épargne, comme une vraie banque.

En revanche, comme avec chaque expansion de ce genre, je m'interroge : quels arguments différenciateurs peut brandir l'établissement face à une concurrence déjà nombreuse, souvent plus avancée en matière d'expérience client, du côté des nouveaux entrants, ou disposant d'un catalogue beaucoup plus riche, susceptible de mieux répondre à des besoins spécifiques, chez les acteurs historiques. Au-delà de la promesse générique de simplifier la vie des entreprises, AmEx n'a que des avantages relativement triviaux à défendre, cashback sur les dépenses et rémunération attractive.

Coup sur coup, OpenAI puis Anthropic ont présenté leurs solutions d'intelligence artificielle générative à l'intention des conseillers financiers. Au milieu de la frénésie pour les agents IA, leurs prétentions, largement circonscrites à la documentation, paraissent timides : l'extrême prudence qui règne dans le secteur impose ses conditions.

Pour être précis, les annonces des deux firmes ne concernent pas exactement les mêmes populations : la déclinaison de ChatGPT s'adresse plutôt aux équipes de banque d'investissement tandis que celle de Claude est véritablement dédiée aux professionnels de l'accompagnement des particuliers. J'estime néanmoins intéressant de constater à quel point les approches s'avèrent similaires et, finalement, portent sur un périmètre contraint qui, en pratique, en limite la valeur en tant qu'offre tierce.

Les solutions visent ainsi un même objectif de simplifier les phases documentaires et préparatoires au travail des spécialistes. Dans cette perspective, l'accent est mis sur les connecteurs pré-intégrés, qui permettent à l'IA d'accéder directement et de manière aussi transparente que possible (donc sans requérir des configurations techniques parfois complexes) aux sources d'information habituelles de ses utilisateurs. À partir de cette matière, elle réalise les tâches administratives classiques de son audience cible.

Pour ChatGPT, qui rattrape ici son grand concurrent sur un produit datant de plus d'un an, il s'agit de produire des documents d'analyse financière – sous divers formats, y compris graphiques, adaptés aux chartes de chaque client, le cas échéant – en combinant des sources multiples et en opérant sur des dimensions variables (statique, temporelle…). Naturellement, OpenAI insiste sur les garanties de sécurité et de confidentialité qu'elle engage vis-à-vis des données ingérées par son modèle.

Du côté de Claude, c'est une batterie de fonctions unitaires qui est mise à la disposition des conseillers, également dans l'optique de faciliter leur quotidien : études préalables à un entretien, portant, selon les cas, sur les investissements alternatifs, sur les aspects réglementaires, sur la fiscalité, la revue des équilibres du portefeuille… Les protections sont partiellement automatisées, par exemple le contrôle des exigences de la SEC sur les communications aux clients, ou déléguées à l'humain, dont la validation est requise pour les livrables potentiellement sensibles (notamment s'ils sont partagés).

En synthèse, les géants de l'IA proposent à l'industrie de la finance des outils qui se contentent d'implémenter les « basiques » de l'intelligence artificielle générative dans ses métiers, à savoir, en simplifiant le concept, l'acquisition d'information, son traitement, et la restitution de contenus dérivés plus ou moins originaux. Cette démarche évite certes les inquiétudes suscitées par des modèles qui élaboreraient des stratégies d'investissement ou émettraient des recommandations. Mais ne correspond-elle pas à ce que les institutions construisent déjà en interne depuis quelques temps ?

La fraude bancaire provenant de plus en plus de manipulations sociales et non d'attaques technologiques, KBC généralise, après quelques mois d'une expérimentation concluante, un nouveau système de protection pour ses clients – notamment les plus vulnérables, mais pas seulement – basé sur la relation humaine et la confiance.

Le principe, que l'établissement belge se déclare officiellement disposé à partager avec l'industrie, s'avère simple. Le détenteur de compte, préalablement sensibilité, commence par désigner un ange gardien, à savoir une personne, en général de son entourage, susceptible de lui prêter assistance en cas de besoin. Dès lors, lorsque les mécanismes de défense de la banque détectent une transaction suspecte, le contact sélectionné est interpellé afin de vérifier sa légitimité avant qu'elle ne soit effectivement exécutée.

La mise en place et le fonctionnement du dispositif sont eux-mêmes sécurisés. La configuration initiale ne peut ainsi se réaliser qu'en proximité : l'activation à partir de l'application mobile affiche un QR code que le délégataire doit capturer pour la finalisation de l'opération. Ensuite, en cas d'incident, le transfert est suspendu jusqu'à ce que son émetteur et son ange gardien aient tous deux fourni leur confirmation, de préférence après avoir échangé entre eux, selon le scénario privilégié par KBC.

Cet aspect fait la différence avec les solutions proches, plutôt destinées au contexte des personnes dépendantes et à leurs aidants, que quelques autres acteurs – jeunes pousses, la plupart du temps – ont pu déployer précédemment, dans lesquelles un ou plusieurs observateurs externes se voient octroyer la possibilité de surveiller les mouvements d'argent de leur protégé(e), de manière plus passive. Ici, la confidentialité reste en outre globalement préservée, seuls les cas problématiques étant divulgués.

Le procédé comporte cependant une étape dont je ne comprends pas l'utilité. Alors que l'analyse des flux et l'identification des fraudes sont entièrement automatisées, jusqu'à l'envoi d'une notification à l'ange gardien, les équipes centrales de suivi de la fraude dans la banque appellent ce dernier pour lui demander de contrôler l'alerte. Cette sollicitation semble redondante et sans grande valeur ajoutée, potentiellement irritante pour son destinataire, et probablement coûteuse à mettre en œuvre.

Afin de justifier son initiative, KBC décrit une mésaventure survenue durant la phase pilote, organisée avec 2 000 cobayes, dans laquelle un de ses clients était en passe de perdre ses économies et a été « sauvé » par sa fille tandis qu'il était encore en communication avec son « assaillant », qui le pressait de réaliser un virement à son profit. Il ne fait guère de doute que le concept revêt une certaine efficacité pour un effort d'implémentation relativement raisonnable. Mais, comme bien des services anti-fraude, il n'a de valeur que si les consommateurs l'adoptent. L'enjeu sera de les convaincre.

La course à la conduite 100% autonome est lancée un peu partout dans le monde et les constructeurs automobiles traditionnels essaient d'éviter de se laisser distancer. Toyota annonce ainsi son entrée dans la danse d'ici 2028… mais son refus d'assumer toutes ses responsabilités risque de gêner consommateurs et assureurs.

Sa fébrilité face à la pression explique probablement pourquoi la firme veut démontrer qu'elle sera au rendez-vous de la prochaine grande avancée technologique de son secteur alors qu'elle n'est visiblement pas prête. Pour commencer, il n'est donc question d'un lancement officiel de son dispositif autonome que dans 18 à 24 mois et uniquement sur sa gamme de luxe Lexus, ce qui lui permettra de mieux maîtriser le déploiement que sur des modèles commercialisés par centaines de milliers d'exemplaires.

Beaucoup plus gênant, elle déclare qu'elle veut proposer un système capable de prendre en charge la conduite sans aucune assistance humaine, ce qui, en jargon technique, correspond à une automatisation de niveau 4, mais elle se contentera d'une classification officielle de niveau 2++, qui impose au conducteur de rester vigilant et d'être prêt à reprendre le contrôle à tout moment. Un module de suivi du comportement du véhicule est même prévu pour lui restituer les commandes dès que nécessaire.

Concrètement, ce choix de prudence implique que l'entreprise dégage sa responsabilité en cas d'accident, celle-ci étant reportée sans équivoque sur la personne installée au volant au moment des faits. Évidemment, il ne va pas inspirer une grande confiance chez les clients de la marque, ce qui constituera un handicap majeur dans l'adoption de la conduite autonome et, par rebond, dans la compétition concurrentielle, d'autres acteurs allant jusqu'à couvrir eux-mêmes les éventuels sinistres.

La position des assureurs dans ce futur paysage pourrait devenir intéressante à observer. Étant contractuellement engagés derrière le conducteur, ce sont eux qui, in fine, portent le risque. Se satisferont-ils des artifices de Toyota ou bien seront-ils tentés de contester son attitude, notamment quand ses discours admettent implicitement que son logiciel de pilotage est susceptible de commettre des erreurs, qu'il laissera le soin à un humain de rectifier tant bien que mal, potentiellement dans l'urgence ?

La situation a bien sûr le temps d'évoluer avant la concrétisation de la promesse de Toyota (qui pourra également changer d'avis d'ici là) mais la démarche offre une perspective supplémentaire sur les enjeux de l'assurance automobile de demain. Pour une bonne partie des spécialistes (la majorité ?), la responsabilité de la conduite autonome incombe au constructeur (ou à son fournisseur de logiciel). Mais qu'arrivera-t-il s'il refuse de l'assumer ? Ses voitures seront-elles exclues, donc invendables ?

Comme en écho à la récente enquête de McKinsey sur l'évolution des attentes des clients de la gestion de patrimoine, Citi Wealth ajoute à sa palette de services l'accès à une sélection d'entreprises et d'experts dans sept domaines extra-financiers prioritaires, parmi lesquels les nouveaux enjeux technologiques occupent une place prépondérante.

La banque privée affirme observer la même tendance que le cabinet de conseil : les familles (notamment à travers leurs « family offices ») et les personnes qu'elle sert demandent plus que le pilotage de leur fortune et de leurs biens. Elles souhaitent également être accompagnées dans leurs besoins opérationnels ou dans leurs choix de vie et semblent considérer que leur partenaire financier pourrait assumer ce rôle.

Avec The Specialist Collection, Citi veut donc répondre à ces aspirations. Il n'est cependant pas question pour elle de se lancer dans des aventures tous azimuts, sur des thématiques où elle ne possède aucune expérience ni la moindre légitimité. Alors, elle se fait intermédiaire à forte valeur ajoutée, sans coût supplémentaire, en recherchant les meilleurs fournisseurs disponibles sur les différents métiers qu'elle veut couvrir et, apparemment, en se positionnant ensuite comme entremetteuse pour leur sollicitation.

Si, comme je l'imagine, les secteurs d'intervention retenus sont aussi issus d'une étude attentive des requêtes – latents ou explicites – des clients, ils reflètent des préoccupations qui méritent certainement l'attention. Il n'y a certes guère de surprise à retrouver dans la liste des catégories telles que les voyages personnels et l'aviation, le conseil en matière de santé et de bien-être, le recrutement de dirigeants (pour la sphère professionnelle), la sécurité physique individuelle et autres du même acabit.

En revanche, l'époque contemporaine marque clairement son empreinte avec deux spécialités : l'assistance technologique et la cybersécurité. La première, qui s'adresse principalement aux « family offices », constitue probablement l'indicateur d'une volonté de moderniser les méthodes traditionnelles de gestion de ce genre de « boutique »… qui, à n'en pas douter, exercera à son tour un impact sur la manière dont la banque privée interagit avec ces clients. Des changements de comportement sont prévisibles.

De son côté, la cybersécurité devient un sujet incontournable pour tout le monde et les plus nantis ne sont évidemment pas immunisés. Au contraire, ils peuvent représenter des cibles privilégiées et leur situation particulière exige des moyens de protection adaptés, ultra-personnalisés et aussi peu intrusifs que possible. Indépendamment des efforts de défense de leur banque sur ce qui est sous son contrôle plus ou moins direct, la mise en œuvre d'une couverture efficace constitue un impératif de notre temps.

Avec cette offre gratuite, Citi ne développe pas son modèle économique. Son objectif est ailleurs : dans un contexte de transformation progressive de la gestion de patrimoine et des attentes de sa clientèle, il s'agit avant tout de renforcer la confiance et le sentiment de proximité. Ceux-ci sont ainsi une composante sous-jacente de la prise en compte de demandes aujourd'hui mal satisfaites, notamment hors du champ financier.

Contrairement à son grand voisin et à la plupart des pays du monde, le Canada reste à ce jour une terre d'accueil pour les étrangers et c'est dans ce contexte que RBC dévoile une offre bancaire dédiée, destinée à faciliter leur arrivée et leur installation sur le territoire… mais qui, malheureusement, trébuche sur la dernière marche de son parcours.

Les résidents de Chine, de Hong Kong, d'Inde, des Philippines, du Vietnam, du Costa Rica et de trois petits états des Caraïbes ont donc désormais la possibilité d'ouvrir un compte courant jusqu'à 12 mois avant la date prévue pour leur entrée au Canada et d'y déposer jusqu'à 75 000 dollars en une à trois fois. À la seule condition de posséder un justificatif d'identité valide émis par les autorités du pays d'origine, la procédure se déroule entièrement en ligne et prend, en principe, moins de quinze minutes.

Après leur arrivée, les clients pré-enregistrés de la sorte devront activer leur compte, ce qui leur donne immédiatement accès à une carte de crédit, quasiment indispensable pour survivre en Amérique du Nord, délivrée sans score de crédit ou autre analyse de solvabilité, son plafond étant alors déterminé à partir des revenus déclarés (et justifiés). Elle est gratuite au démarrage, tout comme le compte, et (évidemment) accompagnée d'avantages classiques (de type « cashback »), bonifiés durant les premiers mois.

Indépendamment de ses propres objectifs commerciaux avec une population vaste et potentiellement lucrative, l'ambition de RBC est de limiter le stress du déménagement dans une contrée souvent inconnue pour les candidats à l'immigration, permanente ou temporaire. En effet, de nombreuses démarches requièrent un compte bancaire domestique, par exemple pour la perception des salaires ou encore afin de faciliter la fourniture du document de preuve de fonds exigé pour la délivrance d'un visa.

La solution présente tout de même un défaut gênant, à savoir cette étape imposée d'activation après le débarquement sur le sol canadien. Non seulement le passage obligatoire dans une agence de l'établissement, probablement pour la validation de l'identité du bénéficiaire réel, paraît-il un peu saugrenu, il empêche surtout de profiter pleinement du compte pré-ouvert avant le franchissement de la frontière, alors qu'il serait utile pour certains actes (le règlement des frais d'inscription à l'université, au hasard).

Malgré ce petit couac, l'initiative de RBC est une excellente illustration d'une approche centrée sur les attentes des clients et elle se traduit par d'autres attentions à l'intention de cette population de nouveaux arrivants, telles que la disponibilité de conseillers – dont une bonne partie ont d'ailleurs connu cette situation de première découverte d'un pays étranger – couvrant 200 langues différentes, pour une communication plus efficace (encore faudra-t-il parvenir à localiser celui dont on a besoin à tout moment).

À l'occasion d'une conférence qui se tenait à Shanghai, Alipay présentait, en collaboration avec Starbucks, un nouveau service implémenté par son agent IA Ah Bao, permettant, par exemple, de commander un café tous les matins à 10 heures et plus généralement, à terme, d'exécuter diverses tâches sur demande.

Lancé en juin dernier, Ah Bao propose déjà des milliers de services pilotés par l'intelligence artificielle maison, allant de la simple recherche d'information – dans des domaines aussi variés que les loisirs, les sorties, la mobilité, le voyage, les soins vétérinaires… – à la possibilité d'exécuter des opérations – héler un taxi autonome, régler une facture… Avec sa dernière démonstration, il devient aussi capable de prendre en charge des commandes de bout en bout, y compris pour une date future.

En pratique, l'utilisateur exprime son besoin en langage naturel dans l'application dédiée, soit, dans la démonstration : « prépare-moi un latte glacé tous les matins à 10 heures ». Si nécessaire, l'outil lui demande des informations complémentaires. Une fois l'ordre confirmé, il assume en totale autonomie sa transmission à Starbucks, son paiement et émet un rappel lors de chaque occurrence. Une option autorise bien sûr la modification ou l'annulation de la tâche à tout moment (mais pourquoi pas via la conversation ?).

Aussi séduisantes qu'elles paraissent (à certains consommateurs), ces évolutions technologiques soulèvent quelques sérieuses questions sociétales… Le modèle qu'esquisse Alipay, comme tous les promoteurs forcenés de l'IA, tend vers un monde de robots : les clients ne communiquent presque plus qu'avec des agents, des machines dirigent les employés des entreprises, en attendant de les remplacer entièrement, et la « livraison », surtout dans le cas des partenaires privilégiés du géant chinois (McDonald's, KFC…), est industrialisée à outrance. Une telle perspective, focalisée exclusivement sur la productivité maximisée, fait-elle rêver tant de personnes ?

En plein rattrapage de son retard « digital », le Crédit Agricole ajoute désormais à sa nouvelle capacité d'ouverture de compte 100% en ligne une option – en partie inédite en France – accessible aux enfants de ses clients, à partir de 10 ans, qui vient donc compléter le livret d'épargne proposé dès la naissance, beaucoup plus ancien.

Les deux gammes de produits sont maintenant ouvertes à la souscription, de bout en bout, depuis l'application mobile de l'enseigne. Gratuite jusqu'à la majorité, l'offre de compte courant est assortie d'une carte de paiement, qui peut également être dématérialisée sur le téléphone du bambin. Naturellement, les parents disposent d'une totale visibilité sur l'activité de leur progéniture avec son argent, ainsi que de fonctions classiques de suivi des opérations et diverses possibilités de contrôles personnalisés.

La banque verte justifie son initiative par la nécessité d'apprendre au plus tôt les ficelles de la gestion financière… sans oublier de vanter le côté pratique pour les adultes de disposer d'un moyen simple de distribuer l'argent de poche (et d'en surveiller l'utilisation). En soutien à son premier argument, l'enfant aura tout intérêt à installer l'application du Crédit Agricole sur son propre « smartphone » afin d'y retrouver les services de pilotage budgétaire qui l'aideront à parfaire son apprentissage.

Le prétexte de l'éducation financière présente certes une certaine légitimité mais, en l'état, l'approche retenue est handicapée par une implémentation défaillante sur ce plan. De toute évidence, la consultation des transactions réalisées, en temps réel, ou les alertes lors de mouvements importants (par exemple la réception d'un versement, j'imagine) sont ridiculement insuffisants pour une démarche pédagogique sérieuse. Et si l'effort est reporté sur les parents, il leur faut un minimum d'accompagnement.

La littératie financière constitue un enjeu majeur dans les sociétés numériques du XXI^ème siècle, où l'argent, ayant perdu toute matérialité, n'est plus représenté que par des chiffres sur un écran. À défaut de continuer à donner des billets et des pièces aux enfants, afin de leur inculquer la notion initiale de ce qui rentre, ce qui sort et ce qui reste de leur cagnotte (revenus, dépenses, épargne), une méthode éducative adaptée est indispensable pour prétendre participer à la formation des futures consommateurs.

Sans cette composante critique, une offre de produit bancaire pour de très jeunes enfants ne relève que d'une démarche commerciale, dont on peut alors débattre de son caractère éthique, quand bien même les adultes conservent un droit de regard.

En Amérique du Nord, le bien-être financier comme avantage salarié prend de l'ampleur depuis quelques années. Une initiative un peu saugrenue de la part de PNC Bank tend à démontrer que le sujet est désormais incontournable et répond à une attente majeure des consommateurs… que l'industrie a encore du mal à appréhender.

J'admets que mon raisonnement est légèrement tiré par les cheveux mais l'histoire nous enseigne que les concepts saillants, ceux qui marquent leur époque, passent toujours par une phase de « blanchiment », c'est-à-dire leur adoption superficielle par des acteurs pressés de se donner une image avant-gardiste, sans faire l'effort d'une implémentation sérieuse, voire sans même comprendre ce dont il est question. Voilà donc le premier signe de l'atteinte de ce stade pour le bien-être financier.

Historiquement, le domaine était l'apanage de spécialistes des avantages pour les salariés, d'abord jeunes pousses (dont la regrettée Kaira, au Québec) puis entreprises établies, en complément d'offres plus globales pour ces dernières. Désormais, une banque vient donc se positionner, ce qui semble légitime au premier abord : quoi de plus logique qu'un établissement dont le métier est de fournir des services financiers pour aider ses clients – ou la population – à se sentir en confiance avec leur argent.

Hélas, PNC usurpe sans vergogne le principe du bien-être aux seules fins de développer ses ventes. Sous le nom Workplace Advantage, elle propose en effet aux entreprises de plus de 100 employés de distribuer son compte bancaire classique, assorti du programme de récompenses normalement réservé à ceux qui justifient de plus de 25 000 dollars de dépôt, de contenus pédagogiques en ligne, de conférences éducatives et d'un accès à des conseillers supposés experts de la thématique.

Cet assemblage relativement classique dans bien des banques a-t-il la moindre chance d'infléchir les tristes statistiques sur l'impact des soucis d'argent sur la productivité des collaborateurs – entre autres les plus de 3 entreprises sur 4 qui constatent l'effet du stress de leurs effectifs sur leurs opérations ou les 4 heures par semaine, en moyenne, que passent les travailleurs à penser à leur situation au lieu de se concentrer sur leur mission ? C'est peu vraisemblable. Mais les employeurs pourront le mesurer !

L'accompagnement du bien-être financier demande beaucoup plus pour être efficace, notamment en termes de coaching de proximité, adapté au contexte de chaque individu. Que PNC Bank s'approprie l'expression afin de déguiser une offre extrêmement banale, en espérant de la sorte lui redonner du lustre est typique des démarches trompeuses affectant les idées émergentes dont le seul nom suffirait à séduire les clients. Si le bien-être financier se trouve aujourd'hui dans cette position, c'est une preuve de l'importance qu'il revêt et c'est de bon augure pour son développement « sincère ».

Quinze ans après ses débuts et quelques épisodes mouvementés, Lydia Solutions annonce aujourd'hui atteindre la rentabilité pour l'ensemble de ses activités – échanges d'argent et comptes de paiement – et profite de l'occasion pour exposer sa vision d'avenir, qui passera par l'acquisition d'une licence bancaire de plein exercice.

Le jalon est extrêmement important, pour la jeune pousse, bien sûr, mais aussi comme une illustration de la manière par laquelle la FinTech – celle des origines, pas celle qui se contente de créer des produits technologiques pour l'industrie financière – est réellement capable de révolutionner les modèles économiques en vigueur depuis la nuit des temps. Qu'on y réfléchisse : Sumeria, la marque qui portera ses ambitions bancaires futures, parvient à l'équilibre à peine plus de deux ans après son lancement.

Certes, elle n'est pas partie de rien et s'est appuyée sur l'expertise et les composants élaborés dans le cadre de l'application de règlements entre proches Lydia. Mais elle existe maintenant comme une solution financièrement autonome, exclusivement grâce à son compte courant dont, notamment, un client sur cinq choisit l'offre payante, dans une tendance qui voit en outre de plus en plus d'utilisations comme compte principal, ce que reflète un autre chiffre : 26 paiements mensuels par carte émise, en moyenne.

La recette du succès comporte deux composantes essentielles, qui valident brillamment toutes les promesses de la FinTech telle qu'elle est née vers 2007-2008. Il s'agit d'abord d'offrir aux consommateurs (en l'occurrence) une expérience incomparable, toujours pensée selon leur point de vue. Deuxième point, la maîtrise technique inscrite au cœur de l'entreprise lui procure un avantage extraordinaire sur ses coûts structurels… ce qui facilite évidemment sa capacité à créer un modèle profitable.

Dans ce contexte et plus particulièrement au vu des attentes de ses clients les plus fidèles (dont, en priorité, ceux qui gèrent l'essentiel de leur relation à l'argent avec Sumeria), Lydia Solutions souhaite donc passer à l'étape suivante et proposer en propre, dans la continuité de sa stratégie, un catalogue de produits plus complet, incluant par exemple crédit, épargne, investissement… Pour cette raison, elle a entamé en 2025 les démarches en vue d'obtenir un agrément d'établissement de crédit.

En filigrane, la licorne réagit d'une certaine manière (en la citant explicitement) à l'annonce récente par Revolut de sa toute nouvelle licence en France. Cette dernière démontre que l'initiative n'est pas une chimère. Plus important, je pense, elle constitue un défi à relever pour Lydia, de s'imposer comme un concurrent sérieux à ce qui ressemble à un rouleau compresseur mondial aux plus de 80 millions de clients. Le pari est ambitieux mais pas si fou qu'il y paraît : l'ancrage local a aussi de la valeur !

Dans de nombreux pays dans le monde, les consommateurs sont officiellement notés sur leur fiabilité financière, ce qui conditionne notamment leur accès au crédit et les modalités qui leur sont appliquées. En France, le système est différent et plus opaque. Mais le spécialiste Algoan permet désormais à chacun de consulter son score.

La jeune pousse développe depuis plusieurs années un mécanisme d'évaluation du comportement des personnes (ou des ménages) avec leur argent, que mettent en œuvre de plus en plus d'établissements afin de déterminer leur éligibilité à un prêt. Grâce à Qapso, sa nouvelle marque dédiée, elle ajoute une transparence bienvenue à sa solution en offrant aux utilisateurs de Bankin', l'outil de gestion budgétaire bien connu, la possibilité de découvrir gratuitement comment ils se situent sur cette échelle.

Concrètement, il suffit de connecter ses comptes bancaires dans l'application et une analyse des transactions enregistrées au cours des trois derniers mois produit un score de synthèse, assorti des faits saillants qui le déterminent et de commentaires objectifs, par exemple sur la faculté d'emprunt. Car la large diffusion de la technologie d'Algoan dans l'industrie fait de la réponse de Qapso, basée sur les mêmes algorithmes, une référence sérieuse et légitime en la matière, même si elle n'est pas universelle.

En outre la démarche ne s'arrête pas en si bon chemin. Ceux qui s'intéressent plus à leur santé financière qu'à l'obtention d'un crédit bénéficient d'un suivi dans le temps. Ainsi, au fil de leur existence, ils voient la progression de leur score, toujours avec des explications sur les facteurs importants qui l'affectent. Surtout, dans une logique d'accompagnement opérationnel, le service émet des recommandations personnalisées en vue de les aider à optimiser leur position, quel que soit leur point de départ.

L'initiative d'Algoan, qui se rapproche de celles des officines de notation internationales (Equifax, Experian…), ouvre une fenêtre essentielle sur les processus jusqu'à maintenant un peu mystérieux qui conduisent les banques à accorder ou non un prêt. Il ne s'agit pas seulement de comprendre comment le système fonctionne mais plutôt d'en appréhender les ressorts internes afin d'apprendre à devenir un « meilleur » client… et se mettre de la sorte en capacité de réaliser ses projets, petits et grands.

L'intégration du service de Qapso dans l'application Bankin' représente aussi un événement notable, en complétant (enfin !) son approche historique principalement centrée sur l'observation du passé (et quelques projections vers l'avenir, tout au plus) avec une composante qui commence à prodiguer des conseils proactifs. Dans cette perspective, j'attends maintenant que ce qui est fait en priorité pour l'éligibilité au crédit se prolonge dans une vision globale d'amélioration du bien-être financier…

Historiquement, la fraude en ligne, notamment bancaire, affectait en priorité les seniors, particulièrement fragiles dans un univers qu'ils maîtrisaient mal. Or, aujourd'hui, l'évolution des menaces expose de plus en plus les jeunes adultes qui considèrent que leur culture « digitale » native suffit toujours à leur permettre de les reconnaître.

Elle est loin, l'époque où les messages des cybercriminels étaient faciles à repérer grâce à l'invraisemblance de leur contenus et les erreurs manifestes qu'ils comportaient. Seules les personnes encore novices du web, essentiellement parmi les plus âgées, se laissaient piéger… surtout en raison de l'inquiétude que suscitaient ces sollicitations insolites et inattendues, d'ailleurs, plus que par leur « qualité » intrinsèque.

Désormais, l'intelligence artificielle a changé la donne. Les attaques deviennent extrêmement sophistiquées – empruntant fréquemment des photos, des voix ou des vidéos de correspondants familiers impossibles à distinguer de leurs équivalents réels, comme le révèlent régulièrement les tests à l'aveugle – et rendent obsolètes les méthodes classiques de détection des arnaques que chacun connaît bien, maintenant.

Cette mutation du risque renverse aussi profondément le profil des victimes privilégiées. Selon une étude citée par ABN AMRO, et contrairement à ce que l'on observait il y a quelques années, les 18-35 ans sont en première ligne, devant les 65 ans et plus : 14% de cette classe d'âge a subi une fraude au cours de l'année précédente. Et les principales raisons d'une telle hécatombe sont l'excès de confiance dans sa capacité à repérer une escroquerie… et le mépris des nouvelles règles de prudence.

Dans un retournement ironique de contexte, les consommateurs d'un certain âge, qui se sont également appropriés les usages numériques entretemps, sont plutôt prompts à écouter les recommandations de leur banquier et à mettre en œuvre les outils qu'ils leur fournissent en support, tandis que les jeunes générations, beaucoup plus investies dans des comportements à risque, ont tendance à les dédaigner. Selon l'institution néerlandaise, ils ne sont, par exemple, que 4 sur 10 à vérifier, qu'un appel de leur conseiller est légitime via l'option ad hoc de leur application mobile.

Plus généralement, leur habitude d'échanger en continu sur les réseaux sociaux, pour tous leurs besoins, dont leurs achats, et d'y réagir instantanément leur joue des tours. Deux autres statistiques le révèlent indirectement : 58% de cette catégorie ne prennent pas le temps de vérifier les contacts sur les boutiques en ligne qu'ils fréquentent et à peine plus de la moitié consultent leur réputation sur les sites spécialisés. En résumé, les préconisations élémentaires prodiguées pour leur sécurité ne les atteignent pas.

Pour ABN AMRO, ces constats procurent une occasion de lancer une campagne de sensibilisation dédiée. Une de plus ! La compréhension des erreurs commises par les victimes de la fraude devrait pourtant encourager à repenser fondamentalement les stratégies de défense. Concrètement, si les jeunes ne répondent pas aux injonctions actuelles face aux dangers auxquels ils s'exposent, il ne semble guère utile de redoubler de conseils. Une autre approche, adaptée à leurs pratiques, est indispensable.

Avec son programme d'énergie solaire pour les collectivités, RBC imagine un moyen astucieux de respecter ses engagements en matière de responsabilité environnementale tout en permettant à des organismes publics ou associatifs de réduire leurs charges financières pour l'équipement de leurs locaux en panneaux photovoltaïques.

L'audience visée, qui, concrètement, comprend tous les acteurs porteurs de projets communautaires du Canada, est souvent confrontée à une équation économique difficile pour sa transition vers les énergies renouvelables, qui représente un investissement significatif face auquel il est généralement impossible de démontrer un flux de revenus : le seul impact mesurable est une réduction du montant des factures d'électricité… qui ne suffit guère à faire accepter un dossier de financement.

De son côté, la banque se veut proactive dans sa démarche de « neutralité » carbone, notamment à travers son approvisionnement généralisé en énergie verte. Elle a cependant ses limites, certaines infranchissables. Ainsi, par exemple, étant locataire – et non propriétaire – d'une grande partie de son parc immobilier, elle n'est pas en mesure d'installer elle-même des panneaux solaires pour l'alimentation de ses locaux. Elle doit alors se résoudre à compenser ses émissions résiduelles de gaz à effet de serre.

Le programme d'énergie solaire consiste « simplement » à mettre en correspondance les deux problématiques. En pratique, RBC propose aux collectivités participantes de signer une convention sur 10 ans pour l'acquisition des crédits d'énergie renouvelable générés par leur installation, qui leur procurera un flux de trésorerie garanti, autorisant une réduction de leurs coûts. En amont, la mise en place du dispositif est également susceptible de mieux convaincre les décideurs de la viabilité du projet.

Naturellement, le système n'est pérenne qu'en fonction de la stabilité dans le temps des mécanismes de crédits sur lesquels il s'appuie. Une fois cette réserve posée, une idée complémentaire surgit immédiatement : serait-il envisageable d'implémenter une solution similaire au cœur des outils de financement de la transition écologique ? La banque pourrait intégrer directement dans ses offres de prêt l'achat de certificats de compensation, qui viendrait donc en déduction des échéances de remboursement…

Les autorités monétaires des grands pays de l'innovation financière ont mis en place de long date des initiatives de soutien au développement de la FinTech. Elles prennent des formes variées mais celle que vient de lancer la MAS à Singapour se distingue par son investissement, à hauteur de 220 millions de dollars (environ 150 millions d'euros).

Avec la place de Londres, l'île du sud-est asiatique s'est imposée au fil des années comme une terre d'accueil incontournable pour les entrepreneurs de la finance et quelques 1 800 firmes, faisant travailler 10 000 personnes directement, y sont implantées, en général en vue de rayonner à l'international. Mais le contexte évolue toujours plus vite, les ruptures technologiques s'accumulent et la prochaine génération de jeunes pousses émerge aujourd'hui, autour de l'IA, l'informatique quantique…

Afin de ne pas perdre – voire de renforcer – la position de leader du pays, la banque centrale prend des mesures agressives, avec un plan d'aide opérationnel. Avec son budget conséquent, fixé pour les trois années à venir, il prend en compte toutes les dimensions de la promotion d'un secteur essentiel pour son économie avec quatre objectifs en ligne de mire : consolider les initiatives, accélérer les avancées de la FinTech, implémenter une infrastructure technologique et soutenir l'accès aux talents.

En pratique, les fonds alloués se répartiront entre six canaux complémentaires :

Après les doutes exprimés par la Banque d'Italie sur les « stablecoins », voilà que son homologue australienne égratigne un autre concept en vogue, la monnaie numérique de banque centrale (MNBC), qui en constitue en quelque sorte le pendant public. Cette fois, l'avis officiel est aussi explicitement partagé par les consommateurs.

L'organisme s'était déjà prononcé en propre en 2024, concluant à un faible intérêt de ce genre d'instrument, à l'intention du grand public, pour l'économie du pays. Afin de compléter ce point de vue, dans une démarche louable, qui mériterait d'inspirer le reste du monde, les premiers concernés ont été consultés, à travers des réunions d'échange, afin de connaître leur perception sur le sujet, notamment en termes de bénéfices et de défis potentiels par rapport à la situation qu'ils connaissent aujourd'hui.

La nouvelle étude, enrichie de ces résultats, prend également en compte l'évolution des réflexions et des initiatives menées dans différentes régions, la Chine et la zone euro étant spécifiquement citées. Sur ce plan, elle observe un ralentissement marqué des projets et elle réitère sa position selon laquelle les objectifs poursuivis dans ces différents cas ne semblent pas pertinents dans son contexte, ce qui ne l'incite pas, de toute évidence, à réviser son opinion initiale et lui suggère de rester passive.

Du côté des citoyens interrogés, les réactions sont claires et nettes, sur la même ligne. Globalement, ils sont indifférents aux promesses d'une MNBC, en considérant que les systèmes de paiement dont ils disposent actuellement répondent largement à leurs besoins, y compris à travers les innovations introduites ces derniers temps, capables de couvrir des cas d'usage émergents. Les risques induits par le rôle des banques commerciales dans ces mécanismes ne les font pas plus changer d'attitude.

Point notable, la Reserve Bank of Australia souligne que les commentaires formulés à l'encontre d'une monnaie de banque centrale valent tout autant pour toutes les variantes de « tokenisation » de l'argent, qu'il s'agisse de dépôt bancaire virtualisé ou bien de « stablecoin ». Elle en déduit logiquement que l'avenir de ces outils privatisés dans le paysage des paiements vaut d'être questionné sans préjugés.

Naturellement, tous les passionnés d'innovation savent qu'il ne faut pas nécessairement s'arrêter aux avis de futurs utilisateurs pour créer des solutions révolutionnaires. L'enquête de la RBA ne signe donc pas automatiquement un rejet définitif. Il n'en reste pas moins que la proposition de valeur des MNBC – et des autres formes de monnaie numérique, donc –, telle qu'elle est présentée pour l'instant, ne séduit pas une de ses cibles. Ce constat, lui, représente un obstacle rédhibitoire à un éventuel succès.

Six ans après le lancement de l'initiative européenne de paiement souverain, Orange devient la première entreprise française à accepter les paiements marchand avec Wero, pour le règlement des factures de ses abonnés aux offres Sosh. Le jalon, quoique important et attendu, porte cependant sur un périmètre extrêmement limité.

D'abord utilisable exclusivement pour des transactions entre particuliers, le déploiement de ce qui est vanté comme la future alternative aux réseaux de cartes américains dans le commerce, en ligne dans un premier temps, a commencé, doucement, dans plusieurs pays… et l'hexagone les rejoint donc aujourd'hui, grâce à Orange. Les clients de l'enseigne verront ainsi apparaître une nouvelle option lors de leur passage en caisse virtuelle, leur permettant de finaliser la transaction dans leur application bancaire.

Sans aller jusqu'à estimer qu'il s'agit d'une pure opération de communication, la démarche reste toutefois tellement circonscrite qu'elle paraît relever de l'expérimentation. En effet, à ce stade, seuls les clients de BNP Paribas pourront effectivement profiter de la nouveauté, l'établissement ayant été retenu, selon toute vraisemblance, en raison du recours à la plate-forme d'acceptation de sa filiale Axepta. Les clients d'autres banques devraient pouvoir en bénéficier d'ici la fin de l'année.

Surtout, le cas d'usage retenu est marginal. En effet, les opérateurs de télécommunication se montrent très insistants auprès de leurs abonnés pour qu'ils adoptent le prélèvement automatique. En conséquence, je pense que la population susceptible d'être exposée au choix de Wero sera restreinte, comprenant uniquement les quelques personnes qui ont refusé le mode de règlement privilégié et les cas de régularisation sur incident. Les responsables du projet avancent prudemment…

L'annonce d'Orange constitue une excellente nouvelle pour l'EPI et son porte-monnaie virtuel. Néanmoins, chacune de ses étapes prend un temps infini et laisse de la sorte les consommateurs et les commerçants s'accoutumer toujours un peu plus aux systèmes existants. Alors que les opérations en boutique physique ne sont pas encore prises en charge (et que leurs modalités de mise en œuvre suscite des doutes), la phase la plus longue et la plus délicate – de séduction et d'enrôlement des utilisateurs au-delà des seuls échanges d'argent entre proches – n'est toujours pas sérieusement engagée.

Quand certains pays se préparent à abandonner le chèque imprimé, vestige d'un autre temps, aux États-Unis, J.P. Morgan Chase entame le déploiement de robots sophistiqués et d'outils à base d'intelligence artificielle afin d'optimiser leur traitement pour les entreprises qui en dépendent encore fortement dans leurs opérations courantes.

Comme observé dans le reste du monde, les américains délaissent peu à peu le chèque au profit d'instruments de paiement plus modernes et plus efficaces, avec un volume annuel en baisse de plus de 85% depuis son pic à la fin du siècle dernier. Pourtant son usage résiste, à hauteur de 2,8 milliards d'opérations en 2025, dans certains secteurs et chez certaines classes de population ou d'entreprises. Apparemment, ce niveau persistant suffit donc à justifier un investissement significatif de la part de la banque.

En l'occurrence, la première motivation réside dans le maintien de la confiance des clients pour lesquels le besoin est particulièrement criant, à savoir les organisations qui reçoivent des chèques en masse, avec un nombre important de correspondants, et recourent pour ce faire à l'offre de « lockbox ». Il s'agit d'une boîte aux lettres sécurisée dédiée, placée sous la responsabilité directe de la banque, auxquelles les payeurs adressent leurs règlements, pris en charge pour le compte du bénéficiaire.

Naturellement, la lecture et l'encaissement de chèque sont automatisés depuis des décennies ; il s'agit même d'une des plus anciennes mises en œuvre industrielle de la reconnaissance de caractères, y compris manuscrits. À cet existant, J.P. Morgan ajoute cependant une dimension supplémentaire : un robot mécanique capable, en totale autonomie, d'ouvrir les enveloppes, retirer les éventuelles agrafes et décoder tous les documents transmis, notamment pour faciliter les réconciliations de facture.

Dans un premier temps, l'institution équipe un de ses six centres, à Chicago, les autres devant suivre si les résultats sont au rendez-vous. Aucune indication n'est fournie quant au coût du projet mais on peut penser qu'il est loin d'être négligeable, entre les composants nécessaires, matériels et logiciels, et les probables exigences d'aménagement adapté des locaux. Est-il bien raisonnable d'engager des frais conséquents pour l'amélioration marginale d'un service voué à disparaître à terme ?

Après tout, même si la banque ne souhaite pas l'élimination du chèque (ce qui serait surprenant), ses clients, eux, préféreraient majoritairement, selon toute vraisemblance, l'éradiquer au profit de solutions plus rapides, mieux sécurisées et moins propices à la fraude, moins onéreuses… C'est bien dans cette direction que des initiatives devraient donc être menées en priorité, de manière à faciliter la transition des émetteurs de chèque, en prenant en compte les contraintes auxquelles il sont confrontés.

Comme la ruée vers la blockchain (toujours en cours), l'engouement actuel de l'industrie financière pour les stablecoins me semble reposer sur des illusions technologiques. Mais les messages ayant plus de portée quand ils émanent d'institutions respectables, découvrons ce qu'en pense la Banque d'Italie pour les transferts internationaux.

Afin d'analyser la situation du marché et vérifier une des promesses de la coqueluche du secteur, les chercheurs de l'établissement ont conduit une expérimentation anonyme, en conditions réelles, sur dix couloirs différents (dans les deux directions entre leur propre pays et l'Argentine, le Brésil, l'Afrique du Sud, les Émirats Arabes Unis et le Japon), représentatifs de contextes diversifiés, à travers l'envoi et la réception de 200 USDC (un des stablecoins les plus populaires du moment, lié au dollar américain).

Les résultats sont éloquents (et, franchement, sans surprise). D'emblée, les contraintes réglementaires en vigueur au Japon excluent ce dernier du champ de l'étude. Ensuite, en dehors d'un cas particulier (de l'Italie vers l'Argentine, étonnamment compétitif), le coût des opérations (jusqu'à 9% !) n'est pas systématiquement avantageux, ni en comparaison avec les moyennes publiées par la Banque Mondiale ni, surtout, par rapport aux tarifs pratiqués par Wise, leader de fait des échanges transfrontaliers.

Par ailleurs, les délais de traitement sont essentiellement régis par la disponibilité d'un réseau de paiement instantané aux extrémités de la chaîne de transmission (dont le cœur était assuré par la blockchain d'Ethereum), l'objectif du test étant bien de simuler une transaction typique du grand public, partant de et aboutissant à un compte bancaire en devise locale. En général inférieurs à 20 minutes de bout en bout, ils peuvent atteindre un ou deux jours, notamment avec les Émirats. Là aussi, Wise est compétitif.

La Banque d'Italie enfonce des portes ouvertes – mais c'est probablement nécessaire au vu des mythes qui circulent – en soulignant que, sur les deux aspects, le facteur limitant réside dans les mécanismes de conversion entre les monnaies fiduciaires et le stablecoin traversant effectivement les frontières. Ils ont toujours constitué le point de friction principal du domaine, certes sous des formes variées (par exemple avec les systèmes de correspondants), mais ce n'est pas en changeant de canal intermédiaire qu'il a la moindre chance d'être résolu. Détail amusant, le rapport déclare que la capacité à utiliser l'USDC (ou autre ?) directement, dans les commerces, éliminerait le problème : il pourrait en dire autant d'une monnaie mondiale universelle !

Ces constats ne devraient pas être une découverte : depuis les premières aventures des acteurs de la finance avec la blockchain, il est évident que son interface avec le monde réel représente le nœud de contention insurmontable, pour toutes sortes de considérations, de coûts, de délais, de sécurité, de confidentialité… À l'inverse, il n'est nul besoin de cette technologie terriblement inefficace pour optimiser ce qui peut l'être par un « simple » travail de refonte des processus et des infrastructures qui les supportent… comme l'a brillamment démontré Wise pour les transferts internationaux.

Depuis une vingtaine d'années, les entreprises de tous secteurs, petites puis grandes, se sont laissées séduire par les promesses de l'infonuagique public… sans toujours bien en appréhender les contraintes. Aujourd'hui, un article d'Information Week suggère qu'un retour de balancier est en cours, avec un rapatriement interne de plus en plus fréquent de certaines applications.

Pour beaucoup de clients des services « cloud » d'Amazon, Google, Microsoft…, une des principales motivations de leur choix résidait dans la réduction des coûts d'infrastructure qu'ils espéraient en dégager au vu des tarifs agressifs pratiqués, rendus possibles par l'industrialisation à outrance de ces géants de l'informatique. Il est vrai que les investissements en matériel, les frais de personnel engendrés par leur pilotage et leur exploitation, les factures annexes (électricité)… résistent mal à la comparaison.

Hélas, à l'usage, il ressort que l'avantage économique supposé ne s'est que rarement matérialisé, ce qui conduit donc les responsables à considérer une ré-internalisation, surtout pour les charges de calcul stratégiques, pour lesquelles le besoin de reprise de contrôle se fait également sentir (quelques incidents retentissants, bien qu'ils restent exceptionnels, donnent à réfléchir). Les politiques de déploiement par défaut, voire systématique, dans l'infonuagique cèdent la place à une approche pragmatique.

La période actuelle n'est pourtant pas particulièrement propice à une telle transition, avec l'explosion des coût de la mémoire qui risque d'impacter fortement les budgets des projets d'équipement. Ne vaudrait-il pas mieux chercher à optimiser l'existant plutôt que de revenir à une situation antérieure dont les inconvénients n'ont évidemment pas disparu entre temps ? Dans cette perspective, il faudrait commencer par effectuer une analyse sérieuse de l'état du système d'information et de ses faiblesses structurelles.

Ainsi, les déceptions attribuées aux solutions du marché sont en fait dues à un grave malentendu (que je souligne depuis longtemps). Il était absurde, notamment dans les grands groupes, de croire que l'infonuagique allait permettre d'abaisser les coûts de manière significative sans prévoir au préalable une remise en question du patrimoine informatique, celui-ci comportant bien trop de spécificités uniques et s'appuyant sur des composants disparates et parfois exotiques pour s'adapter sans difficulté.

Le seul véritable moyen de réaliser des économies sur la puissance de calcul, avec le « cloud » privé comme public, incidemment, consiste à uniformiser et rendre flexibles les logiciels qui l'exploitent. L'implémentation d'un modèle banalisé de serveur (virtuel) universel et d'une capacité intrinsèque de déploiement à la demande constitue un pré-requis indispensable autant à l'optimisation économique qu'à la maîtrise de son destin. C'est un travail en profondeur sur l'architecture qui devrait être engagé avant même de se poser la moindre question sur l'hébergement des applications.

Tandis que le recours à l'intelligence artificielle prend de l'ampleur dans les offensives contre tous les secteurs économiques, Visa enrichit sa solution propulsée à l'IA d'analyse de vulnérabilités, mise au point dans le sillage de sa collaboration avec Anthropic, et lui ajoute des capacités d'assistance à la remédiation qui deviennent indispensables.

Le constat qui justifie la nouveauté aurait pu être fait dès la publication de la première version du « Vulnerability Agentic Harness », mais il fallait bien laisser un peu de temps à ses concepteurs pour lui adjoindre ces fonctions supplémentaires. C'est que la détection de failles de sécurité grâce à l'IA n'a désormais plus rien d'exceptionnel, y compris pour les cybercriminels. Le défi réside aujourd'hui plutôt dans la faculté des firmes à colmater les innombrables brèches repérées avec la réactivité nécessaire.

Les signalements automatisés arrivent à un rythme tellement effréné que bien des organisations admettent que leurs équipes informatiques (et leurs fournisseurs) n'arrivent plus à suivre. Conséquence principale, les corrections prennent du retard et les délais induits sont mis à profit par les personnes mal intentionnées afin de réaliser leurs méfaits. La seule solution envisageable, et concrétisée par Visa, consiste donc à miser aussi sur l'intelligence artificielle lors des travaux de remise à niveau.

Outre une ouverture sur d'autres modèles d'IA que celui d'Anthropic, l'évolution qu'apporte l'institution à son outil porte donc en priorité sur cet aspect. Un module additionnel propose ainsi des modifications de code destinées à neutraliser les défauts identifiés. Pour plus d'efficacité, il opère en boucle fermée : il est en mesure d'évaluer les changements réalisés et d'informer les développeurs des erreurs résiduelles, jusqu'à validation finale, matérialisée par l'éradication « officielle » de l'anomalie en cause.

En parallèle de cette mise à jour technologique, sachant que VVAH (son petit nom) est distribué sous licence libre, Visa complète également son offre d'accompagnement. Celle-ci comporte notamment diverses composantes pédagogiques, permettant entre autres aux entreprises de s'approprier la plate-forme, et une formule d'assistance sur le terrain, en vue d'aider ses clients dans son utilisation, par exemple pour l'analyse des résultats, la définition des priorités et l'établissement d'une stratégie à long terme.

Depuis la récente apparition d'applications capables de rechercher les vulnérabilités des logiciels à une échelle industrielle grâce à l'intelligence artificielle, les responsables de sécurité ont tendance à perdre le sommeil, surtout dans les industries les plus sensibles, en raison autant de l'ampleur des risques qu'ils découvrent soudainement que du nombre ingérable d'alertes qu'ils reçoivent et qu'ils doivent trier dans la précipitation et donc avec de fortes probabilités d'erreur. Ils ont besoin en urgence absolue de solutions – informatiques et humaines – telles que celles que déploie Visa.

Dans un monde qui change en permanence, l'assurance doit régulièrement s'adapter aux grandes évolutions sociétales. Les garanties contre le harcèlement, notamment scolaire, se sont ainsi fortement développées depuis quelques années. AXA s'attaque maintenant aux défis qu'affrontent les parents solos au quotidien.

Les médias abordent de plus en plus fréquemment le sujet, surtout en période de rentrée des classes, pendant laquelle la pression est particulièrement sensible. Aujourd'hui, environ une famille sur quatre est composée d'un seul adulte et, dans une immense majorité des cas (82%), c'est une femme, dans une position statistiquement plus fragile qu'un homme, qui assume seule la charge des enfants, avec ses impacts importants sur son budget, son emploi du temps, sa santé psychologique…

Ces risques sont donc ceux que couvre dorénavant le contrat « Accidents de la Vie » d'AXA France. Les parents concernés – quelles qu'en soient les conditions, divorce, séparation ou deuil – bénéficieront ainsi pendant les 12 mois qui suivent l'événement déclencheur de services d'assistance qui leur permettront de faire face aux urgences de leur nouvelle situation et de reprendre pied progressivement dans leur vie d'après : garde des enfants, soutien scolaire, support psychologique (par téléphone)…

Un second volet ajoute en outre un accompagnement administratif et juridique au dispositif. Il inclut notamment un accès à des informations qui peuvent s'avérer difficiles à obtenir par soi-même pour qui se trouve soudainement confronté au besoin d'effectuer des demandes d'aide sociale ou de connaître ses droits, par exemple. Si nécessaire, l'assureur propose également la mise en relation avec des associations spécialisés et des recommandations d'avocats (sans inclure leurs prestations, toutefois).

Traditionnellement, les accidents de la vie, tels que les conçoit l'industrie, englobaient les accidents et la maladie (dont, soit dit en passant, la couverture d'AXA introduit désormais aussi des composantes dédiées aux parents solos). Cependant, les comportements et les habitudes de la population évoluent avec le temps. Naturellement, la transition vers un modèle familial monoparental a toujours représenté un cataclysme pour ceux qui la subissent mais, au XXI^ème siècle, il s'agit presque de la norme. Il paraît donc indispensable de prévoir une assistance ad hoc dans ces circonstances.

Rêve ancien mais, hélas, jamais concrétisé, la gestion de patrimoine pour tous semble aujourd'hui réveiller les appétits, à l'aune des promesses de l'intelligence artificielle. Le géant américain Vanguard annonce ainsi l'acquisition d'Altruist, en espérant que sa plate-forme aide les conseillers spécialisés à démultiplier leur force de frappe.

Avec les générations successives de « robots-conseillers », la première vague de démocratisation du secteur vise, depuis une quinzaine d'années, à proposer une alternative aux personnes ne disposant pas des moyens de bénéficier des services d'un professionnel. L'absence d'une dimension d'accompagnement de proximité dans ces outils les a malheureusement relégués à un rôle de plate-forme d'investissement certes accessible, mais avec laquelle le client est largement laissé seul devant ses choix.

La vision cible a maintenant changé, y compris chez les trublions d'autrefois, qui, pour les plus évolués, ont mis en place des modèles de conseil humain pour les utilisateurs « haut de gamme ». L'objectif privilégié consiste désormais à rendre ces approches plus efficaces, de manière à en abaisser les coûts et parvenir de la sorte à les ouvrir à une population plus large… qui ne pourra cependant englober l'immense majorité des ménages, modestes, voués, pour l'instant (à jamais ?), à rester à l'écart de la tendance.

Altruist se positionne clairement sur ce créneau, avec une solution propulsée à l'IA pour l'optimisation des processus administratifs qui consomment tellement de temps et d'énergie chez les conseillers, qu'ils préfèreraient consacrer à aider plus d'individus dans le pilotage de leur argent : ouvertures de compte (et les contraintes, notamment réglementaires, associées), suivi des portefeuilles et rapports contextualisés (incluant aussi un portail dédié pour les clients), pilotage des opérations, facturation…

Le domaine de la gestion de patrimoine est historiquement en retard dans sa transformation « digitale » et cette situation crée une opportunité pour des jeunes pousses qui voient dans l'intelligence artificielle un moyen de combler le déficit (en France, Patrimind, dont je parlais récemment en fournit un autre exemple). En revanche, leurs offres adressent en priorité des enjeux de productivité dans les métiers existants plutôt que d'envisager une modernisation pourtant nécessaire de l'expérience client.

Je reste toutefois optimiste pour l'avenir, même si celui ci semble encore lointain, car, comme je le remarquais dans un article précédent, je pense que les acteurs qui commencent à convaincre la profession de recourir à l'IA dans leur quotidien – et l'irruption de Vanguard dans la bataille devrait accélérer le mouvement – prendront certainement conscience, avec leurs clients, des possibilités d'étendre progressivement leur périmètre d'intervention, en particulier en permettant à leurs outils d'offrir les niveaux de conseil primaires qui font aussi partie du train-train des spécialistes et peuvent couvrir une part importante des besoins des moins fortunés.

Tandis que l'Australie doit entamer son processus d'abandon du chèque comme moyen de paiement à partir de 2028, x15ventures, la filiale de capital-risque de CommBank, présente dès maintenant une solution de substitution pour un cas d'usage courant en entreprise : les règlements en volume à l'intention de bénéficiaires mal identifiés.

À l'ère des échanges électroniques généralisés, le chèque imprimé paraît totalement anachronique mais, bien que son utilisation soit en régression constante, il conserve un attrait incomparable pour les organisations qui doivent, pour une raison ou une autre (indemnisation sur litige, remboursement de trop perçu…), verser des fonds à des clients dont elle ne possède que peu d'informations de contact : un courrier à une adresse préalablement enregistrée et le tour est joué (du moins de leur point de vue).

Afin de transposer ces pratiques dans la banque du XXI^ème siècle, PaidIt déploie un annuaire généralisé des données de paiement des consommateurs, accompagné d'un service qui permet d'automatiser l'émission d'un règlement vers un individu à partir des éléments d'identification disponibles, aussi fragmentaires soient-ils. Afin d'en garantir l'efficacité, l'ensemble s'appuie sur les infrastructures existantes, dont les plates-formes locales de virement instantané (NPP, PayId) et d'identité bancaire (ConnectId).

En pratique, l'organisation qui souhaite réaliser une transaction commence par interroger PaidIt avec les informations qu'elle possède. Dans l'hypothèse d'une correspondance sans ambiguïté, elle obtient une réponse positive et le transfert est initié sans délai, vers le compte et via le protocole préférés du destinataire. S'il subsiste un doute sur la reconnaissance des données transmises, une demande de compléments est retournée et il va alors falloir contacter la personne afin qu'elle s'enrôle.

Naturellement, à ce stade, on retombe sur les mêmes limitations que pour l'envoi d'un chèque. En revanche, si la requête parvient bien à son bénéficiaire, celui-ci est invité à inscrire ses références de compte dans le registre (pour réutilisation pour les besoins ultérieurs) ou à assigner le nouveau règlement à son profil existant, de manière à recevoir son dû en quelques secondes et sans autres complications administratives.

Le principe est donc similaire à celui mis en œuvre dans la plupart des systèmes de paiement entre particuliers, la seule différence, et la seule complexité supplémentaire, avec PaidIt résidant dans les mécanismes de réconciliation des informations personnelles des consommateurs, alors que le numéro de téléphone constitue généralement un identifiant universel dans les dispositifs destinés au grand public.

PaidIt est d'ores et déjà exploité par CommBank dans certaines circonstances spécifiques dont, apparemment, le versement de dividendes aux actionnaires (quoique avec des délais de traitement…). La démarche de la banque soulève toutefois une interrogation : le registre de PaidIt aurait vocation, par essence, à devenir un référentiel de place, partagé par tous les établissements australiens. Sa création par une filiale de l'un d'eux risque de freiner son adoption… et son ambition vis-à-vis du chèque.

Toujours est-il que l'initiative mériterait d'intéresser et d'inspirer toutes les institutions financières – ou, de préférence, leurs regroupements nationaux – qui désirent éliminer le chèque de leurs offres, qu'une stratégie officielle de retrait ait été décrétée ou non.

Avec la généralisation des communications instantanées, toutes les interactions personnelles et commerciales s'exécutent désormais en temps réel. Toutes ? Pas tout à fait, puisque la banque continue à introduire des délais dans nombre de ses processus, vestiges des débuts de l'informatique qui résistent toujours à la modernisation.

Les clients particuliers des établissements traditionnels sont certes accoutumés aux décalages dans l'apparition de leurs dépenses sur leurs relevés de compte mais ils pourraient croire que les investisseurs institutionnels bénéficient d'un meilleur niveau de service, surtout avec des opérations sur les marchés, quand la réactivité est primordiale. Or il n'en est rien, en tous cas en ce qui concerne les traitements qui se déroulent en arrière-plan, notamment dans l'univers de la conservation de titres.

Voilà pourquoi Citi Investor Services, qui fait partie de cette catégorie, est fière de présenter sa nouvelle solution « Custody+ », portant la promesse d'une accélération drastique de ses capacités… à défaut d'un engagement au 100% temps réel. 80% des activités, dont les transactions portant sur les actifs détenus, par exemple, seront enfin gérées au fil de l'eau grâce à cette avancée, qui s'appuie sur une nouvelle infrastructure universelle de pilotage des événements mise en place à l'échelle de l'entreprise.

Sans grande surprise, la démarche de la banque n'émane pas d'une volonté endogène d'optimiser son modèle et de l'aligner sur les exigences de rapidité de ses clients, encore rarement exprimées explicitement. Ce sont bien des facteurs externes qui la conduisent à remettre en question ses pratiques d'une autre époque, à savoir l'évolution globale des marchés vers une réduction des délais de compensation et la prise de conscience de l'avantage qu'offre leur fonctionnement instantané aux cryptoactifs.

Citi profite ainsi de son annonce pour rappeler sa prochaine entrée dans le cirque du bitcoin. Dans un registre similaire, elle souligne que les opérations sur les dépôts « tokenisés » grâce à sa solution ad hoc sont déjà réalisées en temps réel. Dans une logique absurde, ce message veut laisser entendre que la transition vers ce genre d'approche technique est une condition de l'accélération alors que l'initiative dont il est question démontre clairement qu'elle relève uniquement d'un choix stratégique.

Dans de nombreuses entreprises, l'intelligence artificielle générative est perçue comme une extraordinaire source d'opportunités mais également de risques impossibles à maîtriser, qui entravent leurs initiatives, notamment celles qui s'adressent directement aux clients. L'américaine Testudo leur propose désormais une assurance dédiée.

Les dirigeants ont de quoi s'inquiéter : alors que les applications de l'IA se propagent à grande vitesse dans leurs organisations, leurs garanties de responsabilité civile excluent progressivement celles-ci de leur périmètre. En parallèle, les litiges sont de plus en plus nombreux, qu'ils portent sur les conséquences d'erreurs commises par les outils ou sur des questions de propriété intellectuelle, pour ne citer que les cas les plus fréquents, et les montants d'indemnisation réclamés se chiffrent en millions de dollars.

Naturellement, la jeunesse de la technologie et la nouveauté de ses impacts (notamment par rapport à des logiciels traditionnels) expliquent les réticences des assureurs. Mais elles n'empêchent pas Testudo de développer ses modèles actuariels propres, adossés à Lloyd's, grâce à une approche adaptée. Elle s'appuie en particulier sur une veille permanente des dossiers traités par la justice, de manière à pouvoir ajuster ses paramètres en quasi temps réel, en fonction des profils spécifiques de ses clients.

Pour ces derniers, l'offre se décline en trois composantes successives. En premier lieu, la jeune pousse réalise une analyse de leur exposition, sur la base, entre autres, de leur domaine d'activité et des cas d'usages d'IA effectivement mis en œuvre. Ainsi armée, elle déploie ensuite son protocole de communication contextualisé de l'actualité via lequel elle transmet à chaque entreprise les informations susceptibles de la concerner, décisions judiciaires, interventions réglementaires, incidents et autres sinistres… de manière à lui permettre de prendre des mesures préventives ad hoc.

La dernière partie consiste en la couverture à proprement parler, personnalisée par rapport au résultat de l'étude préliminaire et rafraîchie régulièrement au fil des événements identifiés dans l'univers de l'IA. Elle prend en charge, à hauteur d'un maximum de 10 millions de dollars (selon les polices), les différends suscités par les impacts d'hallucinations, y compris d'éventuels dommages physiques, les divulgations de données confidentielles, les violations de copyright, les infractions réglementaires…

Testudo se donne pour mission d'apporter de la confiance dans l'économie de l'IA et il est vrai qu'elle en a besoin. Combien d'expérimentations sont mises en sommeil en raison des dangers qu'entraînerait le moindre écart dans le comportement des modèles ? Une multitude d'acteurs se positionnent aujourd'hui sur leur encadrement, afin d'éviter ces dérives, mais il leur est difficile de garantir qu'elles sont totalement éliminées. Une assurance fournit alors la dernière couche de protection, qui deviendra vite indispensable. Pas étonnant que Goldman Sachs ait investi dans la startup !

Grâce à une collaboration avec la jeune pousse spécialisée Be My Eyes, NatWest expérimente une approche révolutionnaire pour assister ses clients souffrant de handicap visuel dans leurs démarches bancaires courantes et réduire de la sorte leur exposition aux dangers de l'univers « digital », leur risque d'exclusion et leur dépendance.

Naturellement, les entreprises qui font preuve d'un minimum d'engagement pour l'accessibilité de leurs services mettent en œuvre diverses solutions afin d'aider les individus affectés par une quelconque déficience à utiliser leurs outils numériques, notamment à travers le respect des standards internationaux pour les sites web ou les recommandations des fournisseurs de systèmes pour les applications mobiles. En revanche, les interactions avec le monde réel restent fréquemment un problème.

La méthode adoptée par Be My Eyes répond justement à ce besoin, correspondant par exemple, dans le cas de NatWest, à la lecture d'un courrier ou l'activation d'une nouvelle carte de crédit, toutes tâches difficiles à accomplir en totale autonomie. Son principe consiste alors à partager ce que la personne sollicitant une assistance a sous les yeux, via la caméra de son téléphone ou, encore mieux, ses lunettes connectées, avec un collaborateur qui se charge de la guider pas à pas dans l'exécution de l'action requise.

Concrètement, les consommateurs intéressés devront installer le logiciel de Be My Eyes – qui, dans son fonctionnement normal, propose de recourir à des bénévoles pour leurs demandes du quotidien – et rechercher le support de NatWest dans son annuaire intégré. Dès lors, ils sont pris en charge par un employé de la banque, formé dans ce but, pour traiter leur problématique sans crainte pour la sécurité et la confidentialité de leur interaction. L'option est entièrement gratuite (du moins dans la phase pilote).

Historiquement, la technologie favorise l'inclusion des individus portant une incapacité, pour peu que les organisations avec lesquelles ils échangent portent attention à leurs attentes. Les impacts en sont toutefois, en général, plus importants dans les usages « digitaux », l'intégration de contraintes d'adaptation étant alors plus « automatique ». Or, comme le démontre NatWest (et, surtout, Be My Eyes), dont j'aime l'exploitation des lunettes connectées pour une application véritablement utile, les opportunités d'amélioration de l'expérience dans le monde réel sont également envisageables.

Dans l'univers financier banalisé contemporain, les grandes institutions n'imaginent plus guère de solutions pour se différencier par rapport à leurs concurrentes. L'australienne CommBank recourt donc à une stratégie éculée et enrichit son programme d'avantages. N'existerait-il donc plus aucun moyen de revigorer, voire réinventer, le secteur ?

S'appuyant sur des enquêtes qui, sans surprise dans le contexte actuel de tension sur le pouvoir d'achat, révèlent que les consommateurs sont plus que jamais intéressés par les systèmes de récompenses attachés à leurs cartes de crédit, la banque annonce qu'elle en étend désormais la portée à l'ensemble de son catalogue. Ses clients accumuleront ainsi des points de fidélité aussi sur leurs crédits immobiliers, leurs comptes d'épargne, leurs contrats d'assurance… (les critères applicables n'étant pas précisés).

Pour un maximum d'attractivité auprès des 9 millions d'adeptes de son programme « Yello », CommBank insiste en outre sur la faculté qu'elle offre de convertir ces primes facilement, depuis ses applications web et mobile, en réductions sur des dépenses courantes – courses du quotidien, pleins de carburant, factures d'eau, de téléphonie, d'électricité… – comme sur des projets plus exceptionnels – notamment les sorties ou les voyages – par l'intermédiaire d'un certain nombre de partenaires renommés.

L'objectif de la démarche paraît parfaitement transparent. Alors que les dispositifs du genre sont devenus universels sur le marché des cartes de crédit, du moins dans les pays anglo-saxons, où ils constituent un argument de séduction de nouveaux porteurs, il est plutôt question ici de fidéliser les clients en leur faisant valoir l'extension aux autres produits bancaires des bénéfices qu'ils apprécient déjà. Le principe fait évidemment sens à une époque où les consommateurs deviennent volages et n'hésitent plus à multiplier leurs fournisseurs, traditionnels ou acteurs de la FinTech.

Toujours est-il que la méthode employée fait partie de celles qui révèlent un épuisement de la capacité d'innovation. En effet, quand l'offre est identique d'une enseigne à une autre, les seules options subsistant pour se distinguer consistent soit à baisser les prix, soit à promettre des cadeaux, cette dernière étant souvent préférée car elle procure à son bénéficiaire un sentiment de récompense positif qui se répète dans la durée tandis que la première est adoptée par les nouveaux entrants en phase de conquête.

Cette situation ne devrait pourtant pas être inévitable. Historiquement, la relation avec leur conseiller individuel et la qualité de son accompagnement figuraient parmi les principaux facteurs de loyauté des clients envers leur teneur de compte. Or cet aspect a quasiment disparu des radars de l'industrie, entre autres en raison de la transition vers des interactions « digitales ». Il me semble cependant envisageable de recréer un équivalent de ce conseil personnalisé et contextualisé avec les outils numériques disponibles aujourd'hui et d'en faire un avantage concurrentiel inestimable.

Tous ses clients ne se sentant pas qualifiés pour exploiter son assistant intelligent, Starling Bank lui ajoute maintenant une rubrique « smart tools » qui leur propose des sortes de recettes prêtes à l'emploi pour divers besoins courants. Et elle promet de l'enrichir chaque semaine, y compris avec des suggestions en provenance de ses utilisateurs.

L'outil de la néo-banque a dépassé depuis quelques temps le stade du chatbot qui aide à la navigation dans les comptes, les produits, la documentation… via une interface en langage naturel. Vanté comme pionnier au Royaume-Uni, il sait aussi exécuter des actions pour le compte de son « maître ». Les plus aguerris s'en servent pour automatiser des tâches récurrentes mais une partie de la clientèle reste à l'écart de ces possibilités, faute de confiance en sa capacité à piloter l'intelligence artificielle.

L'onglet « smart tools » est conçu pour cette population. Au lieu de se contenter de quelques exemples de consignes (« prompts ») simples puis de laisser la personne se débrouiller devant l'invitation à engager la conversation avec l'IA, il liste un certain nombre de services prédéfinis, offrant plus ou moins de latitude de personnalisation, beaucoup plus faciles à mettre en œuvre et, surtout, rassurants pour les néophytes, puisqu'ils portent la garantie implicite de ne pas prendre de risques insoupçonnés.

Au lancement, seules quatre fonctions sont incluses. Deux d'entre elles s'adressent aux particuliers, dans une approche relativement élémentaire, puisqu'il est question d'un quizz sur les habitudes de dépenses et de préparation de budget pour les étudiants. Les petites entreprises, quant à elles, bénéficient d'un module d'épargne automatisée pour les taxes (dans lequel le responsable indique comment identifier les opérations concernées) et d'un guide de migration vers la dématérialisation des impôts.

D'ici la fin du mois, deux options supplémentaires rejoindront le catalogue, l'une pour la mise en place et l'alimentation d'une réserve d'urgence adaptée à la situation spécifique de l'utilisateur et l'autre pour l'activation des protections contre la fraude selon son contexte. La liste devrait ainsi s'allonger de la sorte toutes les semaines, la jeune pousse profitant de la facilité avec laquelle elle peut « programmer » ces activités grâce à sa plate-forme d'IA (propulsée par Gemini de Google, si je ne m'abuse).

En outre, même si elle enclenche la démarche avec ses propres idées, elle est déterminée à répondre en priorité aux attentes des adeptes. Dans cette perspective, Starling demande à ces derniers de leur transmettre leurs propositions qui, si elles paraissent cohérentes, seront implémentées dans les « smart tools ». La communication officielle ne précise pas, toutefois, si les contributions doivent être fournies sous forme de commandes agentiques ou si des présentations de concept sont acceptées.

L'approche me rappelle celle de Monzo avec IFTTT, qui, avant l'ère de l'intelligence artificielle, essayait également de capitaliser sur la créativité de ses clients afin de partager des services utiles. À l'époque comme aujourd'hui, le développement des fonctions complémentaires était réservé à une élite et la banque jouait le rôle d'intermédiaire pour diffuser les meilleures auprès de ceux qui ne possèdent pas les compétences requises… ou ne pensent pas à toutes les opportunités.

Avec l'IA et sa rapidité de production, le modèle est désormais en mesure de prendre une autre dimension, notamment en matière d'hyper-personnalisation : il n'existe quasiment plus de limite technique au déploiement de fonctions dédiées aux niches les plus étroites. Il faudra tout au plus veiller à ce que l'accès en reste toujours aisé.

En Australie, ANZ lance une campagne auprès de ses clients afin de les sensibiliser à la nouvelle tendance qui voit les fraudeurs aider leurs victimes à contourner les moyens de détection destinés à les protéger. Mais le succès de ces méthodes de manipulation constitue aussi un inquiétant révélateur de l'état de la confiance dans les banques.

Les auteurs de malversations que je qualifierais « de proximité », dans lesquelles un contact direct est pris avec leurs cibles, souvent par téléphone et parfois au fil d'un engagement prolongé, connaissent sur le bout des doigts les mesures que mettent en œuvre les institutions financières en vue d'intercepter leurs agissements. Alors, quand ils ne parviennent pas à les déjouer techniquement, ils exploitent leur talents relationnels pour convaincre les consommateurs de mentir à leur teneur de compte.

Les arnaques aux investissements mirobolants, notamment dans les cryptoactifs, sont fréquemment concernées. Lorsque le client veut transférer une somme d'argent importante, voire toutes ses économies, le criminel va lui expliquer comment répondre aux questions de contrôle de sa banque de manière à ne pas éveiller les soupçons, par exemple en niant agir via un intermédiaire. Dans certains cas, il peut même assister à l'entretien avec un conseiller et guider les échanges, par une oreillette ou par SMS.

Comme avec chaque « innovation » dans l'art de l'escroquerie, l'industrie réagit d'abord par la communication. En l'occurrence, elle rappelle qu'elle instaure sans cesse des mécanismes supplémentaires dans le but de repousser les attaques et que, bien qu'ils paraissent excessifs et frustrants, il ne faut jamais oublier qu'ils sont là pour la sécurité de l'argent des déposants. Elle renchérit ensuite en soulignant – comment peut-il en être besoin ? – qu'un individu qui incite à tricher est immédiatement suspect.

Cependant la situation devrait encourager le secteur financier à l'introspection. En effet, quelle que soit l'habileté sociale des malfaiteurs, le fait que des personnes finissent par accepter, après plus ou moins de pression, d'adopter les techniques pour le moins douteuses qu'ils leurs suggèrent est certainement révélateur d'une méfiance latente vis-à-vis de la banque. Et, ironiquement, les bloquages et autres frictions introduits dans les parcours du quotidien pour la lutte contre la fraude y contribuent.

Quand ces dispositifs dépassent un niveau acceptable de nuisance, ce qui est hélas de plus en plus souvent le cas, il devient presque facile de faire croire aux consommateurs qui les subissent dans des circonstances parfaitement banales et sans risques qu'ils sont déployés pour défendre les intérêts de l'établissement et non ceux de ses clients. Il s'agit d'une conséquence dérivée du déséquilibre croissant entre l'efficacité des instruments de défense des banques et leur impact sur l'expérience utilisateur.

A minima et à défaut de trouver de meilleures solutions de protection, les efforts de pédagogie mériteraient d'être démultipliés autour de ces barrières qui deviennent insupportables. Plus profondément, les institutions financières devraient se préoccuper sérieusement de la confiance qu'elles inspirent, dont elles croient toujours qu'elle est inébranlable alors qu'elle s'effrite progressivement via divers facteurs, parmi lesquels la popularité des influenceurs et l'émergence de la FinTech jouent un rôle.

Tous les consommateurs un tant soit peu avisés sont conscients qu'épargner est d'abord une nécessité avant de devenir un moyen de réaliser ses rêves. Pourtant, leurs comportements ont du mal à s'accorder avec leur connaissance. Voilà pourquoi Snoop propose à ses utilisateurs une nouvelle approche, destinée à les encourager.

Concrètement, en dépit de leur compréhension des enjeux et des stimulations externes auxquelles ils sont régulièrement exposés, ils seraient 14 millions de britanniques à disposer de moins de 100 livres sterling de réserve en vue de faire face à un imprévu. Pour ceux qui sont dans une situation précaire, le défi d'amasser un pécule suffisant pour résister à un accident de parcours paraît facilement insurmontable. Il « suffit » pourtant de quelques bonnes habitudes et d'un peu de patience pour y parvenir.

Mais le message énoncé de la sorte ne parvient pas, en général, à convaincre les intéressés. Voilà pourquoi Snoop met en place une stratégie spécifique au sein de sa plate-forme d'assistance à la gestion de l'argent. Rien de très complexe, puisqu'il s'agit, pour l'essentiel, de projeter l'utilisateur dans son avenir et lui montrer à travers des données objectives et personnalisées comment, en pratique, ses petits gestes du quotidien, actuels et/ou suggérés, vont lui permettre d'atteindre ses objectifs, à terme.

Le principe est donc trivial : l'outil, connecté aux différents comptes du client dont le compte d'épargne distribué par la jeune pousse elle-même présente une vue du capital qui sera accumulé à diverses échéances en fonction des mécanismes automatiques mis en place, à savoir les classiques transferts d'arrondis sur les dépenses courantes et autres virements périodiques… Aussi basique soit-elle, cette fonction rend immédiatement plus visible le bénéfice futur des efforts consentis au jour le jour.

En outre, une faculté de simulation vient s'ajouter à ce dispositif relativement statique. Plusieurs options invitent l'utilisateur à ajuster les paramètres en vigueur – montants unitaires des versements, périodicité, règles de calcul de l'arrondi… – de manière à comparer visuellement l'impact de ces scénarios sur les résultats obtenus. Enfin, afin d'éviter la procrastination engendrée par les solutions trop complexes, s'il se décide à passer à l'action, un seul geste enregistre son choix et l'applique sans tarder.

Clairement, il ne faut pas attendre de miracle de la démarche déployée par Snoop, qui comporte aussi ses défauts : elle s'adresse aux individus qui ont déjà commencé à épargner, elle sera percutante surtout pour ceux qui se retrouvent dans des chiffres… Mais elle montre la voie vers un meilleur accompagnement des consommateurs plus ou moins démunis face à leur budget, en cherchant à mettre en avant les objectifs qu'ils peuvent atteindre dans leur contexte particulier, plutôt que les moyens disponibles.

Dans sa mission historique de banque des globe-trotters, Revolut propose aujourd'hui l'accès à plus de 1 600 salons dans les aéroports du monde entier – à des conditions variables selon l'offre souscrite. Mais sa nouvelle stratégie de développement de la proximité avec ses clients la conduit aujourd'hui à créer son propre réseau, en Europe.

L'annonce officielle, sibylline, évoque uniquement un déploiement en 2027 mais les médias semblent savoir que la première implantation visera Copenhague, où un accord aurait déjà été signé. Au-delà de ces maigres informations, on peut tout de même imaginer que la jeune pousse souhaite, à travers cette initiative extra-bancaire, prolonger sa première aventure dans le monde physique, matérialisée il y a quelques mois par l'annonce de l'ouverture d'une agence – en quelque sorte – à Barcelone.

Dans cette hypothèse, il s'agirait donc de renforcer la confiance des clients, en mettant à leur disposition un lieu exclusif dans lequel ils peuvent toucher la réalité d'une enseigne qui, sinon, leur paraît entièrement virtuelle. Pour les adeptes existants, et plus particulièrement les abonnés aux services de haut de gamme, il ne fait guère de doute que cette évolution lui permettra de promouvoir sa différence, autant dans l'expérience du salon lui-même que dans l'attention aux besoins bancaires des voyageurs.

L'ajout pourrait également constituer un facteur de conquête supplémentaire, dans la mesure où l'offre tiendra sa promesse d'exception… et si elle est aussi exploitée comme un support de marketing, d'une manière ou d'une autre. Il pourrait s'agir, à un stade élémentaire, d'en faire la promotion dans la communication habituelle et dans les aéroports (où Revolut a depuis longtemps coutume de s'afficher)… ou bien d'utiliser son espace pour accueillir des visiteurs/prospects, sur une base régulière ou non.

Comme pour son obtention récente d'une licence bancaire en France, Revolut cherche de toute évidence à affermir sa légitimité, auprès des millions de personnes qui restent attachées aux institutions traditionnelles. Mais, contrairement à ces dernières, elle ne croit pas que l'agence classique en constitue un pilier obligatoire. Elle estime plutôt que c'est en fournissant des services de proximité de qualité supérieure, correspondant aux attentes de sa cible, qu'elle aura le plus de chances de convaincre et séduire.

En 2024, dans la lignée d'autres initiatives du genre dans le monde anglo-saxon, Nationwide déployait dans ses agences un système extrêmement simple de cartes afin d'aider ses clients souffrant de handicaps de communication à exprimer leurs besoins. Maintenant, elle partage son travail avec l'ensemble de l'industrie bancaire.

Qu'il s'agisse d'une incapacité temporaire, par exemple due à une affection (cancer de la gorge, infarctus…), ou permanente, de la perte d'audition aux syndromes neuro-divergents, en passant par les maladies mentales, des études universitaires montreraient qu'une personne sur cinq rencontrera dans sa vie des difficultés à dialoguer avec ses interlocuteurs, l'exposant alors à des risques accrus de fraude et d'abus de faiblesse ou à des incompréhensions, sources d'erreurs et de frustrations.

La solution – triviale – mise au point par quelques collaborateurs de Nationwide consiste à mettre un jeu de cartes aux messages prédéfinis à la disposition des visiteurs, à l'accueil des agences. Réparties en quatre catégories, distinguées par un code couleur, elles permettent de signaler une exigence en amont d'une conversation (parler lentement…), rapporter une situation d'urgence (perte de carte…), poser une question opérationnelle (solde du compte…), demander de l'aide (pour un retrait…).

Pour plus d'efficacité, le dispositif s'accompagne de guides d'utilisation. À un niveau générique, les personnels concernés bénéficient ainsi de recommandations pour la mise en œuvre, notamment pour la détection des individus susceptibles d'en profiter et la suggestion d'y recourir (avec diplomatie) ou, ultérieurement, dans le but de leur faciliter les échanges. Chaque carte comporte en outre quelques indications sur la meilleure manière d'apporter une réponse aisément compréhensible et dénuée d'ambiguïté.

Après deux ans d'expérience, vraisemblablement perçue comme un succès, Nationwide a donc décidé d'offrir son projet à la communauté, sur un site dédié. Toutes les institutions financières du Royaume-Uni (et d'ailleurs ?) ont désormais la possibilité de récupérer le matériel nécessaire – modèles des cartes, documentation, guides… – en vue de le déployer à leur tour. Elles peuvent même les modifier à volonté si elles en ressentent la nécessité (en raison des spécificités de leur activité, peut-être). Dès à présent, Virgin, NatWest, Santander, entre autres, ont rejoint l'initiative.

L'idée sous-jacente est de considérer l'accessibilité des services comme une cause publique et non comme un facteur de différenciation concurrentielle. Mais l'établissement porte également l'ambition de définir un standard national dans son domaine, de façon à rendre la vie encore plus facile aux personnes fragiles qu'il cible, grâce à un système qu'elles retrouveront dans toutes leurs interactions, y compris au-delà de l'univers bancaire. Dans cette perspective, une première extension est déjà disponible, via une collection de cartes adaptée aux employés et visiteurs des sièges d'entreprises.

Avec son « Agent Chip », conçu et mis au point en interne, Monzo se positionne aux antipodes de ces entreprises qui imaginent remplacer leurs effectifs humains de développement logiciel par des outils d'intelligence artificielle. A contrario, son approche s'avère extrêmement rationnelle et contrôlée, comme il se doit dans l'univers bancaire.

Pas de naïveté incongrue, l'ambition des promoteurs du projet, engagé depuis fin 2025, consiste bien, pour une large part, à renforcer l'efficacité et la productivité des équipes. Cependant, par pragmatisme autant que par prudence, il n'est pas question de confier à l'IA leurs tâches principales de production, du moins pour l'instant. En revanche, son rôle comprend d'emblée la prise en charge des demandes mineures, de celles qui restent fréquemment en bas de la pile des priorités dans toutes les organisations.

Connecté à la quasi-totalité du patrimoine informatique et documentaire de la jeune pousse, Agent Chip est d'abord utilisé, sans surprise, pour répondre aux questions posées dans l'espace collaboratif habituel des employés, au sein duquel il se comporte donc comme un super expert toujours disponible. D'un point de vue opérationnel, il est également capable d'effectuer les revues de code et d'exécuter les menues corvées « mécaniques », telles que les mises à jour de librairies ou les actions de normalisation.

Naturellement, il sait aussi proposer son aide pour la programmation. Mais le recours à cette faculté est privilégié dans deux circonstances particulières, pour lesquelles la réactivité est primordiale. Il va ainsi suggérer la solution adéquate, d'une part, lors d'une déclaration d'incident en production et, d'autre part, lorsque quelqu'un, éventuellement hors du département informatique, sollicite la correction d'une anomalie simple ou une petite évolution, qu'il suffit alors d'exprimer (en détails) en langage naturel.

Quelle qu'en soit l'origine, les changements générés par Agent Chip sont systématiquement validés par un professionnel humain (avec, il est vrai, le risque résiduel que ce dernier néglige cette phase essentielle par excès de confiance). Il subsiste donc une source de contention sur les ressources mais elle est sans commune mesure avec les délais qui, dans les organisations traditionnelles, peuvent affecter les requêtes jugées non prioritaires et engendrent souvent des frustrations côté métier.

Il faut encore parler des préalables à la création de l'outil, qui, incidemment, donnent aussi à comprendre le choix d'un réalisation interne. En premier lieu, la néo-banque à déployé une passerelle MCP – le standard de fait d'accès aux fonctions par les agents IA – gérant l'intermédiation avec tous les systèmes qu'il est susceptible de mettre en œuvre afin de remplir son rôle. Ceux-ci comprennent les plates-formes (classiques) de développement mais également les référentiels, notamment méthodologiques.

D'autre part, l'infrastructure agentique a été soigneusement élaborée de manière à prévenir toutes sortes de dérives. Implémentée sous un modèle de bac à sable, ses interactions avec le reste du monde sont strictement circonscrites et, par exemple, restreintes aux services existants (de gestion des sources, d'automatisation des tests…) disposant de leurs propres capacités de télémétrie, pour une traçabilité sans failles.

Loin des fantasmes de l'intelligence artificielle, Monzo démontre une nouvelle fois son opportunisme en évitant de lancer un chantier généraliste, dont la seule maîtrise des dangers qu'il entraînerait peut le conduire à un échec retentissant, et en préférant cibler en premier lieu les points de friction identifiés dans les processus actuels. Ce qui ne l'empêche pas, bien au contraire, Agent Chip étant envisagé comme un produit à part entière, de préparer un avenir où il prendra de plus en plus de responsabilités.

Conçue et développée par un conseiller en gestion de patrimoine en activité et un spécialiste de l'intelligence artificielle, Patrimind est une solution qui vise d'abord à soulager les professionnels du domaine de leurs tâches administratives, mais qui peut également les aider à mieux accompagner leurs clients, notamment les plus modestes.

Dans son rôle primaire d'assistante technique, le premier volet de l'expertise de cette IA sectorielle porte sur l'acquisition et la restitution d'information. Pour ce faire, la plate-forme ingurgite différents types de sources (documents d'identité, justificatifs fiscaux, échanges informels…), sous de multiples formats (fichiers PDF, feuilles de calcul, courriels…),  et en extrait les données importantes pour, par exemple, l'analyse initiale du dossier d'un prospect ou la préparation d'une proposition de plan d'investissement.

Outre un tableau de bord récapitulatif du client, l'utilisateur a la possibilité d'interroger, par tchat, le corpus ainsi constitué, de manière à retrouver en un tournemain une information utile sans avoir à explorer les pièces accumulées. Et, parce que le métier de la gestion de patrimoine ne souffre aucune approximation et que règne, à juste titre, une certaine méfiance vis-à-vis des hallucinations de l'IA, les réponses apportées à chaque question sont assorties d'une référence précise et vérifiable à leur origine.

Selon sa complétude, la connaissance engrangée de la sorte est ensuite disponible pour diverses analyses – bilans, audits, études de conformité… – qui pourront aussi déboucher sur des suggestions opérationnelles, spontanées ou stimulées (par une demande explicite). Comme tout ce que produit l'outil, les éléments de raisonnement mis en œuvre dans ce contexte sont toujours fournis avec leur provenance officielle, entre autres les textes juridiques pertinents, afin d'asseoir la légitimité des recommandations.

À partir des propositions retenues, émanant de l'IA ou élaborées à l'instigation du professionnel, la solution est alors en mesure de dérouler des scénarios de bout en bout, basés sur les données réelles, afin d'en évaluer la valeur et/ou de constituer un argumentaire à partager avec le client. Enfin, lors du passage à l'action, elle va extraire de ses registres et transmettre automatiquement les données nécessaires à la souscription de produits (pour les procédures de KYC et anti-fraude, en particulier).

Clairement et sans ambiguïté possible, l'objectif de Patrimind consiste bien à libérer du temps pour le conseiller, qu'il va pouvoir consacrer à son véritable savoir-faire, au service de ses clients. Cependant, les préconisations que commence à inclure son outil laissent également entrevoir une autre opportunité, de démocratisation de la gestion de fortune. En effet, l'intelligence artificielle pourrait assumer une part autonome plus ou moins importante et plus ou moins standardisée de l'accompagnement – sous contrôle d'un expert humain, par sécurité – selon le niveau de patrimoine de l'intéressé.

L'américaine SOLO n'est certes pas la première à offrir à l'industrie financière une solution de connaissance client partagée mais elle me paraît être une des plus sophistiquées à ce jour. Peut-être parviendra-t-elle ainsi à encourager effectivement les acteurs du secteur à mutualiser enfin une contrainte incontournable qui leur coûte cher.

La mise en commun d'information entre concurrents est aujourd'hui souvent expérimentée dans une perspective de lutte contre la fraude : dans ce cas, l'objectif recherché est d'améliorer son efficacité, en évitant qu'un escroc puisse reproduire ses méfaits successivement dans plusieurs établissements. SOLO, elle, pense d'abord aux frictions que provoque pour les entreprises et les consommateurs légitimes (et honnêtes) la nécessité de se soumettre régulièrement aux même contrôles.

Alors que la multi-bancarisation devient la norme parmi la population et que les exigences réglementaires s'alourdissent, autant en précision et en rigueur qu'en fréquence de validation, chaque personne doit se soumettre sans cesse à des formalités de vérification d'identité toujours identiques et transmettre à répétition les documents justificatifs classiques (domicile, revenus, imposition…). Ces procédures sont à la fois pénibles pour les intéressés et coûteuses pour leurs fournisseurs de services.

Dans ce contexte, l'idée de créer un référentiel qui centralise les données sur les entités possédant une relation avec une banque (ou équivalent) vient donc naturellement : une fois collectées, elles peuvent être réutilisés pour les demandes suivantes. Le principe se heurte toutefois à deux difficultés : d'une part, la réticence des institutions à partager ce qu'elles estiment être leur propriété et, d'autre part, la méfiance envers les méthodes en vigueur dans une firme extérieure, surtout vis-à-vis d'une obligation légale.

SOLO essaie de répondre à ces deux freins avec sa solution qui, par ailleurs, reprend des mécanismes habituels de captation et d'enregistrement des informations obtenues via ses différents partenaires, prêtes à partager avec les autres, moyennant une autorisation explicite de l'individu ou de la société concerné(e). Première particularité, elle offre une compensation aux fournisseurs pour chaque utilisation de leurs données, et reconnaît de la sorte les frais engagés afin de les obtenir et les vérifier.

D'autre part, elle a mis en place un système de « politiques » destinées à qualifier la fiabilité des résultats retournés, selon les besoins de chacun. Elles permettent de spécifier les attentes d'un demandeur (données requises, moyen de contrôle mis en œuvre, ancienneté…) et, après confrontation avec celles du gisement existant, qu'elle aura préalablement certifiées, de ne restituer que les enregistrements conformes, ceux qui manqueraient étant alors sollicités directement auprès du client ou prospect visé (avec une suggestion de les mettre à leur tour à la disposition de la communauté).

Après une année d'existence opérationnelle, SOLO compte déjà 240 enseignes dans son réseau, dont un certain nombre de banques « sponsors » qui trouvent là un moyen optimal d'imposer leurs contraintes aux jeunes pousses auxquelles elles délèguent leurs services. Au-delà de ce cercle de petites structures, relativement faciles à séduire, elle espère aussi conquérir de grands groupes, indispensables pour sa crédibilité, grâce à sa stratégie de rémunération des données, susceptible de contre-balancer le déséquilibre économique structurel de ce genre de démarche collaborative.

Parce qu'ils sont aujourd'hui au cœur de toutes les activités, les logiciels sont devenus une des principales sources de menace pour la résilience des économies et des états. Pourtant, l'évolution des pratiques au fil des ans rend leur maîtrise de plus en plus difficile. Les agences de cybersécurité du monde entier, CISA américaine en tête, souhaitent donc imposer des contraintes de transparence radicales.

Elle est bien loin l'époque où chaque organisation – utilisatrice finale ou éditrice – concevait et bâtissait ses propres applications de A à Z, maîtrisant de fait sa chaîne de développement de bout en bout. De nos jours, et la prolifération des assistants de codage à base d'intelligence artificielle ne va faire que renforcer la tendance, les logiciels sont constitués d'un assemblage d'une myriade de composants externes – souvent sous licence libre – complétés d'une couche spécifique, plus ou moins élaborée.

En parallèle, une nouvelle forme de criminalité s'est développée qui consiste à introduire discrètement des opérations malveillantes au cœur des éléments les plus fréquemment mis à contribution par ces entreprises, ce qui expose alors quasi automatiquement leurs produits à des attaques redoutables. Par ailleurs et plus banalement, ces mêmes modules sont également sujets à des erreurs et anomalies qui, elles aussi, engendrent des risques de dysfonctionnement et autres failles de sécurité.

Ces méthodes de combinaison de logiciels (ou de parties de logiciels) sont désormais tellement répandues, avec des degrés d'imbrication inextricables, que, en l'absence d'une information claire et exhaustive, un responsable se trouve dans l'impossibilité de savoir ce que les applications qu'il déploie embarquent réellement, ni les menaces qu'elles provoquent. Voilà pourquoi les autorités compétentes demandent dorénavant aux fournisseurs d'inventorier en détails la composition de ce qu'ils distribuent.

La démarche semble parfaitement naturelle… mais elle risque de se heurter à un sérieux problème : selon certains experts, de nombreux acteurs spécialisés, surtout parmi les plus importants, seront incapables de respecter les exigences, notamment en raison des limitations de leur outillage en la matière. Que feront-ils lorsque leurs clients – et les institutions financières, particulièrement sensibles, devraient en être pionnières – leur transmettront la dite liste à remplir lors de leurs appels d'offres ?

Dans tous les cas, selon toute probabilité, les réglementations en matière de résilience, à l'instar de DORA pour le secteur financier européen, incluront à court ou moyen terme des obligations de cet ordre et leurs partenaires technologiques devront y répondre. Cependant, une fois la transparence établie et la connaissance du patrimoine informatique ainsi approfondie, il faudra ensuite la mettre à profit, en priorité afin de corriger au plus tôt les vulnérabilités identifiées. Dans ce domaine également, les outils de support sont pour l'instant immatures et devront progresser rapidement.

Longtemps affaire de spécialistes, la biométrie comportementale appliquée à la lutte contre la fraude et autres besoins de sécurité commence désormais à intéresser de près les grands groupes de la finance en mal de solutions face à la montée des menaces propulsées à l'IA. L'acquisition de BioCatch par Visa en fournit une illustration.

La discipline a déjà une quinzaine d'années et consiste à capter et analyser, grâce à des librairies dédiées disponibles pour les applications web et mobile, une batterie d'informations représentative du comportement d'un utilisateur : mode de saisie au clavier (physique ou virtuel), mouvements de souris ou du doigt sur un écran tactile, configuration des environnements, temps d'attente et hésitations… Chaque individu possédant sa propre signature, les écarts signalent une intrusion possible.

Aussi attractive qu'elle paraisse, l'approche n'a semble-t-il jamais conquis massivement son marché, selon toute vraisemblance en raison d'un taux de faux positifs potentiellement élevé (dont la réalité n'est cependant pas clairement établie). En effet, outre les risques d'erreurs algorithmiques communs à toutes les méthodes de détection de fraude, les événements de la vie courante – blessure, fatigue, gêne exceptionnelle (un colis dans les bras)… – peuvent entraîner un rejet abusif, néfaste pour l'expérience.

Mais voilà, ces défauts, qui, heureusement, s'estompent au fil de la maturité croissante, ne comptent (presque) plus à l'heure où les fraudes prennent une ampleur inédite, autant sur les paiements que sur leurs éléments de contexte (via, par exemple, l'usurpation d'identité), et où les outils classiques sont facilement bernés par l'intelligence artificielle qu'emploient régulièrement les cybercriminels de tout poil. Dans ces conditions, une entreprise telle que Visa n'a d'autre choix que d'étendre son arsenal.

En fait, son achat de BioCatch marque un tournant majeur pour la biométrie comportementale. En effet, elle vient conclure une série d'opérations (dont celle de LexisNexis sur le pionnier BehavioSec) qui ont progressivement intégré cette dernière dans des offres plus vastes et en détermine ainsi la fin en tant que catégorie indépendante. Naturellement, cette transition devrait également représenter le début de son adoption généralisée par les industries financière et du commerce de détail.

Hélas, ne serait-il pas un peu tard pour s'emparer de cette solution et la transaction de Visa ne constituerait-elle pas un nouvel épisode du feuilleton de la tentative un peu désespérée de rattrapage de l'avance technologique que conservent toujours les cybercriminels ? Je ne fais pas avec cette interrogation montre de pessimisme gratuit : des logiciels malveillants capables de contourner les protections comportementales sont déjà apparus et laissent entrevoir leur obsolescence quasi inévitable, à terme.

À l'approche de la rentrée scolaire, Google introduit un mode « enfant » pour son porte-monnaie virtuel, comprenant (évidemment) les indispensables options de contrôle parental, adaptables selon les préférences des adultes et l'âge de leur progéniture. Les offres des banques dédiées aux mineurs perdent rapidement de leur utilité…

En effet, avec cette nouvelle facilité (disponible uniquement aux États-Unis à ce stade et sans aucune information sur son éventuelle extension à d'autres marchés), il devient superflu d'ouvrir un compte de paiement pour les moins de 18 ans. Grâce à la généralisation des règlements sans contact, autant dans leur acceptation par les commerçants que dans leur adoption par les consommateurs, la possession d'un porte-monnaie mobile suffit largement à satisfaire tous les besoins de la vie courante.

La déclinaison de Google reprend naturellement les caractéristiques habituelles de cette catégorie de solutions, maintenant stabilisées depuis plus d'une dizaine d'années. En premier lieu, les parents peuvent donc ouvrir un compte virtuel pour leur enfant à la demande et le provisionner à leur convenance, depuis leur propre porte-monnaie électronique. La possibilité de versements récurrents, par exemple pour l'argent de poche classique, n'est pas disponible pour l'instant mais est promise à court terme.

Une fois la mise en place réalisée, le responsable garde en permanence une certaine maîtrise sur les usages de l'argent ainsi alloué. Il peut notamment définir un plafond de dépense quotidien et, en cas de suspicion de perte ou de vol, il dispose d'un verrou instantané, bloquant toute transaction ultérieure. S'il s'inquiète de l'évolution du solde du compte, il est aussi en mesure de mettre le système en pause à tout moment. Enfin, il peut aussi choisir de recevoir une notification lors de chaque achat effectué.

Avec ce service, Google rattrape son retard sur Apple, établissant de la sorte le « wallet » pour mineur comme une fonction standard du paiement mobile. Elle se positionne d'emblée en concurrence des produits spécialisés, qu'ils soient fournis par des nouveaux entrants ou par des établissements traditionnels (pour qui ils représentent souvent un instrument de capture précoce de leur clientèle). Certes, ces derniers sont en principe plus sophistiqués, entre autres à travers des moyens de contrôles plus fins ou des capacités d'éducation financière formelles : les acteurs concernés vont désormais devoir mettre l'accent sur cette différenciation s'ils ne veulent pas être submergés.

Alors que Google déploie depuis peu en France l'« Aperçu IA » au sein de son moteur de recherche, un article d'ITRmanager me procure une occasion de prendre un peu de recul sur les stratégies de protection mises en place dans les entreprises afin d'éviter les fuites de données et autres risques de sécurité engendrés par l'intelligence artificielle.

Après le lancement de ChatGPT puis des autres plates-formes d'intelligence artificielle générative destinées au grand public, les responsables informatiques des grands groupes, notamment du secteur financier, particulièrement sensibles, ont rapidement commencé à instaurer des blocages en vue d'interdire leur accès aux collaborateurs, par crainte (souvent justifiée) de divulgation de données confidentielles lors de leur utilisation ou de confiance excessive accordée aux résultats qu'elles produisent.

Naturellement, il n'était rien de plus simple jusqu'à présent que de créer des règles de filtrage sur les réseaux internes verrouillant toute tentative de consultation des sites bien connus, comme il en existe depuis très longtemps pour d'autres catégories de services en ligne (par exemple de divertissement). Hélas, l'initiative de Google vient rappeler aux gardiens du temple que l'IA n'existe déjà plus seulement sous la forme d'outils indépendants, faciles à identifier, mais que, de plus en plus, elle va s'infiltrer partout.

Avec la dernière version en date de son moteur de recherche, ce que redoutait les spécialistes de la sécurité fait désormais partie intégrante d'une des fonctions les plus utilisées d'internet. Tout en continuant à pouvoir l'exploiter comme ils l'ont toujours fait, avec une requête à base de mots-clés, ils ont maintenant aussi la possibilité d'exécuter des demandes complexes, partager le contexte de leur navigation, copier-coller des informations de leur poste de travail… pour obtenir des réponses élaborées.

Sauf à mettre entièrement Google (et ses pairs suivant la même évolution) sur liste noire, il est difficile d'empêcher les employés de profiter de cet ajout pour contourner les contraintes qui leur ont été imposées auparavant. Outre le renforcement nécessaire des messages pédagogiques sur les dangers de l'IA et les précautions plus ou moins élémentaires à prendre dans sa prise en main, l'auteur de l'article en référence propose sa propre solution, fournissant essentiellement un audit des requêtes effectuées.

Mais ce ne peut être qu'une réponse temporaire car, bientôt, l'intelligence artificielle sera intégrée dans tous les recoins du web et les risques associés seront alors omniprésents, à des degrés variables. Plus que jamais, l'éducation du personnel aux « bons » usages (y compris dans le registre éthique, incidemment), la sensibilisation récurrente aux principes de sécurité…, et le recours à des solutions de surveillance intelligentes à portée très large deviennent primordiales dans les organisations.

Alors que les consommateurs (canadiens, en l'occurrence) se demandent comment faire front face à la crise actuelle du pouvoir d'achat, une enquête de TD montre qu'un tiers d'entre eux sont prêts à sacrifier une partie de leurs assurances… faute de bien comprendre leur couverture et les risques qu'ils encourent en passant à l'acte.

Les études se suivent et se ressemblent, dans toutes les régions du monde. Cette fois, elle prend un relief particulier parce que la conjoncture tendue incite nombre de personnes à rechercher des opportunités d'économies sur leur budget. Et, malheureusement, un sondé sur trois envisage donc de couper dans ses dépenses d'assurance, un taux qui atteint même 55% pour les membres de la génération Z, qui sont aussi, probablement, les plus concernés par les difficultés financières.

S'il faut en croire les réponses apportées aux autres questions, l'ignorance de ce pourquoi ils payent des primes pourrait constituer une des principales raisons de ces arbitrages. En effet, une écrasante majorité (84%) des personnes interrogées déclarent qu'elles ne savent pas ce que leurs polices prennent en charge ou non et la moitié admettent qu'elles ne connaissent pas les couvertures qu'elles ont souscrites. En outre, parmi les plus jeunes, 44% affirment que les assurances sont absconses pour eux.

Les mêmes ont pourtant largement conscience de leur vulnérabilité, surtout par les temps qui courent. Plus d'un sur deux avoue ainsi qu'une dépense inattendue est susceptible de le placer devant un dilemme budgétaire délicat. Par ailleurs, pour sept individus sur dix elle contrarierait fortement leur stratégie d'épargne. Or, en réaction à cette menace permanente, ils reconnaissent, pour la plupart (85%), qu'une assurance adaptée représente un moyen optimal de réduire leur risque d'incident financier.

TD leur suggère logiquement (il y va aussi de ses revenus) d'éviter toute décision hâtive et notamment de prendre le temps de vérifier leurs contrats afin de déterminer s'ils disposent des garanties dont ils ont vraiment besoin. La recommandation est d'ailleurs prolongée sur le long terme, en rappelant que, de manière générale, la révision régulière et lors de moments de vie importants est une bonne pratique, à adopter d'urgence.

Ce que semble oublier l'institution est sa propre responsabilité (et celle de l'industrie, globalement) dans la situation : elle aurait certainement intérêt à conduire un petit exercice d'introspection en vue d'identifier pourquoi ses clients sont tellement mal renseignés sur leurs couvertures et doutent tant de leur adéquation à leur contexte. Elle pourrait ensuite envisager de revoir ses modes de communication et d'interaction, et résorber de la sorte une partie de leurs inquiétudes et autres incertitudes…

Grâce à l'intelligence artificielle générative, (presque) n'importe qui est devenu capable de développer les logiciels nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise. Cependant, Clinton Herget (Forrester) argue que cette évolution n'impliquera pas la disparition des éditeurs mais imposera plutôt qu'ils adaptent leur proposition de valeur.

Une fois passées les années de défrichage aux débuts de l'informatique, les organisations ont toujours eu le choix entre deux modèles principaux pour leurs acquisitions de logiciel : soit elles les conçoivent et réalisent elles-mêmes, avec leurs propres ressources, soit elles les acquièrent auprès de fournisseurs spécialisés. Dans le premier cas, la facture est élevée mais le résultat est (en principe) précisément ajusté à leurs besoins spécifiques. Dans la seconde hypothèse, le facteur d'échelle rend les produits beaucoup plus abordables, au prix d'une standardisation forcée.

Aujourd'hui, l'IA générative remet sérieusement en question l'argumentaire puisqu'elle autorise une efficacité et une rapidité de création sans commune mesure avec celles des professionnels, aussi aguerris soient-ils, et, par voie de conséquence, un coût extrêmement compétitif. Il « suffit » de savoir manipuler les « invites » avec virtuosité pour demander aux plates-formes du marché de mettre au point et déployer une application en quelques jours sans compromis sur les fonctionnalités attendues.

Devant une menace existentielle de cet ordre, les éditeurs – indifféremment de solutions à installer ou en services (SaaS) – doivent admettre que leur valeur ajoutée ne réside plus, comme l'a pourtant validé un demi-siècle d'histoire, dans le code, qui est totalement banalisé par l'IA. Il leur faut maintenant reporter tous leurs efforts sur la confiance que doivent inspirer les logiciels qu'ils commercialisent, en particulier quand ils assument un rôle stratégique dans les systèmes d'information de leurs clients.

Ce qu'ils peuvent défendre en la matière est ce que l'intelligence artificielle ne maîtrise pas… du moins pour l'instant. Il s'agira notamment de l'architecture et du design des produits, essentiels pour leur viabilité à long terme : une conception optimale est indispensable pour des outils qui seront amenés à rester opérationnels durant des années et à travers plusieurs vagues de transformation. Encore faudrait-il que ces disciplines – et leurs experts – restent présents dans les équipes de développement.

De manière détournée, l'actualité d'IBM et sa filiale Red Hat illustre cette réorientation de la promesse. Dans l'univers du logiciel libre, le code, ouvert à tous, détermine rarement le prix des logiciels. En revanche, la garantie apportée par une firme reconnue, en l'occurrence en termes de correction des vulnérabilités dorénavant détectées par l'IA à un rythme insoutenable, crée une opportunité pour un modèle d'affaires renouvelé (monétisé par un abonnement annuel à 1 million de dollars, apparemment).

Pour les entreprises, les années qui viennent vont exiger qu'elles redéfinissent leurs critères habituels de sélection d'une stratégie d'équipement. En pratique, le dilemme classique « build or buy » va bientôt changer radicalement de forme, jusque dans des variantes inédites (par exemple, les applications tactiques, voire jetables, créées hors de la DSI, se généraliseront). Et leurs fournisseurs vont donc se trouver rapidement sous la pression d'une équation qui se prépare aujourd'hui et se stabilisera peu à peu…

Au fil des ans, Santander s'est régulièrement appropriée les idées innovantes des jeunes pousses de la FinTech, avec plus ou moins de succès. Avec le lancement, un peu tardif pour la saison estivale 2026, d'un abonnement téléphonique international, elle confirme encore cette impression. Mais une telle approche définit-elle une stratégie viable ?

Il y eut, bien sûr, cette tentative, rapidement abandonnée, de créer un produit concurrent de Wise pour les transferts transfrontaliers. Autre exemple, plus récent, CloudPay, qui semble avoir également disparu, offrait aux entreprises une solution moderne d'avance sur salaire. Et aujourd'hui, donc, voilà une proposition pour les voyageurs résolument similaire à celle déployée par Revolut depuis plus de deux ans : la souscription et la gestion d'abonnement téléphonique mondial depuis l'application bancaire.

Développé en collaboration avec un société spécialisée (Gigs), le service s'avère classique dans son genre. Il autorise une mise en service immédiate grâce à son appui sur une eSIM (la version virtuelle des cartes SIM habituelles) et se décline en plusieurs versions aux capacités de transfert de données variables (car il est exclusivement question d'accès internet). Une fois l'option acquise, elle peut être activée à la demande en quelques gestes, selon les déplacements à l'étranger de l'utilisateur.

Sans originalité non plus, Santander vante les économies possibles pour ses clients qui ont fréquemment besoin de connectivité hors de leur pays d'origine, en comparaison des tarifs d'itinérance généralement pratiqués par les opérateurs traditionnels. Pour les espagnols et portugais ciblés initialement, l'avantage sera opérationnel hors de l'Union Européenne (en raison de la réglementation locale), mais il aura une portée plus large pour ses autres marchés, où la commercialisation est prévue à court terme.

À défaut de créativité pure (mais la réplication constitue une méthode légitime), il faut reconnaître à la banque quelques qualités dans sa démarche d'innovation. Tout d'abord, elle sait exploiter les partenariats afin d'exécuter ses projets avec une certaine réactivité et à moindre coût. Ce modèle lui permet, ensuite, de moins hésiter à y mettre un terme en cas d'échec… ce qui requiert aussi une objectivité et une discipline rares dans les grands groupes. Elle assume ainsi admirablement sa posture de suiveur rapide.

En revanche, je m'interroge sur sa capacité à sélectionner avec discernement les axes sur lesquels elle met en œuvre ses compétences. En effet, même avec toute l'agilité du monde, il n'est pas raisonnable de vouloir dupliquer toutes les idées du secteur ni de les choisir au hasard, la recherche de l'alignement avec une stratégie définie au préalable est impérative. Or, si Santander suit bien cette recommandation, sa ligne directrice ne ressort pas clairement de son parcours (ce qui me fait douter de l'hypothèse).

Car, tout en évitant de se placer à la pointe des tendances, l'entreprise prend tout de même des risques, entre autres de dérouter – voire irriter – ses clients, au-delà du seul impact financier de ses éventuelles dérives, si elle se contente d'expérimenter toutes les initiatives qui l'inspirent, sans velléités de cohérence. Enfin, il reste à poser la question qui fâche : avant d'imiter les nouveaux produits des trublions de la FinTech, ne devrait-elle pas commencer par copier leur premier différenciateur : l'expérience client ?

Au début de l'année, l'agence de communication américaine 5W a simulé des milliers de requêtes de consommateurs sur les principales plates-formes d'intelligence artificielle générative – ChatGPT, Claude, Perplexity… – afin de déterminer comment les banques sont traitées par ces outils de plus en plus populaires. Les résultats sont édifiants.

Il n'y a pas si longtemps, le seul indicateur de mesure de la visibilité numérique des entreprises était celui que fournissait le moteur de recherche de Google, qui a donné naissance à la discipline incontournable du « SEO » pour son optimisation. En quelques mois, après le lancement de ChatGPT, tout a changé et, désormais, les populations, en particulier les plus jeunes, basculent sur les nouveaux services d'IA afin d'obtenir les réponses à leurs questions, remettant en cause des années de pratiques.

Dans le but de mieux comprendre et quantifier les implications du phénomène sur le secteur bancaire (de détail et d'investissement), les équipes de 5W ont exécuté 31 500 demandes représentatives des interrogations du grand public entre janvier et mai 2026. Leur analyse a ensuite porté non seulement sur les enseignes qui sortent gagnantes de l'exercice mais aussi sur quelques critères de « raisonnement », susceptibles d'aider les institutions qui souhaiteraient commencer à renforcer leur présence marketing…

Le premier constat révèle un fort déséquilibre des citations. Même si elle est numéro 1 aux États-Unis, JPMorgan se trouve ainsi largement sur-favorisée par les applications d'IA, apparaissant plus fréquemment que ses 4 principales concurrentes combinées (Bank of America, Wells Fargo, Citi, Capital One). À l'inverse, certaines marques sont presque totalement occultées… pendant que quelques nouveaux entrants, à l'instar de SoFi et Chime, tirent leur épingle du jeu en se plaçant dans le top 10 global.

Les sources les plus souvent référencées laissent également apparaître un biais considérable puisque trois fournisseurs d'information rassemblent plus des deux tiers des mentions. Devançant les médias traditionnels (Wall Street Journal, Forbes, Reuters…), ce sont deux sites spécialisés (Bankrate et Investopedia)… et Wikipedia, en tête (avec 19,3%), qui composent ce groupe. Les domaines des banques, tous confondus, occupent une position marginale dans le palmarès (à 6,8% de citations).

Autre observation notable, les solutions d'IA testées ont la mémoire longue, que ce soit pour mettre en exergue un produit qui n'existe plus (en l'occurrence, Marcus de Goldman Sachs, qui apparait encore très régulièrement) ou pour proposer des contre-exemples sur des préoccupations spécifiques de sécurité (qui, par ailleurs, sont dominées par les grands groupes), avec des « affaires » datant de plusieurs années.

Conclusion, les banques ont devant elle un énorme chantier si elles veulent rester dans les esprits de leurs prospects et de leurs clients, au fur et à mesure de leur transition vers l'intelligence artificielle pour leurs questions du quotidien. En outre, elles devront à la fois soigner leur visibilité et s'assurer que les informations restituées sont toujours d'actualité. Enfin, l'enquête de 5W fait aussi ressortir d'immenses disparités de traitement entre les plates-formes : la même solution ne fonctionnera pas partout.

Dans les entreprises du secteur tertiaire, l'intelligence artificielle s'avère bien adaptée à l'exécution des tâches historiquement réservées aux employés inexpérimentés et l'impact sur les recrutements commence à s'en ressentir. Alors Gartner s'interroge sur les moyens d'adapter les pipelines traditionnels de formation des débutants ainsi menacés.

Alors que l'adoption massive de l'IA ne produit encore que rarement des résultats probants – seulement un cinquième des 95% organisations concernées déclarent en avoir tiré une valeur significative –, 22% des responsables de ressources humaines interrogés au cours du dernier trimestre de 2025 confirment que, dans au moins un département, les embauches de personnel pour les positions juniors ont déjà été totalement interrompues en raison des initiatives d'automatisation engagées.

Le raisonnement est trivial. Les parcours d'apprentissage des nouveaux arrivants, notamment dans les métiers intellectuels, passent par la réalisation des opérations simples et répétitives préparatoires à la mise en œuvre de l'expertise de leurs aînés. Or leur nature rend ces tâches propices à leur prise en charge par l'intelligence artificielle. Hélas, comme je l'ai souligné par le passé, comment les experts de demain apprendront-ils s'ils n'ont plus de place dans l'entreprise au début de leur carrière ?

Au mieux, et dans un premier temps, les firmes devront faire appel à des compétences externes, plus onéreuses et plus volatiles, afin de compenser la disparition de leur vivier de talents cultivé en interne. Au pire, et, à défaut de changement de méthode, de manière inévitable, elles ne trouveront plus les individus correctement formés dont elles ont besoin… et rien ne garantit (heureusement ?) que, à ce moment de rupture, l'IA aura atteint une maturité suffisante pour assumer les rôles correspondants.

Concrètement, les directions de ressources humaines n'ont donc guère d'autre choix que d'entamer une transformation profonde des pratiques en vigueur vis-à-vis des débutants. Les analystes de Gartner leur proposent trois approches possibles, qu'il faudra certainement combiner pour un maximum d'efficacité (et un minimum de perturbations dans la vie de l'entreprise), en prenant en compte simultanément l'évolution à long terme des compétences requises à l'ère de l'intelligence artificielle.

La priorité portera d'abord sur l'identification des fonctions que les jeunes recrues sont à même d'assumer une fois que celles qui leur étaient dévolues jusqu'à présent sont assignées à l'IA. Il s'agira fréquemment d'interagir avec cette dernière au service de capacités critiques. Le déficit de formation, qui ne sera pas comblé de la sorte, imposera ensuite de développer des méthodes d'apprentissage dédiées. Enfin, l'ensemble devra être entouré d'un filet de sécurité, constitué d'outils, d'accompagnement et de réseautage, de manière à limiter les risques d'erreur durant ces phases initiales.

Nombre d'organisations s'emparent des promesses de l'intelligence artificielle sans prendre le moindre recul et, outre qu'elles oublient de définir les critères objectifs et mesurables de succès, ne considèrent pas toujours les conséquences de leurs choix à des échéances lointaines. Les impacts considérables de la technologie, sur toutes les dimensions de leur fonctionnement, dont la gestion des effectifs et des talents, rendent pourtant absolument indispensable de l'intégrer dans une perspective stratégique.

Comme tant d'autres banques dans le monde entier, CIBC annonce le déploiement d'une plate-forme propulsée à l'intelligence artificielle destinée à décharger ses conseillers – pour tous les segments de clientèle, y compris patrimonial – de leurs tâches administratives et leur libérer du temps de la sorte pour l'accompagnement personnalisé.

La ritournelle du collaborateur « augmenté » est désormais bien rodée dans les entreprises et celle qu'entonne la banque canadienne ne déroge pas aux standards. Les outils d'IA mis en place au service des employés sont là pour assumer leurs basses œuvres, notamment les actions répétitives et à faible valeur ajoutée qui leur font perdre du temps quotidiennement. Et, en filigrane, le message se veut rassurant : il n'est pas question de vous remplacer mais, avant tout, d'améliorer le service aux clients.

Mais, au fait, quelles sont ces corvées si rébarbatives dont les robots peuvent soulager les humains qui ont tellement mieux à faire ? CIBC fournit une réponse spécifique dans sa communication officielle : il s'agit de la collecte d'informations clés partagées durant un entretien, la génération d'un compte-rendu des échanges, la préparation de la documentation de suivi… En résumé, ce sont les phases d'enregistrement de la connaissance du client, essentielles pour la continuité et l'« intimité » de la relation.

Formidable… mais, comme d'habitude, je m'interroge (naïvement ?) sur la valeur réelle de cette captation d'information quand les conseillers, dans leur majorité, ne l'exploite pas lors de contacts ultérieurs, préférant reprendre la conversation à zéro plutôt que de faire l'effort de se ré-approprier un historique potentiellement long. A minima, la mise en place des solutions d'intelligence artificielle devrait être complétée de campagnes de formation non à son adoption mais aux bénéfices à en tirer pour le client.

En réalité, l'objectif consiste plutôt à alimenter les automates avec cette matière première probablement trop riche pour les collaborateurs, afin de leur permettre d'anticiper les attentes des individus qui contactent leur banque, de les orienter vers la meilleure solution, de répondre à leurs inquiétudes… Donc, sinon de prendre matériellement la place du salarié en charge des interactions, à tout le moins, de réduire son autonomie, sous prétexte de lui faciliter l'exercice de son métier.

En tout état de cause, la promesse du surcroît de temps accordé à chaque client grâce à l'assistance de l'IA est biaisée. À moins qu'une sérieuse remise en cause des pratiques existantes ne soit aussi à l'ordre du jour (mais elle serait bien secrète !), les intéressés n'auront pas plus de demandes qu'aujourd'hui et elles resteront traitées selon les processus habituels. Les précieuses heures gagnées seront plutôt mises à profit pour, comme toujours, gonfler les portefeuilles des conseillers et accroître leur productivité.

Enfin, quelle que soit la véritable nature de la transformation opérée (chez CIBC comme chez ses consœurs), je m'étonne que ne soit jamais abordé le sujet de la mesure des résultats. Peut-être n'est-ce pas un élément digne d'une annonce initiale… mais les institutions financières qui ont lancé ce genre de démarche depuis plusieurs mois n'ont-elles pas quelques premières données de succès à présenter, qui validerait l'hypothèse jusqu'ici théorique d'une optimisation de l'accompagnement des clients ?

L'intelligence artificielle s'installe dans tous les recoins des entreprises mais, en dépit de la conscience globale de leur existence, les risques qu'elle crée ou qu'elle aggrave sont aujourd'hui difficilement assurables, notamment en raison de leur nouveauté. En attendant mieux, Aon commercialise donc un service de diagnostic et de prévention.

La vitesse d'introduction de l'IA dans les organisations constitue un des problèmes les plus critiques pour leurs dirigeants et autres parties prenantes, tout comme, de plus en plus, les instances réglementaires, qui se préoccupent des dangers, parfois systémiques, qu'elle représente, menaçant leur bon fonctionnement. En particulier, la dispersion et l'hétérogénéité des initiatives lancées dans une certaine précipitation sont des facteurs de complexité accrue pour toute velléité de supervision.

Dans cette perspective, le premier mérite de la démarche proposée par Aon est de procurer à ses clients une vue extensive sur le sujet. Elle porte sur deux volets complémentaires. D'une part, dans un exercice centré sur l'interne, elle examine et évalue la maturité de l'entreprise dans sa politique générale et dans ses pratiques autour de l'IA : les éléments de gouvernance, le pilotage du cycle de vie, les processus spécifiques, les modalités de contrôle… qui déterminent son niveau de maîtrise.

D'autre part, d'un point de vue plus externalisé, il s'agit de mesurer l'exposition réelle de la firme aux risques qu'elle encourt, en fonction de son secteur d'activité, de ses usages, de son contexte… Les résultats prennent la forme de scénarios personnalisés, cartographiés de manière à souligner les domaines fonctionnels les plus sensibles. Ces derniers, confrontés au test de maturité, permettent finalement de compléter l'analyse avec des préconisations en vue de réduire les principales menaces repérées.

Au-delà du produit distribué aujourd'hui – susceptible d'intéresser les responsables inquiets des progrès désordonnés de l'IA dans leur organisation, ne serait-ce que par rapport aux réglementations qui se mettent en place progressivement (et qui entrent explicitement dans son périmètre) –, l'« AI Risk Diagnostic » est également un moyen pour Aon d'accumuler une mine d'information sur l'état des lieux de l'intelligence artificielle dans les entreprises et ainsi préparer une future stratégie d'assurance.

Car si la connaissance de la situation existante et la préparation d'un plan de prévention sont des étapes importantes pour les firmes, la souscription de garanties dédiées prenant en charge la multitude de risques induits par l'IA deviendra rapidement incontournable. Hélas, pour l'instant, de telles solutions semblent hors de portée, tant les mises en œuvre sont diversifiées et mal recensées, ouvrant le champ à des sinistres potentiels impossibles à répertorier et quantifier avec suffisamment d'exhaustivité.